IT技術促進企業合作

眼下，合作在企業中很流行。合作需要IT部門提供系統、工具和程序，將這個模糊概念變成現實。

但是，說到技術人員自身的合作，又是何種情況?

IT人員背負著不善合作的名聲。比如說，IT人員傳統的形象就是一個人呆在小隔間里埋頭工作，這需要改變。弗雷斯特研究公司研究高效應用開發團隊的分析師Jeffrey Hammond說:“這主要取決于IT人員在什么樣的企業工作。”

Hammond說:“在任何一家企業，IT人員重視什么，就會得到什么。”而在過去，許多IT部門不重視合作，而是以命令和控制的方式開展工作。他說:“這種結果導致企業埋沒了許多員工的合作能力;更要命的是，同時也埋沒了他們的創造能力。”

這已經成為了一個問題。因為高效合作在企業中必不可少，信息技術部門必然受到影響。隨著IT部門精簡人員，低層技術崗位外包或被托管服務所取代，剩下來的IT員工(常常遍布全球各地)不但要與業務部門緊密合作，還要彼此共享知識，以免白費力氣做重復工作。

Hammond表示，盡管都說與IT員工難以合作，但實際上他們可以與其他部門一樣具有合作精神。Hammond在一項針對應用開發人員的調查中發現，近一半的調查對象稱自己在工作之外編寫代碼;20%的調查對象稱自己參與過開源項目。他說:“這表明IT人員有興趣合作。”

怎樣才能讓IT員工培養出這種積極合作和創造的心態?以下是幾家公司在這方面的成功故事。

矩陣式管理

應用材料公司(Applied Materials)是一家總部設在加州的半導體設備制造商，年收入達50億美元。這家公司正在竭力改變IT員工的溝通方式。

在過去的四年中，應用材料公司全面改組IT部門，旨在降低成本、提高服務水平、推動企業轉型。

CIO Ron Kifer把IT員工的數量減少到250人，2006年的時候，該部門有580人。他把大部分普通的IT工作外包出去，剩下的員工全身心撲在增加價值或創造收入的戰略性工作中。

全面負責IT運營的企業副總裁兼代理CIO Jay Kerley表示，最近，IT部門將把幾個不同區域、不同部門獨立運作的模式改成全球整個IT團隊統一運作的模式。“IT員工必須能夠隨時進行合作，”Kerley說:“他們要懂得在全球化的環境下與客戶進行溝通。”

他解釋，這意味著企業文化要從傳統的“命令和控制”管理變成“矩陣式管理”:旨在把IT部門的人員調動起來——不管他們在管理層扮演什么樣的角色——從而解決問題。

矩陣式管理發揮的作用是:員工可順暢地表達想法、與團隊其他成員積極溝通并討論問題。他表示，這需要員工比較自信、成熟;而這類行為在傳統的管理體系中得不到鼓勵。

為了成功地實施這個體系，Kerley需要對目前的溝通模式摸底。于是今年初，他調查了IT人員，詢問他們需要信息或者項目幫助時會做什么。

他根據調查結果描繪出一張溝通渠道圖。在這張圖上，不但清楚地描繪出傳統管理鏈上的溝通渠道，還標明了充當溝通渠道樞紐的人員。用Kerley的話來說，這些人是“高度互聯的人”。他們中的一半是經理層面的人，其余的人則是隨時可求助的基層員工。

Kerley組織了其中的12個人，討論如何矩陣式地合作。大家一致認為，一些IT員工受到語言和文化上的阻礙，另一些人則缺乏自信，被溝通技能所制約。

比如說，雖然整個公司都說英語，但英語不是母語的一些員工可能聽不懂某些術語，因此需要鼓勵他們在不明白的時候敢于說出來。Kerley表示，日本員工有時候不愿在開會時暢所欲言，因為在日本的傳統管理文化中，公開討論想法并不多見。

為了克服這些溝通上的障礙，管理班子開展了一項名為高級發展規劃的項目，致力于為所有員工提供個人輔導。Kerley說:“我們和員工聊起對方的職業生涯、工作環境所發生的變化，以及如何有效地進行合作。我們重申了這一點:這些變化已成定局，員工必須適應。”

應用材料公司還啟動了領導力培養計劃:每40名IT員工為一組，接受Steve Finnerty的輔導。

Kerley說，Finnerty之前擔任過卡夫食品公司的CIO和江森自控公司的信息系統主管，他對輔導工作很熱心，又有這方面的豐富經驗。所以，盡管輔導員工并不是Finnerty正式工作的一部分，可Kerley還是讓他幫助開展內部領導力培養計劃。

這項為期10個月的計劃旨在培訓IT員工，讓他們學會與同事或者企業的其他部門合作，實現共同目標。公司還保證表彰合作特別成功的人員，獎賞“充分體現矩陣式合作核心價值”的員工。

