中國石油化工行業(yè)該如何做強

國際大型石油化工公司都在不同程度地根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律，實施企業(yè)級優(yōu)化，旨在提高企業(yè)運營效率、反應(yīng)速度，進(jìn)一步提高了企業(yè)的核心能力、競爭能力和贏利能力。對此，中國石油化工類企業(yè)從中能學(xué)到哪些經(jīng)驗?zāi)?

目前，國際大型石油化工類公司，如殼牌等一體化石油公司，斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等石油工程技術(shù)服務(wù)公司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于外部壓力和內(nèi)部發(fā)展的需要，都在根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律不同程度地進(jìn)行著系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新，旨在提高企業(yè)運營效率、反應(yīng)速度和差異化水平，進(jìn)一步提高了企業(yè)的核心能力、競爭能力和贏利能力。中國石油化工行業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，將先進(jìn)的管理理念、方法與企業(yè)的具體實踐相結(jié)合，對企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新。

專業(yè)化生存

內(nèi)部專業(yè)化

核心業(yè)務(wù)內(nèi)部專業(yè)化殼牌集團通=過加大化工業(yè)務(wù)重組力度，專注發(fā)展核心石化產(chǎn)品。2002年至今，殼牌對其化工業(yè)務(wù)進(jìn)行了進(jìn)一步重組，實施了“乙烯裂解+1”戰(zhàn)略，以優(yōu)化衍生物原料優(yōu)勢為出發(fā)點，將其核心產(chǎn)品從基礎(chǔ)和中間化學(xué)品、功能化學(xué)品及差別化產(chǎn)品等三大類產(chǎn)品進(jìn)一步集中到基礎(chǔ)化學(xué)品，專注于烯烴及其下一級衍生物產(chǎn)品的生產(chǎn)。與2000年相比，2003年殼牌基礎(chǔ)化學(xué)品及其下一級衍生物產(chǎn)品的銷售收入占化工產(chǎn)品總銷售收入的比重分別提高了16和10個百分點，達(dá)到49％和47％；其化學(xué)品的比重則由2000年的30％銳減到4％。目前，殼牌已經(jīng)成為世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烴生產(chǎn)商，世界第二大乙二醇、環(huán)氧乙烷、丙烯及其衍生物生產(chǎn)商，世界第三大乙烯及其衍生物、環(huán)氧丙烷生產(chǎn)商。

支持職能或管理職能內(nèi)部專業(yè)化殼牌集團為了適應(yīng)國際化的需要，充分發(fā)揮各經(jīng)營公司的作用，實行了高度分散的分權(quán)管理體制，為了適應(yīng)這種管理模式，殼牌集團建立了一套高度強化的協(xié)調(diào)服務(wù)機制。為此，殼牌設(shè)立了服務(wù)公司，并隨著其業(yè)務(wù)領(lǐng)域和規(guī)模的不斷變化而有所不同。20世紀(jì)60年代中期服務(wù)公司只有4家(石油和化工各兩家)，1982年時有9家，1995年時增至11家，主要是為集團的各專業(yè)公司和聯(lián)營公司(指集團持股小于50％的公司)及其子公司提供咨詢和服務(wù)。這11家服務(wù)公司既按照業(yè)務(wù)劃分，也按照地區(qū)與職能進(jìn)行劃分，用矩陣式管理方法對全球業(yè)各講行組織管事。

