招商銀行“版本2.0”

已經接近午夜11點了。

在一個大會議室中，貴氣的圓形會議桌上擺著一只“古董”手機。

這是一只最普通的陳舊直板手機，在當今世界換手機頻率最高的中國，它們絕大多數已經被淘汰。

但不會有人認為它的主人落伍、保守，因為他是馬蔚華——招商銀行行長，是公認的中國銀行業最具有變革精神的人，他將一家瀕臨倒閉的小銀行演變成中國代表性的現代銀行。

現在，他坐在這個圓形會議桌前，坐在這個豪華會議室里，略顯倦意的臉上仍帶著自信的微笑，接受了我們的專訪。他已經在這里坐了一天了，早上8: 30開始，就是為了推動招商再次“精變”——二次轉型。

變革已經從會議本身開始，在位于深圳蛇口的招銀大學里，正召開招行的年中會議，整個招行的近百位精英匯聚一堂。遵行會議規則——每個分行行長少談成績，多談二次轉型中的問題和障礙，講完后總部五個職能部門的老總隨即點評——這讓見多識廣的分行行長們不禁后背冷汗。

“招行再次到了生死關頭”

一年之前，同樣在這里，同樣是年中會議，招商銀行決定開始“二次轉型”，即在深入推進經營戰略調整的基礎上，加快轉變經營方式，以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶和確保風險可控為主要目標，預計將用3至5年的時間來完成轉型。

馬蔚華告訴我們，強烈的危機感來自于2009年的上半年業績:這是招商銀行自2002年以來最差的一份中報，實現凈利潤82.62億元，同比下降37.62%……一時間令市場瞠目。

客觀原因并不難找——并購香港永隆銀行早期的成本，金融危機的影響等等。但馬蔚華并不想推卸責任，他心知肚明，這是一場生死存亡的考驗，它已經很真實地逼近或多或少仍沉浸在一次轉型榮譽中的招行人。

招商過去10年的輝煌，起于抓住了信息化革命機遇，率先成為中國的網絡銀行，以“招行一卡通”為突破口，大大降低了傳統銀行鋪設網點的剛性成本，圍繞新銳白領和新富階層的需求，時尚親和人性化的服務，大大拓展了銀行中間服務收入空間。然而，招行的“一馬當先”也引發了“百舸爭流”，特別是近幾年大量銀行上市，有了資金，紛紛“快馬加鞭”追趕。

作為首家上市銀行的資本擴張也不復存在。招商2002年率先在A股上市，凈融資107億元;2004年11月，發行可轉債，凈融資64億元;2006年H股融資203億元;2010年上半年配股融資200億元。總計融資近600億元，這些融資為招商銀行擴大規模，快速發展提供了資本支持。可是，隨著工、農、中、建四大商業銀行、諸多股份制商業銀行、不少城商行的上市，大家都要從股市中充實資本金，僅2010年預估就達1500-2000億元，股市立刻“僧多粥少”，市場抵觸情緒嚴重，靠融資擴大規模增加利潤的模式已成“血戰”的紅海。

兩大昔日盈利高增長的法寶褪色的同時，招商銀行的軟肋也開始暴露——風險定價能力低，過于穩健謹慎而內生創新力不足。2009年上半年，招商的貸款利息收益低于行業平均水平。根深蒂固的風險意識是10年前招行的一大進步，但如今，卻成了招商裹足不前、創新不力的重大障礙。

早期招商銀行把“做國際化的大銀行”作為發展目標，采取了追求規模、注重速度和短期效益的擴張戰略，在企業內部提倡“發展是硬道理”、“以業績論英雄”、“重結果不重過程”等理念，同時忽視關心員工。

1998年，亞洲金融風暴爆發，珠三角的金融機構受到前所未有的沖擊，招商銀行內憂外患一起發作，陷入風雨飄搖之中。沈陽分行一度出現擠提危機，廣州分行行長自殺身亡，離岸業務被中國人民銀行叫停，招商銀行出現了巨額不良貸款，第一次面臨生死存亡的關頭。