此外，應用材料公司還改變了過去以美國地區為中心的做法，而是更多關注國外員工的需求。公司啟動了一項名為Applied Anywhere的非強制性計劃，保障員工能夠在任何地方辦公。

Kerley表示，雖然這項計劃旨在滿足不同員工的不同需求，但主要益處之一是讓全球各地的員工都能夠順暢溝通，又不打破工作與生活之間的平衡。比如說，應用材料公司在印度的員工再也不必上午9點回到辦公室，參加在加州總部召開的網絡會議或電視電話會議。借助Applied Anywhere，他們可以在家辦公。

Kerley說，公司在摸底調查后的六個月又做了一次最新調查，結果表明調整初見成效。“我們看到溝通方式發生了變化。”他說，連以前沉默寡言的日本員工現在也積極參加頭腦風暴會。

方便大家的維基

去年Mark進入一家紐約大型對沖基金公司擔任技術經理，他試圖找到該公司應用軟件的信息時，卻碰了壁。

對沖基金公司的70名IT員工被分成了十幾個小組，每個小組維護各自基礎設施的信息。這些信息可能存儲在任何地方，甚至在某人的收件箱里。“我要是發郵件索取文檔，會收到不低于四封回信，而且每封信都附有不同版本的文檔。”

Mark在為前一個雇主工作時曾用維基來整合這類信息。于是他決定沿用該方法，在這家對沖基金公司中試一下。但他沒權力讓每個人都貢獻內容:只有每個人都貢獻內容，維基才有用處。他僅僅管理70名IT員工中的5個人。

于是他采用了軟硬兼施的辦法。首先，他和下屬建好維基，往上面添加了一些基本的應用內容，并建立了一致的格式和結構。這些應用軟件的內容包括開發商的聯系信息、安裝的軟件版本號以及啟動和關閉程序。

接下來，Mark向兩名經理解釋為什么要建維基，并請求得到他們的支持。他最后說服了這兩名經理，要求他們的團隊把所有文檔都放在維基中，還將使用維基作為工作考核中的一部分。Mark說，這項強硬措施很管用，因為獎金在員工的實得工資中可能占到10%至50%——甚至對IT員工來說也是如此。

但更重要的是，IT員工紛紛涌向維基，因為它對他們來說太有用了。他解釋:“他們認識到之前那個系統的缺陷，沒人知道文檔放在哪里。有人帶頭這么做，他們很高興。”結論就是:只要CIO刺激一下，大多數IT員工還是愿意合作的。一旦理解了目標，并了解到最終會幫助自己，他們的熱情尤其高漲。

公司維基建立差不多已有一年時間，已成為“IT部門最重要的系統之一”。Mark說:“現在，維基成了災難恢復計劃中的一個特殊部分。它是我們必須首先恢復的系統之一，因為它包括我們所有應用軟件的全部信息。”

讓子公司參與進來

當遍布全國的IT員工不向總部匯報時，促進全球的合作會特別困難。

這就是商業分析軟件開發商SAS Institute公司面臨的處境。這家年收入為20億美元的公司有550名IT員工，大約350人在北卡羅來納州凱里總部，另外200人遍布全球各地的子公司。每家子公司都是獨立的法人實體，有自己的管理班子和IT員工，他們可以自行構建系統，只要能支持本地員工。凱里總部的高級IT項目經理Mark Filipowski表示，這就意味著許多IT人員在做著同樣的重復工作。

于是SAS在2007年啟動了一項全球性的IT合作計劃，旨在促進分散的IT員工彼此加強溝通，找出并消除重復工作，提高效率。Filipowski如是說，他還充當該計劃的全球IT聯絡員。

該計劃包括:組織志趣相投的IT員工開一系列會議，通常是通過電話會議或視頻會議。每六周召開一次15名IT經理出席的領導人會議;每季度召開一次技術專家出席的會議，比如網絡、虛擬化或存儲等方面的專家。

這些小組利用微軟的SharePoint來安排會議日程——要求每一名參與者在公司網絡上發布當前項目的信息和此次會議的報告。Filipowski說:“那些會議報告可能是IT部門最重要的資源之一。”會議并非強制性的，因為子公司的IT員工向本地辦事處的經理報告，而不是向總部IT經理報告。但大多數IT員工很想參加會議。他說:“他們很想知道自己在公司中的位置。”

的確，SAS荷蘭辦事處的技術支持和信息系統管理主管Koen Vyverman表示，參加會議讓他感覺不會孤單。

不過更重要的是，合作使得Vyverman的工作更簡單了。Vyverman及兩名員工負責荷蘭辦事處的130名人員的200個系統。Vyverman 說:“我們這么少的人能勝任這項任務，唯一的原因是我們與歐洲的其他辦事處及凱里總部合作。”他曾經獲得過SAS每年頒發的全球IT合作大獎，該獎項每年只頒給兩人。

拆除小隔間

如果說，有效地使用在線工具可以促進網絡世界的合作，那么合理設計辦公空間就可以促進現實世界的合作。一向以合作文化而自豪的卡夫食品公司試圖在這兩個方面繼續合作，IT部門首當其沖。

