鐵娘子嚴旭

你帶的都是李云龍那樣的人物，你要讓這種英勇善戰的人服你，這需要能力。不是有權力就行的，你有沒有智慧，你有沒有能夠吸引他的人格魅力?

2009年12月，嚴旭成為第一個登上哈佛商學院講壇的女性企業家，作為青島啤酒全球營銷總裁，為臺下哈佛商學院、肯尼迪學院的眾多師生學者，講述106歲的青島啤酒如何從中國一路沖殺到國際主流市場的曲折歷程。

2008年青啤凈利潤近7億元，2009年凈利潤預計大幅增長75%-85%，這其中成功的體育營銷居功甚偉。

出現在昆侖飯店的嚴旭，短發時髦，發色偏紅，快言快語，卻透著隨和。

營銷是一場戰爭

青島啤酒董事長金志國曾表示，營銷是價值鏈上的關鍵環節，也是青啤要管控的重點。在嚴旭看來，企業經營環節中，營銷比任何環節都更像是一場戰爭。

談起奧運營銷戰役，嚴旭喜上眉梢。據跟蹤研究報告顯示，在所有奧運贊助品牌中，青島啤酒在銷售方面提升最大，被訪者的購買意愿從54.1%提升到75.7%，上升21.6個百分點，位居所有奧運贊助商之首。

嚴旭做營銷，有其過人之處。

2005年5月，青啤推出了“激情成就夢想”的品牌主張，與一個月后出現的北京奧運會的口號“同一個世界，同一個夢想”頗為契合，與兩年后確定為火炬傳遞口號的“點燃激情，傳遞夢想”也如出一轍。

2005年8月11日，青啤正式宣布成為北京奧運會贊助商。從那時起，分管營銷工作的嚴旭開始了空中飛人的生涯，全年300多天在外面跑，一個月就一兩天時間呆在家里陪母親。她偶爾困惑的是，每次出差的衣服都不知道怎么帶，從南方到北方，從東邊到西邊。

嚴旭還記得2008年青島啤酒“傾國傾城”大型迎奧運活動開赴大連時，大連萬達集團總裁王健林非常感慨:“超女來大連，也就是在民間忽悠下就走了。同一首歌雖然熱鬧，但也請不動政府領導。只有你們和央視搞的這個活動，政府四套班子、六套班子的領導全都出來參加，影響力真大。”

“你真的34歲嗎?”

10年前，嚴旭以“中國國有企業第一批公開招聘的職業經理人”頭銜加入青島啤酒;10年后，在她的帶領下，青島啤酒華南產能發展到超百萬千升的生產規模，經濟效益從1999年虧損到2008年盈利超過5億元。在青啤，人們習慣于將華南事業部叫做“華南虎”。

不過，嚴旭起步于珠江啤酒。

剛進入珠江啤酒時，嚴旭是從端茶、倒水、帶人參觀這些小事做起的。用嚴旭自己的話說，她的工作就是一前臺小姐。因為成功舉辦了珠江啤酒首屆運動會，嚴旭開始在珠江啤酒初露頭角。

1996年開始，嚴旭被提拔為珠江啤酒的副總經理，主管銷售。也正是這兩年，珠江啤酒在全國都是以超過40%的業績增長。

嚴旭是珠江啤酒歷史上最年輕的副總經理，她在珠江啤酒工作了11年，房子、車子，該有的都有了，全珠江最好的復式樓，甚至比珠江啤酒大老板的房子還要好。但嚴旭不安于現狀，偏安一隅的珠江啤酒難于實現她在啤酒業的夢想。

偶然間，她看到了報紙上青啤面向全世界招聘營銷總裁的信息，在她看來，這意味著100多年的青啤能放下架子。當時，青島啤酒主要集中于山東等華東市場，在華南五省的市場份額幾乎為零。