值此關鍵時刻，1999年3月，時任中國人民銀行海南分行行長的馬蔚華出任招商銀行行長，提出招商銀行“寧愿在管理跟不上的時候，降低發展的速度”的理念。招商銀行自上而下大面積灌輸“風險意識”，力求把風險概念“刻”到每一個員工的頭腦里。

的確，馬蔚華不僅成功地將“風險”兩個字刻進了員工的頭腦中，也刻進了他們的心里。為什么昔日的成功經驗如今變成創新障礙，馬蔚華的“否定之否定”是回到原點，還是再升級?

二次轉型一個核心

“提高資本利潤率”——這是馬蔚華在接受采訪中反復提及的一個詞組。

招商銀行的一次轉型和二次轉型都有共同的推力，那就是大股東的意愿和外部融資約束壓力。

如今，在2006年H股融資和2010年的配股融資之后，來自大股東的這種約束更加強烈。

更剛性的是來自監管部門的要求。針對2009年信貸的高速增長對銀行的資本金消耗嚴重的問題，目前銀監會對中小銀行的最低資本充足率要求為10%，而對大型銀行的最低資本充足率要求則為11%。招行的高速擴張后讓其資本充足率直逼紅線，2009年三季報顯示其資本充足率為10.54%，已經逼近10%的紅線。盡管在2010年配股融資后，招行的資本充足率將會上升到12.6%。但是惠譽仍然在今年2月下調一級招行的評級。

另一重資本的倒逼來自新巴塞爾資本協議。它對資本充足率提出了更高要求，要將信用風險計入成本，操作風險、市場風險也都要量化之后計入成本，給出了銀行內部的風險評級能力的明確標準，其實是對風險定價能力的更高要求。而招行已表示，力爭在2010年底獲得新資本協議的批準通過，并在三年觀測期內全面達到新協議實施的各項要求。

由此，在大股東、股市、銀監會和巴塞爾協議的外部約束壓力下，招商銀行必須另辟蹊徑，二次突圍。馬蔚華堅定地說。

提高風險定價能力

“招商二次轉型至少要3-5年時間，二次轉型的方向是明確的，目標是提高資本利潤率，在更高水平上提高風險定價能力，但具體實現的路徑和方法需要大家去探索。”馬蔚華如是說。

招行的二次轉型，是讓所有人動起來，主動思考，積極探索。在這次招行的年中會議上，他做的最重要的一件事，就是讓招行精英們產生強烈的危機感，不能躺在功勞簿上，要坐不住，要絞盡腦汁為二次轉型盡心盡力。而這些人的主動積極又會調動更多的招行人共同行動起來。

在群策群力之下，招行已經對二次轉型提出了五個目標: 1，降低資本消耗;2，提高貸款定價;3，控制財務成本;4，增加價值客戶;5確保風險可控。

這是一個攻守平衡的目標，攻的是“提高貸款定價”和“增加價值客戶”，守的是“控制財務成本”和“確保風險可控”。提綱挈領的是“降低資本消耗，提高資本利潤率”。本質而言，它要求招商銀行要完成一次“蛻變”，變成一支全攻全守型的高能力的隊伍。

在“提高貸款定價”上，招行選擇的突破口是中小企業信貸，而且已經紅紅火火地行動起來了。

中小企業信貸最能檢驗銀行風險定價能力和貼近市場服務精神。中小企業有大量的信貸需求，因其小而碎，正規銀行往往不屑一顧，而民間則高利貸橫行。中小企業盼正規銀行貸款如“久旱盼甘霖”。

