西北大學后勤社會化改革歷程回顧

摘要:對西北大學后勤社會化改革十年來的經驗與成就進行了全面總結，闡述了改革采取的主要做法和具體實施步驟，總結了十年來后勤社會化改革取得的成功經驗和不足之初，并對改革中遇到的困難和問題進行了分析。

關鍵詞:高校;后勤;社會化改革

中圖分類號:G48文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)33-0304-03

引言

西北大學創建于1902年，現有25個院系、71個本科專業，84個博士學位授權點，152個碩士點。學校現有北校區、桃園校區、南校區三個校區，總占地面積2 360余畝，建筑面積81.3萬平方米。現有教職工2 400余人，在校學生24 000余人。

根據國辦發[2000]1號文件《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》我校后勤改革從大局和長遠出發，抓住高等教育大發展的機遇，解放思想，深化改革，走出了一條后勤管理與服務的改革創新之路。

一、改革進程

(一)領導掛帥，優選干部，實現后勤社會化改革的突破

2000年，成立了由校長任組長、分管后勤工作的副校長任副組長，各相關職能部門負責人參加的后勤改革領導小組，領導小組充分調研高校社會化改革進程，結合本校實際，制定出臺《西北大學后勤社會化改革實施方案》。同時，面向全校公開選聘了一批經驗豐富，開拓創新的管理干部團隊，負責《方案》的具體實施和推進，為我校后勤社會化改革開創了良好局面，為后勤的發展奠定了堅實的基礎。

(二)改革管理體制，制定配套政策

1.構建了甲乙方管理體制

學校根據國家和陜西省關于高校后勤改革要求，組建后勤管理處，成立后勤服務集團，集團總部設經理辦公室、財務部、人事部，下設校園管理中心、動力服務中心、新區生活服務中心等14個服務實體。后勤管理處代表學校行使甲方管理職能，對集團各項服務進行監督、核算、管理。后勤服務集團作為乙方按照獨立核算、自負盈虧、自主經營、自我發展的企業化經營管理模式運行。后勤服務集團現有正式職工202人，臨時用工1 000多人。

2.建立了激勵競爭的人事管理機制

在人員分離上，除“小機關”后勤管理處的人員外，原后勤管理處機關及各服務單位的在編在崗職工成建制劃歸后勤服務集團，集團實行總經理負責制，經理由學校聘任，各中心負責人由集團自行聘任，報校組織部備案。后勤服務集團員工按照“公開招聘、雙向選擇、擇優錄用” 的原則競爭上崗，采取“老人老辦法，新人新辦法”的人事制度，集團每年按50%的比例向學校上交后勤服務集團的“老人”工資。對于集團因工作需要自主招聘的人員，按照“新人新辦法”，采用勞動用工合同制進行管理。

3.建立了企業財務管理機制

改制后后勤服務由學校行政撥款轉變為契約式服務收費，由后勤管理處對服務價格進行測算，并代表學校與后勤集團簽訂各項服務協議，約定服務項目、服務標準及服務價格。平時對各項服務的執行情況進行考核監督，年底時按照服務協議約定進行服務費用核算，由學校財務部門進行支付。從而形成了市場驅動、自主經營、有償服務的新機制。集團設立了獨立的財務機構，按照“統一領導、集中管理、分戶立賬、學校監督”的管理模式，即:集團經營范圍內的所有財務工作由集團財務部統一管理，按各服務中心分戶立賬進行收支管理，學校后勤管理處和審計部門，對后勤集團財務工作進行指導和監督。

4.建立了資產兩權分離的管理辦法

為確保改革的穩步進行，學校成立了清產核資小組，對后勤服務集團的各項資產詳細核查登記在冊，明確了后勤改制前所有固定資產的所有權屬于學校，將后勤資產的使用權整體移交給后勤集團，實現了資產的所有權和使用權分離。

(三)加大經費投入，改造基礎設施，提高后勤服務的物質裝備水平

工欲善其事，必先利其器，后勤改革的發展，需要有良好的物質保障。在后勤社會化改革以前，學校基礎設施條件較差，給后勤改革帶來眾多不利影響。自2002年以來，學校投入大量資金對后勤設施進行改造。改造擴容配電室五個，新建配電室兩座，在全校安裝了IC卡計量電表，投入資金對學生食堂、學生公寓進行改造，新建高標準的垃圾處理站一座，投資2 060萬元新建天然氣鍋爐兩座，進行十幾項大的校園環境改造項目，增添綠化景點和休閑場所，改造面積4萬平方米，新增綠地3萬平方米。以上措施取得了明顯成效，水電暖等能源供應保障到位，極大地改善了師生的工作、學習和生活環境，充分發揮了后勤服務育人、環境育人的作用，為后勤改革的順利推進提供了強有力的物質保障。我校連續四年獲得區“綠化先進單位”，2007年獲得“西安市綠化先進單位”。