卡夫食品公司的信息系統企業內容管理主管Lorraine Casler表示，在網絡世界方面，公司積極試用新技術，讓全球1800名IT員工參加了今年年初舉行的年度IT領導會議。

會上聚集了來自信息系統部門和企業共享系統部門的負責人，大家一起探討戰略。通過網上合作中心，公司鼓勵員工在開會期間發表言論、提出問題。該網站開通了與會者的博客、播客和視頻。據卡夫公司發言人聲稱，約40%的與會者開有博客，10%的人發布視頻或播客。平均有1000名IT員工在關注那些內容。

至于在現實世界，該公司在總部的幾百名IT員工已搬到了重新設計的辦公場地，以便促進合作。

作為該公司工作場所改造項目的一部分，新設計取消了辦公室和小隔間，取而代之的是大片開放區，僅留出部分封閉場地供開會和秘密會談之用，沒有任何指定座位。Casler表示，員工的個人財物都保管在鎖柜里，任何文件或辦公用品都放在移動“腳凳”上。

這種變化是強制性的，Casler承認有些員工一開始不喜歡這種安排。她說:“在以前的命令和控制管理文化中，誰的辦公室越大，表明地位越重要。”但多虧精心制定的變更管理流程以及相應的培訓和支持，大多數員工還是適應了新的辦公場地。

她表示，讓經理與員工同處一室，而不是躲在緊閉的大門后面，這會增進雙方的關系。她說:“一旦員工明白誰都沒有辦公室，就會有更高的合作熱情。”

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為什么要合作?

最近針對全球500名主管、IT決策者和業務部門主管進行的一項調查表明，許多公司在努力促進員工之間的合作。

80%以上的調查對象表示，他們認為企業上下的合作是確保成功的一個關鍵。大約75%的調查對象表示，他們計劃在來年加強對溝通和合作工具的使用。

為什么會如此重視合作?發起這項調查的Avanade公司信息管理和合作主管Markus Sprenger表示，因為市場變得變幻莫測，產品開發速度在加快，而且創新周期在縮短。應對這些變化，公司發現傳統的管理結構已跟不上步伐。

Sprenger說:“企業不得不改變組織機構，從原來每人做重復任務的等級結構，變成大家一起來解決問題的矩陣式結構。每個人都是兩三個不同團隊的一員，共同處理好幾項工作。”

有五種方法可促進技術人員與業務部門的合作。

#8226;確定合作的目標，并解釋合作的好處;

#8226;著重說明合作會幫助員工處理好自己的任務;

#8226;表彰和獎賞積極合作的人員;

#8226;提供易于使用的工具、甚至可能模仿Facebook等消費類技術的工具。使用工具應該基本上不需要對員工進行培訓，以便員工馬上可以使用;

#8226;需要高層管理層的支持和鼓勵。

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IT人員的七個誤區

1. 不開發新業務

無數的IT人員年復一年機械性地為同樣的客戶群體服務。在這樣的情況下，雖然業務穩定性很高，但是如果不能定期地在市場上做一些調查，尋找更具挑戰性的項目和有聲望的客戶，就可能會丟失重要機會。

忠告:學會如何炒客戶的魷魚以及如何推銷業務。

2. 收費標準不統一

雖然與客戶之間建立了一個良好的長期關系，但不知道如何提高收費標準。上升的成本削減了利潤，也減少了尋找潛在客戶的動力。

忠告:合理設置收費標準。

3. 盲目簽署合同

受人雇傭，有一份無憂穩定的工作。但誰知道所有這些晦澀的法律條款的含義?如有必要，最好去找律師咨詢，找到相對應的法律條款，否則，很有可能會出現在民事法庭或者破產法庭。

忠告:一切都要以白底黑字為證。

4.不注重知識產權

客戶拿走了那個設計獨特的小算法，把它稍作改動后，就通過頒發許可證給5家公司輕松賺到了50萬美金。而且這樣做絲毫不觸犯法律。你能怎么樣呢?

忠告:充分利用知識資本。

5. 工作占據了生活

是不是每個周末都要工作?因為疏忽了配偶，她是不是準備大鬧一場?如果是的話，需要換個思路，從更長遠的角度來看待工作。如果不這樣做的話，專業創造力和工作效率也會受到重創。

忠告:計劃一個可成行的假期。

6. 沒有把握好技術發展曲線

技術是業務效率的核心。但是請問，是否經常重復輸入數據，在計算機旁等待運行結果，耗費時間尋找基本信息?如果真是這樣的話，IT人員正在失去競爭優勢。

忠告:時刻關注技術。

7. 專業技能停滯不前

在業務領域中，有什么最新動態?這個月學會了什么新的技能?如果不能給出滿意的答案，IT人員的“市值”就會像2000年春的那些網絡公司一樣，急速下滑。

忠告:時刻保持行業敏感度。