2008年6月，招商銀行按“準子銀行、準法人”模式構建完全獨立經營的、專門服務小企業的信貸中心，開國內銀行業小企業信貸專營機構的先河。在二次轉型提出后，加速推進，在全國中小企業發達地區已成立了十大總部20多家分中心。截至2010年6月4日，招商銀行小企業信貸中心貸款余額達到101.48億元，較年初新增46.35億元，同比增長460%;支持小企業超過1800家，較年初新增800戶，同比增長400%。

小企業信貸中心按照“準董事會”形式設立了小企業信貸中心管委會，管委會對中心充分授權，實行獨立核算，規模資金單列，單獨建賬，獨立的薪酬考核體系。他們急中小企業之急，簡化信貸流程，將10個崗位經手縮為5個。一筆貸款從發起到放款平均只要10天左右，貸款審批時間一般只需2天，比以前快了一半以上。審批則采取了無紙化、全天候、集中在線審批。

這種高效、直接的體制還很好地調動了客戶經理的積極性。目前其全體客戶經理的人均產能達到5000萬元以上，共有35位客戶經理的貸款余額突破1億元，其中有10位超過了1.5億元，有2位超過了2億元，最高的超過2.5億元。

創新由領導發動，由員工推進，由市場向導，因客戶之需而變。不久前，蘇州一家從事綠化建設的客戶撥打招行服務電話，申請貸款，并進行了有效登記。第二天，當地小企業信貸中心聯系客戶，詢問了企業的基本情況和融資需求。從撥打電話到獲得貸款，前后只用了5天時間。

中小信貸攻出去的同時，還能守得住風險，是對招行的另一個挑戰。為此他們創新了一套“老相識”+“新技術”的守門法。“老相識”指“熟人文化+三品三表”(三品:人品、產品、押品;三表:電表、水表、報關單表);“新技術”就是建立統一的風險管理技術，建立業務全覆蓋的信息監控系統，建立集中的作業平臺，通過標準技術的“尺子”、系統監控的“雷達”和集中作業的“平臺”，有效控制信用風險、道德風險和操作風險。一年多來，沒有產生一筆壞賬損失，一直保持了零不良率紀錄，證明了這套風險管控體系的可行性和有效性。

一旦將員工的廣大創新才華和市場的廣泛需求結合起來，創新是無止境的，如今，“易速貸”、“貿易融資貸”、“特色貸”等五大系列、30多種新中小貸款產品紛紛出籠。作為市場客戶對這種服務創新的回報，中小信貸的利息率比常規貸款高30%左右。

招行的二次轉型初嘗甜頭，但探索升級空間仍待進一步開拓。比如，如何為“價值客戶”創造更多的價值，特別是所有私人銀行，外資投行，理財顧問都在爭奪少數高端客戶之時。招商銀行除了既有品牌客戶優勢外，如何讓高端客戶信服擁有最卓越的投資理財眼光，擅長替客戶財富保值增值的功力，這就是一個更富挑戰性的課題。

然無論如何，馬蔚華已經為招商銀行破題，招商銀行為中國銀行業破題。我們由此可以期待新的改變——一支“全攻全守全能型”的精英銀行在中國的誕生——你也可以稱之為中國現代銀行版本2.0。

未來3-5年，不能指望馬蔚華會主動換個時尚手機，因為他的時尚感都集中到了銀行業的最前沿——為2.0版本的招行接生。

附專訪精彩對話

馬蔚華:二次轉型是為了保持競爭力

記者:招行在業務結構上提出二次轉型，并作為重點目標和今后工作的重中之重。您對招行二次轉型是如何解讀的?二次轉型對招行今后發展會產生怎樣影響?

