王傳福的貪吃蛇游戲

巴比9月底的中國之行，讓那些緊攥錢袋的中國富豪緊張不已，卻讓王傳福賺了個盆滿缽滿。巴比在中國的3天行程里，除了5個小時的慈善晚宴，其他時間全部“貢獻”給了王傳福和他的比亞迪。

短暫的喧嘩背后，比亞迪的第一次經銷商危機還在等待他的處理。

能夠讓全世界最富有的兩個人同時為比亞迪大做廣告，這起碼說明，在品牌的國際化運作上，王傳福已在中國汽車業樹立起了一道世界級的標桿。從模仿豐田花冠的F3起步，比亞迪汽車能否從“山寨”之路駛向世界品牌?

品牌的渴望

王傳福所有夢想的起點，都來自于電池，汽車當然也不例外。

2003年，比亞迪宣布進軍汽車業時，王傳福說:“我下半輩子就干汽車了。”幾乎沒有人看好王傳福這一近乎瘋狂的舉動，基金經理們對王傳福直言，如果比亞迪執意要做汽車，他們將大量拋售比亞迪的股票，直至“拋死為止”!果然，就在比亞迪宣布完成對秦川收購的兩天時間里，比亞迪迎來了基金機構的“洗倉”，市值蒸發了近27億港元。

當時，比亞迪在電池領域已做到了世界第二，在手機配件方面也做到了相當大的規模。但一個問題也出現了，這些業務做得越大，比亞迪就越擺脫不了對客戶的依賴。對于當時的比亞迪而言，發展的天花板已是觸手可及。

正是這種困境，堅定了王傳福借汽車轉型的決心。從電池到汽車，看起來似乎沒有任何交集，外界的質疑也主要集中于此。但王傳福不這么看，他對外稱比亞迪做汽車的最終目標是要做電動汽車。王有著自己的想法，比亞迪已是電池專家，一旦學會了造車，就可以實現二者的結合，“造塊大點的電池裝到汽車上去”。

王傳福的這一說法，外界解讀為其投資轉移的借口。事實上，這一解釋只給出了比亞迪造汽車的部分原因，另一個更根本的原因是王傳福想借此在市場上打造比亞迪品牌。

從做電池開始，王傳福就深刻地感受到了將世界產業發展均勢與中國的比較優勢相結合所能產生的巨大效益。王傳福不甘心讓比亞迪的成功模式僅僅局限在OEM的框架里——在手機產業失落的品牌夢想，王傳福要借汽車產業來實現。

這一點，從比亞迪的第一款車F3的上市安排中得到了充分的體現。為了讓F3一炮打響，同時也為了讓比亞迪品牌深入市場，比亞迪采用了獨創的分站巡回上市模式。從2005年9月到2006年5月，比亞迪花了8個月的時間，先后在14個城市舉辦了14場上市儀式。

如此精耕細作，比亞迪是要為比亞迪品牌和F3這款產品創造更多與消費者接觸的機會。正如比亞迪汽車銷售公司總經理夏治冰所言:“在做汽車之前，比亞迪只是一個B2B意義上的品牌，正是汽車，確切地說是F3的成功，才讓比亞迪最終成為了一個消費者眼中的品牌。”

“山寨”化崛起

深圳，是世界手機制造中心，是“山寨之都”。任何一款市場前景看好的品牌手機甫一亮相，立馬就能在深圳找到仿制品，而且往往還能根據中國人的消費習慣進行了升級創新。

比亞迪長期浸淫于深圳的手機產業，對這種山寨文化可謂駕輕就熟。F3一經推出就處于“山寨”的質疑聲中:不僅外觀與豐田花冠如出一轍，而且部分零部件甚至還能與花冠通用!以至于至今不少F3的車主會將比亞迪的車標換成了豐田的。

F3只是個開始，此后推出的F3R、F6、F0一直到最近推出的M6，無一不有山寨之嫌。一開始，比亞迪面對這種質疑時還在小心翼翼地進行辯解，后來發現，一旦被稱為“中國版花冠”或是“中國版大霸王”，他們在做產品推廣時反倒省事多了。于是，他們干脆自己給自己貼起了一個某某車型“中國版”的標簽。

不過，與一些山寨手機只要利潤不要品牌不同，比亞迪的“山寨”之路從一開始就是一個跟其成本領先策略結合在一起的策略體系。

對于“山寨”的指責，王傳福則稱之為“站在巨人的肩膀上”:“我們大量使用非專利的技術，非專利技術的組合集成就是我們的創新。”

從電池研發到汽車制造，王傳福一直對所謂的“專利”嗤之以鼻:“一種新產品的開發，實際上60%來自公開文獻，30%來自現成樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研發實際上只有5%左右。”

這是一種區別于從基礎研究、應用研究到市場測驗，再到市場推廣按部就班流程的非常規策略，比亞迪稱之為“逆向研發”。瞄準世界先進的車型，把先進的汽車樣車買來拆開，加以測量、分解、檢測，研究其結構，試驗其性能，分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的改一改。這樣既規避了專利陷阱，又大大縮短了與先行者的距離，能以最短的時間、最快速度追趕上先行者。

正是基于這種認識，比亞迪在研發方面也用上了其成本領先策略賴于實現的“人海戰術”。王傳福多次強調這些低成本研發人員的優勢:“比亞迪有個‘301’的提法，就是以300%的工程師人數換取1%的領先，實際上不可能僅僅領先1%。我們把這些精英綁在一起，以300%的數量與競爭對手對抗，能不領先嗎?”