嚴旭依然記得，她與時任青啤總裁彭作義和董事長李桂榮的第一次見面。在廣州的外商中心，剛見到她的彭作義反復問她，“你真的34歲嗎?”問了3遍，談起當時的情景，嚴旭忍不住笑起來。彭作義和李桂榮給嚴旭開了20萬的年薪，當時李桂榮的年薪才6萬。

1998年嚴旭加盟后，與青島啤酒達成初步共識，要共同努力讓青啤的排名從全國第三的位置重回第一。

作為青啤的營銷老總，嚴旭一開始只認識彭作義和李桂榮。“當時我又年輕，才30出頭一點。換作你，你會信任這樣一個小女子嗎?”嚴旭如此說。

她把自己之所以沒有被“立刻嚇暈”，歸結于她的專長——這位武漢體院畢業的游泳健將，“參加過很多場次的全國比賽，還是有點心理素質的。”

20歲之前的嚴旭是名專業的跳水運動員。她自認為是一個樂于挑戰極限的人。

嚴旭承認她受父親的影響極深。7歲時，有一次父親把嚴旭帶到10米跳臺上，她哭了很久，趴在臺邊，不肯跳。父親說，“你不跳我們今天都不走了。”“但在我邁出去那一步之后，我覺得自己有了可以面對任何困難的勇氣。”

嚴旭的自信建立在良好的心理素質和對終端了如指掌的基礎上。

3年，從1萬噸到40萬噸

嚴旭帶了一個營銷小團隊遠赴青島，很快，她就發現，她的營銷思路與公司傳統的營銷思路產生了沖突，相互之間的排斥性很強。為了發揮嚴旭的作用，彭作義在南部給她劃了一個圈，讓她按照自己的思路走。湖南、湖北、廣西、廣東、江西、河北，產銷全歸她管。

在現任青啤董事長金志國看來，嚴旭是非常強勢的一個人。

當時青啤在華南有一個四五十人的小隊伍，處于虧損狀態，而從青島來的司機就有十幾個。嚴旭認為，司機可以本地化，她把不合適的人全部退回去了。

20世紀90年代中后期，彭作義推行的是“做大做強”的急劇擴張戰略，率先在全國掀起了并購浪潮，被稱為中國啤酒業“從春秋到戰國”的行業整合潮流的引導者。那時，中國啤酒市場呈“北有青島，南有珠江，首都有燕京”的三足鼎立格局。

1999年，嚴旭提出，3年之內，青啤在華南銷售規模可以達到40萬噸。沒有人相信她，因為此前才1萬噸。彭作義沒贊成，也沒反對，只是默認。嚴旭提出40萬噸的目標時，她的班子都是反對的，為此她說，“20萬噸我就走人，40萬噸我就留下。”

目標定好后，就開始一系列收購，收購珠海，收購山水，收購郴州，收購湖南……1999年到2001年，完成了很多收購，青啤華南布局結束。收購完了，有工廠了，下來就是整合階段，這是嚴旭的強項。

與此同時，嚴旭也展現了高明的營銷技巧。

夜場一向有著極高的利潤率。深圳酒吧里，喜力一度一統天下，355ml聽裝喜力占據了80%以上的份額。于是，嚴旭決定用小玻璃瓶裝的330ml啤酒去搶這個市場。

在嚴旭看來，一方面，青啤的品牌也不錯;另一方面，不同的包裝，里面的酒一模一樣，甚至量還少些，但從消費者心理角度看，玻璃小瓶裝的更顯高檔。而對于百威這個高檔品牌的330ml瓶裝酒，青啤則大打價格戰，一箱330ml的青啤才賣70元，而百威在130元左右。

結果，短短幾個回合，青啤便順利地占據了深圳夜場80%的份額。

那時候，嚴旭近乎每天都是凌晨4點才下班，她的付出也獲得了回報，青啤在華南的市場份額年增長率達184%，穩穩占據了市場老二的地位。2000年，青島啤酒又重新站回了全國第一的龍頭位置。

媒體戲稱:“嚴旭可能是彭作義這么多收購中最重要的收獲。”