馬蔚華:去年我們提出招行二次轉型，我們現在主要工作是二次轉型，二次轉型是今年的重點目標。二次轉型并不像想象那么容易，因為涉及到傳統的一些東西的變革，所以我們預期把他看得更艱難一點。這次主要是總結上半年的情況，遇到的矛盾困難也在預料中。既然是對傳統的一種變革，肯定會遇到很多矛盾，所以我們總結一下取得的成績，更多的是直面挑戰。我們確定了一個目標就是以比較少的資本消耗獲得最多的資本回報，這個就是二次轉型的目標，降低資本消耗，提高定價能力，降低成本。二次轉型實質是管理水平的提升，包括管理的國際化，我們利用三年到五年的時間完成第二次轉型，今年是第一年。如果我們能完成第二次轉型，招行的競爭力還會保持，這是第一步戰略。

記者:多年來，招行積極致力于傳統銀行業務與現代IT技術的融合 ，金融創新成果顯著，銀行電子化、信息化建設成就斐然。那么，招商銀行核心競爭力是什么?差異化在哪里?

馬蔚華:我們總是力求做到比別人“早一點、快一點、好一點”。戰略上差異化，必須早一點，別人沒想這個事你去想，不光想，還要快，還要好，等你做的時候別人沒想到，所以你這個時候遇到的競爭、遇到的阻力相對小，這叫藍海，因為你要做你就做得好，這個首先源于判斷必須準確，行動要迅速，標準要高，你就做好了。當你做好的時候別人開始做這件事，你已經有了基礎，有了市場，有了品牌，需要這樣一個發展思路總結。

最早的時候，招行網點也很少，影響也不大，但是有一個機會招行抓住了，這就是信息化、網絡化。招行最早只有九個分行，但是當時最大的優勢是四個統一，就是IP，九個銀行雖然小但是能夠快速發展。在這個基礎上利用客戶推出一卡通，一卡通解決了客戶問題。招行最早推出一卡通，是中國零售銀行的一個里程碑。第二個就是一網通，一網通是招商銀行在1999年就推出的相對完善的網上銀行，具備五大功能:網上個人銀行，網上通行銀行，網上支付，網上商城，網上證券。第三種有錢人VIP，所以一卡通一網通是招行最初發展的兩個輪子。

總結這一段，我覺得很重要的戰略思想是網絡化，因為對銀行來說，屬于IT行業，銀行的所有的業務都和IT有關。我們這些年還有其他方面的很多創新。客戶需求是根據社會經濟發展不斷變化的，招行最早把人情味融到服務中，這個最早源于招行的文化，始終和別人有差異化，保持差異化的競爭，這應該是我們戰略發展很重要的一步。

記者:招行如何提高盈利能力和風險定價能力?招行成功之后，同業競爭者也在學習你們過去的方式，對此您是怎么看的?

馬蔚華:弗里曼特講過世界是平的。也就是說現在信息化的社會充分透明了，你得到優勢和你失去優勢的時間越來越短，你的產品可能馬上被別人復制，這是現實。但是并不是沒有市場機會，市場機會是第二性的，實際上最大的一個問題還是思想上的問題。定價首先解決你對風險的認識，必須從風險恐懼癥中解脫出來，大客戶低風險，它也沒責任。要真正做有風險的，要判斷風險還要把風險降到最低程度，在全行樹立一種文化，誰的定價能力高我的資源向誰傾斜，必須有這樣一套基本方法。比如我的考核體系，我的資源配置等必須按照這個情形施行，我們還必須做相應的改革，這些都得跟上。比如說這個風險定價能力，對中小企業特別是小企業必須有新的制度，所以我們改革成立小企業信貸中心，在全國有三十個分中心，這個完全按照銀監會的六項機制，獨立審貸，獨立產品，獨立考核，獨立機制。比如一千萬以下小企業就給他自由，什么叫風險管理，就是對客戶的了解，現在有三品三表都是對小企業的，這些問題必須先解決，然后市場有需求，需求從總的看大企業還是大家追逐的對象，無可降價，但是中小企業融資難，而且有新的需求，微小企業，50萬以下的，解決這些現實中居民客戶的需求，現在必須這么做。只要逼到這個路上，再創造環境就有辦法，有產品有服務，二次轉型我們形象地叫“逼上梁山”。