新能源藍圖

如果僅靠“山寨”手法和一個汽車夢想，王傳福當然無法打動巴菲特。王傳福打動股神的，是基于新能源技術和中國制造優勢基礎上的一個龐大的新能源產業藍圖。

先做電池再做汽車，然后再造塊大電池裝到汽車上，這是王傳福描繪的新能源汽車藍圖。在這個藍圖里，王傳福幾乎用上了比亞迪的所有產業基礎:汽車是載體，電池解決的是儲能問題，做電子配件的基礎又可以進一步幫助解決動力傳輸和充電設備的問題。

在此基礎上，王傳福再進一步，以電池的儲能技術和電動車充電站的充放電技術為基礎，比亞迪又開始了在家庭能源系統和蓄能電站等新能源服務領域全面拓展。這也正是今天比亞迪多次提及的IT、汽車和新能源三大產業群的淵源所在。

在這個藍圖里，人們可以清晰地看到貫穿于其中的技術主線，但往往容易忽略另外兩條被王傳福同樣看重的主線:制造和品牌。

將投資巨大的全自動生產線拆解為以人工操作為主的流水線，靠自制的夾具和人手取代昂貴的自動化設備，這是比亞迪在電池領域迅速崛起原因之一。這種以人工取代自動化設備的模式，后來在比亞迪的各個產業群上不斷地被復制、改進。同時，王傳福還將這種經驗進一步延伸到整個供應鏈體系，大到汽車模具小到汽車上的水箱，只要在王傳福看來是勞動密集型的產品，比亞迪都會自己做，這也就是王傳福所說的供應鏈“垂直整合”。

如果說洞悉制造的秘密讓比亞迪贏得了成本領先的優勢，那么，對品牌的悉心經營則是王傳福手上的另一把利刃。

盡管“BYD”三個字母組合并不為汽車界看好，但王傳福卻從沒有想過拋棄這三個字母，還費盡心思將比亞迪此前藍白相間的車標換成了這三個字母。王傳福要塑造的是比亞迪在新能源領域一脈相承的技術專家形象。盡管比亞迪在消費市場上的品牌是從汽車產業發端，但王傳福仍然要讓它回歸到這個形象的歷史起點。

而在品牌的國際化提升方面，除了借重巴菲特，王傳福還另有高招。就在此前不久，比亞迪與戴姆勒達成合資協議，協議的亮點在于，除了雙方將共同研發和生產電動車外，雙方還將聯手創立一個區別于比亞迪與奔馳的全新高端電動汽車品牌。這對比亞迪品牌而言，本身就是一次巨大的形象提升。

加法與減法

讓巴菲特和比爾·蓋茨在這個時刻高調肯定比亞迪，對于王傳福來說，這不僅是品牌的國際化推廣良機，順帶著也能幫比亞迪進行一次危機公關。

在巴菲特到來之前，比亞迪正遭遇一輪空前的危機，先是西安二廠項目因違法占地被國土部查處，接著因汽車銷售環比連續下滑而不得不將全年目標從80萬輛下調至60萬輛，隨后，比亞迪經銷商退網事件又鬧得沸沸揚揚。

這種氛圍，甚至連國外媒體都紛紛猜測巴菲特此行將會對比亞迪采取的行動，比如有消息稱巴菲特將會批評比亞迪并且有可能減持比亞迪的股份。不過，巴菲特此行不僅沒有減持比亞迪的股份，還出乎人意料地拉來比爾·蓋茨一起，全程為比亞迪站臺助威，對于比亞迪的發展前景，更是不吝溢美之辭。尤其是與全國經銷商共進晚餐之舉，似乎專門就是針對經銷商的退網風波而來的。

巴菲特的力挺，不僅幫助比亞迪化解了眼前的危機，同時也成為了比亞迪最好的廣告，借此，比亞迪的品牌形象似乎又提升到了一個全新的高度。就像股神入股比亞迪后，比亞迪的汽車廣告語都改成了“股神巴菲特的選擇”，不知道此事之后，比亞迪汽車的廣告語會不會又變樣，成了“股神巴菲特、首富蓋茨的共同選擇”。

不過，對于王傳福來說，危機的根源仍未化解。比亞迪在汽車產業的成功，主要功勞在于F3的創紀錄的產銷規模。但在F3之后，比亞迪新推出的車型除了F0表現優良外，其他車型的成績并不樂觀。在這種背景下，比亞迪沒有靜下心來夯實根基，仍然多路出擊，進入了包括新能源服務、LED電燈等多個領域。現在從比亞迪內部流露出的信息甚至稱比亞迪已計劃進入競爭十分激烈的家電領域。

王傳福正在開始一場貪吃蛇的游戲。

另一方面，相比王傳福規劃的新能源藍圖，比亞迪在電動車方面的動作一直落后于外界預期。混合動力車F3DM盡管幾次推遲上市，效果卻仍不理想，純電動車E6也只是以出租車的形式在深圳進行試驗。反倒是在傳統的燃油動力車上，比亞迪繼F3之后接連推出了眾多車型，讓人不禁懷疑:比亞迪到底是要成為燃油動力汽車的生產商，還是電動車生產商?

或許，這些都是王傳福眼中看到的機會。但是，如果比亞迪想在世界品牌的道路上走得更遠，除了借助巴菲特的力量，王傳福還必須學會取舍:除了做加法，還要學會做減法。貪吃蛇，不可能一直貪吃下去。