外部專業(yè)化

不完全外部專業(yè)化 殼牌集團沒有像其競爭對手那樣進(jìn)行大規(guī)模的兼并收購活動，而是有選擇地通過許多中小規(guī)模的資產(chǎn)重組，加快集團資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，使其核心業(yè)務(wù)競爭力進(jìn)一步增強，在重點發(fā)展區(qū)域的影響力進(jìn)一步擴大。在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，殼牌在重點油氣區(qū)域通過參股、控股等多種方式與當(dāng)?shù)氐拇笮推髽I(yè)成立合資公司或財團，充分發(fā)揮本土化優(yōu)勢，加快提升公司在當(dāng)?shù)氐母偁幠芰ΑＴ诨ゎI(lǐng)域，殼牌將其聚烯烴業(yè)務(wù)與巴斯夫公司的聚烯烴業(yè)務(wù)合并成立合資公司。與埃克森美孚成立燃料、潤滑油和特種添加劑及組分的合資公司，充分利用雙方的技術(shù)、資金和人才優(yōu)勢，實現(xiàn)強強聯(lián)合，降低成本并獲得更大的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。在天然氣領(lǐng)域，雖然殼牌的LNG業(yè)務(wù)已經(jīng)在全球領(lǐng)先，但是大部分業(yè)務(wù)由殼牌的聯(lián)營公司組織運營，使其LNG的分銷和銷售業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，在主要市場占據(jù)主導(dǎo)地位。在可再生能源領(lǐng)域，殼牌與西門子太陽能公司成立合資公司，使公司的太陽能業(yè)務(wù)居世界先進(jìn)行列。在信息化領(lǐng)域，通過與世界知名的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司Commerce One和World Online合資合作，使集團大部分的采購和產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)實現(xiàn)網(wǎng)上運營，大大降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量，增強了市場應(yīng)變能力。

完全外部專業(yè)化對于西方的石油公司而言，石油工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)一直都不是其核心業(yè)務(wù)，這與目前中國三大石油公司的情況非常不同。在西方，油田服務(wù)業(yè)從誕生起就分立于石油公司之外，西方白毛石油公司始終對非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。

管理如何優(yōu)化

業(yè)務(wù)優(yōu)化

斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯通過內(nèi)部專業(yè)化、模塊化、服務(wù)產(chǎn)品化、產(chǎn)品服務(wù)化等手段對其用戶系統(tǒng)、營銷與銷售系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、支持系統(tǒng)進(jìn)行變革和重構(gòu)，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)體系等業(yè)務(wù)優(yōu)化，以及管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理體系等管理優(yōu)化。

用戶系統(tǒng)優(yōu)化斯倫貝謝1998年對用戶系統(tǒng)進(jìn)行了變革。變革后的斯倫貝謝采用集權(quán)式管理模式，根據(jù)不同地域劃分業(yè)務(wù)單元，形成北美洲、拉丁美洲、歐洲、獨聯(lián)體和西非地區(qū)、中東和亞洲地區(qū)幾大區(qū)域業(yè)務(wù)板塊。各個區(qū)域業(yè)務(wù)板塊在自己的細(xì)分市場中為客戶提供服務(wù)的同時，相互緊密合作，向客戶提供整套服務(wù)解決方案。

營銷與銷售系統(tǒng)優(yōu)化和服務(wù)產(chǎn)品化斯倫貝謝的InTouch計劃主要包括：建立軟件硬件系統(tǒng)，確保只存在一個有效的信息來源；技術(shù)中心的研發(fā)人員更深入地了解現(xiàn)場工程師的需要，從而更有針對性地進(jìn)行技術(shù)方案的改建；建立一套知識庫體系等。InTouch計劃和機構(gòu)變革的核心在于——把“技術(shù)和知識管理”作為自己的核心競爭力，其目的是為了實現(xiàn)在世界范圍內(nèi)“獲取、管理和分享知識”，并“把從世界各地學(xué)習(xí)的知識再應(yīng)用到世界各地”。InToueh的實施使得斯倫貝謝能夠向客戶提供更快、更有效的服務(wù)，同時縮短新產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)周期，增加銷售收入，降低成本。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化根據(jù)客戶需求、技術(shù)發(fā)展的變化以及企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點，斯倫貝謝的業(yè)務(wù)模式由以前的提供單項產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展為提供油田服務(wù)系列化解決方案。為此，斯倫貝謝提出了“一個斯倫貝謝”的目標(biāo)，通過InTouch手段，把油田服務(wù)的提供和技術(shù)中心的運作緊密地聯(lián)系起來，以消除不同業(yè)務(wù)部門之間的競爭，提高生產(chǎn)效率。