大船掉頭

2001年7月31日，時任青啤總經理的彭作義在青島的石老人浴場因心臟病發辭世，金志國以青啤少帥的身份出場。時任青啤總裁的金志國鮮明地提出了“先市場后工廠”，青啤的戰略由“做大做強”調整為“做強做大”。

青啤結束了狂飆突進，開始了一種細致的整合。在公司內部，所有職能部門都將把營銷部門為代表的業務部門作為服務對象，而營銷部門則把消費者作為最終服務對象。

在此背景下，嚴旭也開始了在華南的二次創業。

郎咸平對當時的青啤作了一個分析，他談到因為青啤的快速擴張，那時內部業務出現混亂。“假如湖北的一位顧客，去當地訂10箱青啤，這貨物往往是從廣東發過去的。”而“對啤酒運輸業來說成本是不能太高的，理論上應該控制在2%之內。”但郎咸平估計，那時的青啤這項費用大概在10%。

她開始梳理供應鏈管理。2003年年底的時候，共有近2000家企業加入了以青島啤酒為核心的供應鏈，基于一個共同的平臺實現了以訂單處理為核心的跨企業協同，目前青啤華南所有的業務量均是在平臺上完成。

二次創業過程中，嚴旭也遭遇挫折。

2003年8月，競爭對手挖墻腳，嚴旭的一個主管湖南業務的副手帶著40多人業務員團隊出走，當時嚴旭正在青島開會。知道事態的嚴重性后，立刻從青島飛回長沙，召開全體經銷商大會。

會議過程中，嚴旭在上面講，底下的人陸陸續續地走。會議結束后，嚴旭和經銷商一個一個地談話，從下午一直談到凌晨3點多。凌晨4點鐘，嚴旭躺在床上，還是睡不著。她擔心外界和總部的質疑，一下子走這么多業務員，是不是自己的管理思路不對?

嚴旭給一個特別好的老師發短信，老師安慰她:“創業和守業是不一樣，他是跟了你10年的團隊成員，你不會趕他走，現在他決定要走了，反倒是個好事，志不同道不合就應該分道揚鑣了，這樣的話你就不會太傷心，你要勇敢的面對，然后想辦法解決。”

經銷商的穩定，使得競爭對手對嚴旭團隊的釜底抽薪并沒有起到多大的負面作用，銷售額依然在持續上升。2006年，青島啤酒在華南市場的銷量和利潤以高倍速增長，下轄六省區的華南營銷公司已成為青島啤酒銷量和利潤的主要支撐。

這一成果的背后，是嚴旭超常的付出。金志國在《一杯滄海》中寫道，“嚴旭的工作作風和一般的青啤人不同，她可以說不分白天黑夜，全部撲在事業上，別人到點上班，到點下班，她卻完全沒有上下班的觀念，經常帶團隊開會到12點。”

因為過于勞累，她曾經得了甲亢，瘦了十多斤。成功的人總有超常的自制力，生病那段時間，再忙再累，她也能做到按時吃藥。

“其實我不算成功的，我經常就這么想，我是一個普通家庭孩子，我父母都是工人，沒有背景，我就是靠自己的努力、自己的勤奮出來的，所以我很珍惜，也很感恩。”嚴旭說。“之所以有現在，就是因為你的這種付出，20年如一日的每天工作15個小時。如果你不夠聰明，能力又一般，精力也有限，又怎么取勝呢?在我看來最笨的辦法就是勤奮。我就是這樣的人。”

“你帶的都是李云龍那樣的人物，你要讓這種英勇善戰的人服你，這是需要能力的。不是有權力就行，你有沒有智慧，你有沒有能夠吸引他的人格魅力?做到這點很不容易。”

“你要走在他們前面，當他們質疑你、挑戰你的時候，你一定要提前一個晚上想好，第二天怎么說服他們放棄自己的觀點，并讓他們知道這么做是能賺錢的。”嚴旭笑道。