(四)挖掘利用社會資金，積極探索改革新路

2003年我校開始建設南校區，在建設資金短缺的情況下校引入陜西國信投資有限公司投資建設學生食堂10 213平方米、學生公寓87 783平方米，2006年引入陜西漢林實業有限公司投資建設學生綜合活動服務中心12 430平方米。嘗試利用社會資金建設高校后勤基礎設施，經過一段時間運行，其企業化的運行方式與學校以教育服務為主的管理方式尚有差距，不利于學校穩定安全工作，因此經學校反復論證對以上項目進行回收學校管理。此次引入外資建設后勤設施的嘗試，雖不是很順利，但解決了當時學校建設資金短缺的燃眉之急，提供了擴招學生的住宿生活保證，也是我校后勤社會化改革的有益嘗試。

二、改革的效果和成績

目前，西北大學的后勤社會化改革已走過十個年頭，十年來，建立了新的后勤管理運行機制，學校后勤的運行效率、服務質量和保障能力不斷提高，為高等教育的迅猛發展作出了突出貢獻。

(一)保障了學校連年擴招對后勤服務的各項要求，促進了學校管理重心向教學科研轉移

改革以前，全校在校生6 000多人因為設施、服務、效率等方面的不足，學校師生對后勤意見很多，是令許多學校領導頭疼的工作。社會化改革以后，在校人數達到24 000人，較原來增加了3倍，但由于不斷完善的各項后勤設施給學校創造了良好的教學、科研、生活環境;“自負盈虧、自主經營”的新型后勤服務運行機制督促后勤服務人員從服務態度到服務效率的全面轉變;科學的管理手段，規范的管理程序促使各項服務更為全面人性化，全校師生對后勤工作的滿意度不斷提高，后勤服務開始進入到一個良性循環的軌道中，不再是學校發展的瓶頸，順利實現了學校領導管理重心向教學科研的轉向。

(二)改善了后勤服務質量，提升了學校整體辦學水平

1.適應改革潮流，轉變思想觀念，服務質量明顯提高

后勤服務集團通過職業道德培訓、崗位技能培訓、“文明窗口”競賽等活動提高服務質量，使集團全體員工充分認識到服務決定生存，質量決定發展的改革要求，在職工中樹立起競爭意識、服務意識、經營意識。同時，集團為職工配發了新工作服，佩戴工作牌，著裝整齊，文明禮貌的集團新形象樹立了行業新風。集團從上到下增強了活力和凝聚力，為全校提供了堅實的后勤保障。特別是面對2002年百年校慶、2003年抗擊非典、2004年本科評估、2006年接收南校區學生食堂和公寓管理權、2007年至今仍在繼續的平抑食堂物價等非常時期時，后勤廣大干部和職工顧全大局、克服困難、努力拼搏，為學校發展提供了堅實的后勤保障，出色地完成了各項任務，贏得了全校的贊同。

2.內練全員素質，外樹企業形象，創建良好的企業文化環境

隨著后勤改革的不斷推進，集團在苦練服務質量的同時更注重企業文化的建設，建立“關愛特殊困難后勤職工、關愛聘用合同工、關愛服務對象”的“三關愛”的工作新機制;投入近30萬元，為外聘人員建設臨時職工宿舍樓，解決臨時職工后顧之憂，使他們安心本職工作。集團還對水、電、物業、維修等各個技術工種的技術工人提供技能培訓，為他們的學習和提高創造良好環境。2007年，后勤服務集團成功舉辦《祖國贊長征頌暨后勤服務集團成立六周年》文藝晚會，節目均由后勤職工參與演出，形式新穎，內容豐富，充分展示了后勤干部職工的新面貌，取得巨大的成功。科學的管理使后勤工作不斷傳來喜報，2006年飲食服務中心在“中國高校烹飪技術大賽”取得了一金、一銅的優異成績。五個學生餐廳被西安市衛生局授予“食品衛生量化分級管理A級單位”的稱號，兩個學生餐廳被教育廳評為“標準化食堂”。幼兒園獲陜西省教育工委“三八婦女巾幗崗”稱號，2005年，我校后勤工作被中國高教學會后勤研究分會評為“全國后勤社會化改革先進單位”等榮譽。