管理優(yōu)化

管理模式優(yōu)化哈里伯頓在2002年進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，其重組的主要目標(biāo)之一在于使能源服務(wù)和工程服務(wù)兩個集團更加相對獨立，為將來分離這兩個集團做準(zhǔn)備。業(yè)務(wù)重組工作包括：兩個業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)都按照直接子業(yè)務(wù)和間接子業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離和整合；同時，原來兩個業(yè)務(wù)板塊共享的一些支持職能部門分別劃人兩大集團，從而簡化管理，提高經(jīng)營效率。哈里伯頓在能源服務(wù)板塊中采用集權(quán)式管理模式，產(chǎn)品改進(jìn)、生產(chǎn)、研發(fā)和營銷職能集中；同時，保持一定規(guī)模的投資，不根據(jù)行業(yè)周期確定投資規(guī)模；重新定義油田服務(wù)公司的作業(yè)模式：通過網(wǎng)絡(luò)通訊，使為同一個項目服務(wù)的所有公司實現(xiàn)一體化運作。重組后，哈里伯頓能源服務(wù)集團的核心能源服務(wù)業(yè)務(wù)由原來的6部分增加到9部分，新增了增產(chǎn)服務(wù)項目和一體化服務(wù)項目。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 貝克休斯在業(yè)務(wù)上更加集中于油田產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)，主要包括測井、完井，修井、鉆井技術(shù)／泥漿、生產(chǎn)用化工產(chǎn)品、電潛泵以及鉆頭六大業(yè)務(wù)板塊。貝克休斯認(rèn)為這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠使技術(shù)專家更深入地了解客戶的獨特需求，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)和服務(wù)質(zhì)量的提高，最終使貝克休斯有能力提供行業(yè)內(nèi)最佳的產(chǎn)品和服務(wù)。

管理體系優(yōu)化 貝克休斯在管理模式上采取以分權(quán)為主，分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的管理模式，分設(shè)6個業(yè)務(wù)部門，每個部門產(chǎn)品線的運營相對獨立，包括技術(shù)開發(fā)、客戶服務(wù)、現(xiàn)場作業(yè)和財務(wù)管理等。同時集中部分管理職能：如，2002年初把會計和管理職能集中起來，包括IT、財務(wù)和會計管理、人力資源、員工福利等。

創(chuàng)新圖發(fā)展

內(nèi)部專業(yè)化

核心業(yè)務(wù)內(nèi)部專業(yè)化2002年后，拜耳集團開始一系列大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組，成立了1個管理性控股公司——拜耳公司(Bayer AG)和4個經(jīng)營子集團一一拜耳醫(yī)藥保健公司、拜耳作物科學(xué)公司、拜耳聚合物公司和拜耳化學(xué)品公司，以及3家服務(wù)性公司。拜耳在拆分化學(xué)品和部分聚合物業(yè)務(wù)后，不必再將研發(fā)經(jīng)費平均投放于4個不同領(lǐng)域，而是集中投放在擁有最佳技術(shù)和市場前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2006年10月，拜耳集團以163億歐元購并先靈公司(以科研為導(dǎo)向的跨國制藥企業(yè))，完成了公司歷史上最大的一次并購行動。進(jìn)一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

2006年，巴斯夫集團共實施5起戰(zhàn)略性的兼并收購，使公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)得到快速調(diào)整和優(yōu)化，國際競爭力顯著增強。

支持職能或管理職能內(nèi)部專業(yè)化拜耳集團為了提高運營效率、提高反應(yīng)速度，對其內(nèi)部支持職能或管理職能進(jìn)行了內(nèi)部專業(yè)化重組，分別成立了拜耳商務(wù)服務(wù)公司(2003年12月30日獨立運作)，負(fù)責(zé)會計金融、整合人力資源、過程和物流、IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)和管理服務(wù)；成立了拜耳技術(shù)服務(wù)公司(2003年9月30日獨立運作)，負(fù)責(zé)全球工程和技術(shù)支持；成立了拜耳工業(yè)服務(wù)公司(2003年12月30日獨立運作)，負(fù)責(zé)為德國的生產(chǎn)設(shè)施提供服務(wù)。

