機遇與挑戰中崛起,民營出版如何做強做大?

時至今日，出版行業的改革雖然緩慢進行，但總算沒有止步，一直在前行。作為國有的出版社，通過行政以及資本運作，從組建出版集團，企業化轉制，到上市等一系列的戰略性整合，布局已經初見模型，大有泰山壓頂之勢。民營出版公司雖然有著先天的不足，但是這個商業化十分不足的行業可謂商業處女地，正在吸引越來越多的行外資本，不斷有行外資本注資到一些具有一定特色的公司，不斷有一定規模的新興公司在開辦。面對國有出版的強勢競爭，民營書出版業也正在洗牌，調整幅度，深度已經在逐漸加大、加快。挑戰與機遇并存，舊的、落后的小作坊正在逐漸被新興的具有正規企業模式的新秀所取代。面對如此紛雜的環境，民營出版如果做強做大，也是業內所聚焦探討的問題。以下簡列幾點個人觀點，供同業朋友參考。

一、人才戰略

人才一直是出版行業的稀缺資源，尤其是在民營企業。福利、待遇不高，發展空間有限，管理家族化，是眾多民營中小企業的頑疾。如何引進人才、留住人才、使用人才是民營出版目前急需解決的問題，是民營出版能否發生本質變革的前提與根本。

首先，需要打破的是家族化的管理模式，社會發展到現在階段，已經是專業化分工的時代，僅僅依靠血緣關系來組成企業的管理層，并不能過多增加企業的凝聚力，生命力，反而會把眾多的人才拒之門外。其次，管理上，急需引入職業經理人的概念，出版業的老板可能出身編輯，或者出身發行，相對來說有著某個方面的專業知識以及經驗，但是這些并不能等同于管理能力，真正能管理一個企業，并且在發展上能有一定戰略性的老板并不是很多。所以找專業的人才做專業的事情，如期是在管理上，是很多中小企業極為迫切的問題。但是限于意識落后，以及家族利益的局限性，很難真正放權，引進真正的職業經理人。再次，加大員工的福利、工資投入。目前大多中小企業在人力成本上強力壓縮開支，有的是因為實力有限，有的則是主觀吝嗇，最后低工資待遇造成了用工難。一方面往往來的都是缺少業務經驗、能力有限的新人，這樣的企業一般不會錄用;另一方面是業務老手，有相當資源、人脈的人不屑于小公司的低待遇。沒有合格的員工，試問企業如果可以進行經營，如何生產合格的產品，如何有效地宣傳銷售自己的產品?所以加大人力成本投入，是中小企業需要正視的關鍵問題。

二、企業經營的規范化

目前眾多民營企業，包含大企業大都是領導的個人式管理，缺少規范化、制度化的管理制度，眾多決策往往是個人的隨機決定，受限于個人的素質、能力、眼界，經營策略與管理制度也往往缺少科學性、連貫性、整體性。長此以往，將成為企業經營的一大隱患。

1. 管理制度化:民營書業往往覺得自己企業小，不需要過多的制度管理，依靠領導本人的能力完全可以應付。但是每個人都有自身的局限性，在情緒波動，或者自身知識不能達到時，往往過多地摻雜了個人主觀因素，不能合理地對待問題。所以不管企業大小，建立一套完整的管理制度，在權利的分配、運用上起到平衡作用，調動全體員工的主觀積極性，發揮大家的智力，是中小書業發揮集體智慧，彌補缺少人才的一個可行辦法。

2. 經營策略化:目前民營書業，對于圖書出版策劃，企業發展，資金安排往往是隨機性，短期性，臨時性的，缺少一種長遠的規劃，缺少對自己在市場中的定位。很多時候，往往抱有一種賭博心態，碰運氣的思想。反觀成熟的企業，是有一套既定的經營策略、產品路線，在一定模式下運作每冊圖書，其中自然會有暢銷、長銷圖書的涌現。通過建立正確的經營策略，會在一定程度上彌補企業規模上的不足，以及減小因為規模不足而造成的經營市場風險。

3.明確發展方向，制定發展目標:民營書業目前生存形態十分尷尬。目前應該有幾類主要的發展策略:

①一些有規模的大企業逐漸進行資本運作，尋求上市，如此在資金，規模上可以與國有的出版集團相抗衡競爭;②另一些民營公司，選擇被出版社或者行業外的資本收購，或者是合并。以此來解決自己在書號資源，資金，規模效益上的諸多問題;③一些民營企業與出版社合資組成公司，但是限于法律法規限制，出版社是51%的絕對控股，此類控股方式對于眾多民營企業是十分不利的，最后往往是股東權益糾紛，而產生分歧;④次一些的民營企業選擇作為出版社的一個外編室，與出版社深度合作，長期定向供稿，但是如此企業失去自身發展的條件，甚至是放棄了銷售渠道，漸漸成為出版社的附庸;⑤幾家企業重組或者是聯合以達到規模效益，以及利用彼此的某一方面優勢，達到人力、財力、渠道、策劃能力、稿源等的互補，整合，但是此類企業在股份占有，股東利益上很難平衡;⑥有自己的獨特的團隊，獨特的經營理念、思路、市場方法，來擴大企業，進行資本積累，但是這類企業在人才制約以及管理規范化上也往往是問題重重，很難突破自我，且經營穩定性不足，容易受到市場沖擊。

以上積累是目前較好的民營書業的主流生存模式，其他的眾多民營中小企業，還無力或者沒有機會達成以上模式的操作。生存環境持續惡化，只是在坐吃山空，吃老本。一些在擇機退出出版業，一些在擇機尋找以上合作模式，但是更多的是存在僥幸心理，期盼有暢銷書，市場環境轉好，有奇跡發生，此類心態無異于守株待兔。

三、市場營銷的突破，經營的多元化。

1.圖書行業相對其他行業在營銷理念上可謂是極為落后，相比較大眾消費品、IT業、金融業等諸多行業的銷售方式我們可以說已經落后了上十年。如何學習其他行業的營銷模式，是我們這個行業可以短期有所突破的捷徑。例如大眾消費品在商超渠道的促銷員，會員積分制，全國的客戶服務體系等，圖書行業如能有效進行操作，那將會在行業內迅速提升。

2.傳統民營圖書流通領域已經到了比民營出版領域更為尷尬的境地。一方面國有新華發行集團的快速占領市場，甚至是壟斷市場;另一方面是傳統的批發零售渠道的嚴重萎縮，盈利模式的難以為繼。所以如果整合銷售渠道，開發銷售途徑，已經是所有企業所關切的難題。新華書店的規模效益，造成了大部分中小書商無法進入此一銷售渠道。一部分民營書商就是進入了渠道，很多合作也是建立在利益分配失衡的條件下，處境極為尷尬。面對國有新華書店，網絡大型書店，大型民營中盤商，眾多民營出版業的公司已經嚴重失去話語權，只能被動接受游戲規則。在此情況下，無法開拓新的銷售渠道，那只能是喪失大部分利益，甚至被擠出渠道。

3.目前圖書的利潤逐步減少。資金周轉率，應收貨款壞賬率，銷售退貨損耗率，物流成本，人力成本，財務成本等都是直線上升，造成了圖書產品的凈利潤率十分低下。所以依靠傳統圖書商品自身的銷售，已經難以維持企業的正常運轉和發展。所以版權輸出，文本的影視改編費，電子版權使用費等，眾多衍生產品，以及收入渠道，將會成為未來圖書企業的重要利潤來源。

4.圖書產品的電子化趨勢已經越來越明顯，但是眾多民營公司對此卻是無動于衷。大部分出版集團已經在試水電子圖書項目。從規模、資源、人力上民營出版在起跑線上已經處于下風，如果在意識上還不能超過國有書業，那么在未來市場，則會喪失掉基本的生存空間。

圖書并非沒有利潤，民營出版并非沒有發展機遇，擺在眾多民營出版面前的問題雖然艱巨，但挑戰與機遇并存，如能解決自己長期積累的弊病，正是走向新生的第一步。面對民營出版的痼疾累累，我們也不必悲觀，每個行業，包括圖書行業都是有其自身的新陳代謝，很多問題積重難返的企業會逐步退出市場，同樣很多具有新鮮血液、新鮮生命力的企業也會逐步進入這個市場，不管書的形式、載體如何變化，閱讀永遠是社會發展和人們生活的基本要素，未來對于有思想的人永遠是一片光明的。