(三)培育了后勤綜合實力，增強了集團發展潛力

1.全力以赴，發揮優勢，多種渠道發掘經營潛力

從2001起，后勤服務集團積極籌措資金，共投資近3 000萬元，新建設學生公寓2 2671平方米，為學生宿舍樓安裝了暖氣，建設2 000余平方米的集味園餐廳，改造學生食堂，進行賓館裝修改造，改善幼兒園教學和環境條件等。集團在抓住校內市場的同時也積極拓展校外服務市場。2002年租賃安康市西安辦事處成立學苑賓館，這也是后勤集團按企業機制運行通過開拓市場參與市場競爭，增強集團實力的有益嘗試。同時，后勤集團積極參與周邊經營項目的開發和建設，引入外來資金先后進行了桃園校區東門外營業用房開發、北校區北圍墻經營房的開發建設項目。

2.開放市場，平等競爭

2005年，南校區正式投入使用，按照新校區新管理的思想，學校將教學樓的物業服務和校園環境衛生兩項服務項目面向社會進行公開招標，最終由后勤服務集團和方瑞物業管理公司各中標一部分。兩家企業在工作中你追我趕，取長補短，共同進步，形成良好競爭氛圍，不僅使服務質量大幅提高，也降低了服務成本，效果顯著。后勤集團通過走出去，請進來，與社會企業公平競爭，培育了綜合實力，增強了發展潛力。

三、后勤社會化改革主要的經驗與體會

(一)堅持按新機制運行，“剝而不離”較為符合我校目前的實際

改革之初，我校遵循的“穩定為主導，機制有創新”的改革思路，根據本校實際，不倉促追隨大流，不盲目注冊獨立法人公司，采取剝而不離，注重機制轉換的改革路線，使后勤服務集團適應改革體制，不斷增強企業自身實力，逐漸適應市場發展。現在看來，高校后勤有許多特殊因素，完全按企業化機制運行必然受到穩定安全的壓力，服務價格不能完全和市場接軌。我校這種“剝而不離”，大部分在體制內，一部分在體制外的改革方式，更有利于學校管理與支持，也有利于集團持續發展，應是符合我校實際的改革經驗。

(二)經費有保障，按價值規律辦事才能保障高校后勤健康持續發展

一方面，我校在后勤基礎設施改造方面投入了較多的資金，另一方面，按照不同的服務標準進行核算支付服務費用，實現了權力與義務的有效結合。相比之下，學校確實比改革前多支付了費用，但師生享受到了較為優質的服務，后勤集團通過服務獲得了必要的成本補償和勞務收益，這種機制的順暢運行保障了后勤工作健康持續的發展。

(三)石穩則大步前行，石滑則站穩腳跟，后勤社會化改革需要有進有退

改革就是探索，后勤社會化改革也不例外，后勤社會化改革就是摸著石頭過河，沒有現成經驗，也沒有固定模式，需要全國高校在改革過程中自行摸索和總結。但不論采取哪種方式，都應充分考慮到改革的復雜性，過程的反復性。在目標明確，政策支持的情況下，我們應大步前行，推進改革;在政策不明朗，前行受阻力的情況下，我們也要善于分析，穩扎穩打，把握好發展動態。

四、改革中的困難與問題

(一) 深化改革舉步維艱，需政府明確指向

高校后勤社會化是政府指導下的一項重大改革，后勤社會化以來，已近十個年頭，各地各校均經歷一場深刻的改革變革，也取得了不少寶貴的經驗和教訓，從剛開始的上海模式到武漢模式再到后來的因地制宜因校制宜，到底哪一種改革方式符合高校的真實需要，也是到了該總結分析的階段了，高等教育事業屬于社會公益性事業，政府要擔負起主要責任，充分發揮宏觀調控、正確導向和經費投入主渠道的作用，認真調研這十年來高校后勤社會化改革的成績與經驗，分析總結，重新明確高校后勤社會化的目標、內涵。

(二) 相關政策不健全，發展環境困難，急需政策支持

高校后勤社會化改革是一項復雜的社會系統工程，它涉及許多方面，單靠高校和教育部門是不可能實現的，需要國家和地方政府發揮主導作用，根據高校后勤社會化不同時期的需要，協調有關部門，在經費扶持、規費減免、資源配置等方面制定和落實相應的優惠政策，保障高校后勤的公益性和社會屬性，扶持高校后勤實體發展壯大。對當前高校后勤社會化改革面臨的新情況和新問題，政府要高度重視，用政策、法規和制度進行規范和引導。

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Review of Logistic Socialisation Reforms in Northwest University

ZHANG Li-ling

(Northwest University，Logistics Management Division，Xi'an 71006，China)

Abstract: In this paper，Northwestern University，the reform of the socialization of logistics experience and achievements of the past decade has conducted a comprehensive summary of the reform set out to be the main approach and the specific implementation steps，summed up the decade，the reform of the socialization of logistics experience and lack of success in the early days of and the reform of the difficulties and problems encountered were analyzed.

Key words: university logistics; social reform

[責任編輯 魏杰]