本世紀(jì)初，巴斯夫以集團的整體利益為基礎(chǔ)，為了給全集團的經(jīng)營部、地區(qū)管理部和業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，成立了11家專業(yè)服務(wù)公司，由董事會控制，包括物流(全球供應(yīng)鏈)、信息服務(wù)、人力資源、環(huán)境安全和節(jié)能、職業(yè)醫(yī)療和健康保護、全球采購、工程設(shè)計、化學(xué)研究及設(shè)計、特性化學(xué)品研究、聚合物研究、院校關(guān)系及研究規(guī)劃等專業(yè)服務(wù)公司。

為了降低成本、提高效益，陶氏化學(xué)公司成立了由客戶服務(wù)、信息系統(tǒng)、采購、6西格瑪和工作過程中心、供應(yīng)鏈等組成的集團共享服務(wù)中心。2004年1月，陶氏化學(xué)公司新設(shè)立了由塑料、化學(xué)品和中間體、功能性化學(xué)品和熱固性塑料、烴類與能源業(yè)務(wù)部門、陶氏農(nóng)業(yè)科學(xué)公司以及陶氏風(fēng)險投資公司的研發(fā)主管組成的研究與開發(fā)理事會，負(fù)責(zé)制定公司的研發(fā)戰(zhàn)略、監(jiān)督戰(zhàn)略的實施、進(jìn)行部門間研發(fā)活動的協(xié)調(diào)與組織，并管理在整個公司內(nèi)具有共性的研發(fā)活動和資源，包括人員、通用技術(shù)和應(yīng)用軟件、工作過程和服務(wù)等。

外部專業(yè)化

不完全外部專業(yè)化 拜耳集團成立的拜耳技術(shù)服務(wù)公司，不僅為拜耳集團的控股公司和子公司提供支持和服務(wù)，同時，還在美國、中國上海、巴西等地成立了子公司，也為集團外企業(yè)和整個行業(yè)提供工程和技術(shù)支持服務(wù)。

完全外部專業(yè)化 2002年10月，拜耳公司以11.6億美元將農(nóng)用殺蟲劑和殺真菌劑產(chǎn)品部門出售給了巴斯夫公司；同年11月，拜耳將家用殺蟲劑業(yè)務(wù)以7.32億美元的價格出售給了莊臣公司。2003年底，拜耳集團進(jìn)一步實施重組計劃，將原拜耳化學(xué)品(不含H.C.Starek和Wolff Walsrode公司)以及原拜耳聚合物業(yè)務(wù)約三分之一的部分，合并組建了一家新公司——朗盛(Lanxess)公司。將聚合物業(yè)務(wù)剩余的三分之二以及H.C.Starek和Wolff Walsrode兩家公司組建拜耳材料科學(xué)公司。

拜耳集團剝離化學(xué)品業(yè)務(wù)的主要目的是縮小業(yè)務(wù)范圍，集中公司資源，發(fā)展有增長潛力、有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新

拜耳集團為了進(jìn)一步增強其創(chuàng)新能力，新成立了拜耳創(chuàng)新公司(BIG)。BIG作為一個獨立運作的公司，生要負(fù)責(zé)識別和評價創(chuàng)新項目創(chuàng)意，并將它們開發(fā)成切實可行的新項目，然后將這些成熟的設(shè)想和項目出售給拜耳集團或第三方公司。該公司可加強拜耳各子公司現(xiàn)有的研發(fā)活動，其業(yè)務(wù)不僅僅局限于產(chǎn)品創(chuàng)新，同時還將拓展到現(xiàn)有業(yè)務(wù)以外的新領(lǐng)域。

2001年4日，巴斯夫集團成立全資子公司——巴斯夫未來業(yè)務(wù)公司，便于集團內(nèi)部和外部的合作伙伴更快地捕捉市場信息，開發(fā)與化工有關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前，該公司已在納米技術(shù)、燃料電池以及可用于下一代顯示器的顏料等方面展開研究。同時巴斯夫未來業(yè)務(wù)公司成立了全資子公司——巴斯夫風(fēng)險資金公司，負(fù)責(zé)對創(chuàng)新性業(yè)務(wù)的投資。這兩家公司的業(yè)務(wù)重點均為關(guān)注高增長的市場和未來的挑戰(zhàn)，尤其是在材料科學(xué)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。

陶氏化學(xué)公司也成立了陶氏化學(xué)風(fēng)險投資公司，主要關(guān)注醫(yī)藥技術(shù)、工業(yè)生物技術(shù)、高級電子材料、其他新興項目等行業(yè)和項目。

中國企業(yè)如何創(chuàng)新

這些國際巨頭的優(yōu)化和創(chuàng)新都是站在石油化工行業(yè)價值鏈的高度，以系統(tǒng)論為出發(fā)點對本企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新。這也是它們能夠持續(xù)發(fā)展并取得今天這種優(yōu)勢地位的基礎(chǔ)。

模塊是指可組成系統(tǒng)的、具有某種確定獨立功能的半自律性的子系統(tǒng)，它可以通過標(biāo)準(zhǔn)的界面和其他子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成更加復(fù)雜的系統(tǒng)。從模塊化的發(fā)展過程看，模塊化最初起源于產(chǎn)品的設(shè)計，后來擴展到產(chǎn)品的生產(chǎn)，最后發(fā)展到一個產(chǎn)業(yè)鏈的組織方式。對于殼牌這樣的國際大型一體化石油公司，將石油工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化處理，是為了提高效率、降低成本、提高差異化程度，對產(chǎn)業(yè)重新進(jìn)行的“現(xiàn)代化的分工一構(gòu)建模塊化企業(yè)”。為了獲得競爭的邊際收益，與獨自發(fā)展一整套的系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)相比，把系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)的要素分解(模塊化)，集中力量于特定的模塊，其他部分則通過與外部企業(yè)合作，靈活地運用其他企業(yè)的資源，這種企業(yè)戰(zhàn)略更有優(yōu)勢，能夠獲得更強的核心能力、競爭能力和贏利能力。

以拜耳、巴斯夫等為代表的大型石油化工公司，通過采取內(nèi)部專業(yè)化、外部專業(yè)化等措施，實施業(yè)務(wù)重組、管理優(yōu)化，也是一種構(gòu)建模塊化企業(yè)的行為。

如果長期依賴“硬連接”的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，組織結(jié)構(gòu)日益龐雜的企業(yè)會漸漸失去高效運行的能力。另外，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)缺乏聚焦，試圖在很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域都實現(xiàn)最佳，勢必使企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)、管理部門成為一個個業(yè)務(wù)和管理孤島，整個企業(yè)到處都是重復(fù)的業(yè)務(wù)和管理活動。在這種情況下，試圖通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等管理措施從根本上扭轉(zhuǎn)局面將很難取得預(yù)期的效果，只有實施企業(yè)級優(yōu)化才能走出困境。綜觀殼牌、斯倫貝謝等企業(yè)的企業(yè)級優(yōu)化實踐，大都圍繞3個方面來進(jìn)行：內(nèi)部專業(yè)化、外部專業(yè)化以及業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。通過實施企業(yè)級優(yōu)化，這些企業(yè)的核心能力、競爭能力和贏利能力大大增強。

目前，以三大石油公司為代表的中國石油化工類企業(yè)與世界級石油化工類公司相比，在公司優(yōu)化與創(chuàng)新的范圍、深度、力度等諸多方面都還有很大的差距。這固然與中國的具體國情、管理和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)等因素有關(guān)，缺乏系統(tǒng)和深入的分析、缺少管理理論的應(yīng)用也是造成差距的重要原因。國際先進(jìn)石油化工類企業(yè)的系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新也是一個不斷實踐和完善的過程。歷史的經(jīng)驗表明，它們的發(fā)展同其不斷地進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和綜合創(chuàng)新有重大關(guān)系。中國石油化工類企業(yè)應(yīng)對國際上同類企業(yè)和自身進(jìn)行系統(tǒng)、深入的分析和研究，總結(jié)規(guī)律，探索出系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新的途徑，為中國石油化工類企業(yè)的系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新、實現(xiàn)跨越式發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

與殼牌、斯倫貝謝等相比，中國的石油化工類公司甚至是這三類公司的集成，這加大了中國的石油化工類公司進(jìn)行變革、進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新的難度。所以，中國公司應(yīng)放眼長遠(yuǎn)，通過持續(xù)的系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新，使企業(yè)更穩(wěn)健地發(fā)展。