海外并購:中國跨國企業不可速成

在國家力推“走出去”戰略，鼓勵和支持有條件的國內企業向外拓展，以增強企業國際競爭力的情況下，對于計劃進行海外并購的中國企業，需要從并購成本、并購目標及并購后的整合方面等慎重考慮，不可盲目擴張。

在經濟全球化的今天，公司之間的跨國互并購早已司空見慣。在國家力推“走出去”戰略，鼓勵和支持有條件的國內企業向外拓展，以增強企業的國際競爭力的情況下，跨國并購已經成為眾多有實力的國內企業跨出國門的首選途徑。中國企業對國外企業尤其是歐美知名企業的并購正在悄悄地拉開了中國企業走向全球化的大幕。

中國式并購

從世界范圍看，歷史上西方國家大型企業的跳躍式擴張幾乎全是借助某種形式的并購實現的。諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒曾經說過，“所有美國大企業都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業是主要靠內部擴張成長起來。”韋爾奇在美國GE公司掌門的近20年中，實施并購活動993次，創建了1000多家新公司，企業市值從130億美元躍升到5600億美元。自從現代工業社會形成以來，每一個大的經濟周期往往都伴隨著一次比較普遍的企業兼并浪潮。

因此，伴隨著本輪經濟周期中國經濟的強勢地位，2009年，當海外企業仍在國際金融危機陰影下苦苦掙扎時，資金相對充裕的中國企業已經迅速在全球范圍展開一系列大規模收購活動，中國企業海外并購為冷清的全球并購市場增添一絲暖意。根據清科研究中心統計數據顯示，2009年，中國企業共完成38起海外并購交易，同比增長26.7％；其中披露價格的30起并購事件總金額達到160.99億美元，同比增長90.1％。中國企業活躍的海外并購活動，已成為2009年至2010中國經濟增長獨步全球的真實寫照。

當前，國外企業受金融危機影響，部分經營不善的企業資產價值大幅縮水，資源價格總體下行，使中國企業跨國并購降低了成本。同時，中國政府為增強企業跨國并購的信心，在跨國并購上提供了政策支持。內外驅動下，我國企業成為了國際資本市場上活躍的買家。在這樣的背景下，2010年3月28日，中國企業海外并購達到了階段性高潮——吉利公司與福特汽車簽署收購協議，以18億美元的價格獲得沃爾沃轎車100％的股權以及相關資產(包括知識產權)。

然而，盡管我國企業在跨國并購方面動作頻頻，但是反觀一系列收購行動中，雖有吉利收購沃爾沃、聯想收購IBM、五礦集團收購澳大利亞SIEOZ礦業等這樣的幸運者，但總體上，中國企業海外并購之路崎嶇曲折。從中海油競購尤尼科失敗，到華為受挫3COM并購，再到中鋁折戟力拓增持，中國企業的跨國并購看上去并不那么美。即使已交易成功的跨國并購案，并購后的協同效應也未必能有效實現。在這樣的背景下，2010年，中國企業海外并購之路如何才能越走越寬?

并購對象選擇需謹慎

2009年，中國企業海外并購對象主要為能源、礦產等資源性企業，全年能源和礦產兩個行業共完成14起并購交易，并購金額達到156.63億美元，占海外并購總金額的97.2％。與獲取技術、品牌或市場等并購活動相比，獲取資源的并購交易風險相對較小，并購之后的整合重組也較為容易。然而，由于能源、礦產等資源的稀缺性和不可再生性，資源行業的國際爭奪正不斷升級，以資源為主要對象的中國企業海外并購將愈加艱難。

從國內需求看，2010年在“調結構”的宏觀政策作用下，高耗能、高污染行業的發展將受到抑制，國內對能源、礦產等資源的短期需求將可能放緩。而在調結構、促發展過程中，國內企業更新生產技術和設備的問題迫在眉睫。受研發能力弱、研發周期長等主客觀原因影響，中國企業海外收購與自身發展相關的技術及設備，將成為企業實珊快速轉型的現實選擇。因此2010年中國企業海外并購，能否逐步實現從收購資源到收購相關技術的升級，不僅關系到海外并購進程，更將體現國內產業結構政策的落實程度。

此外，此外，除了華為、中興等少數企業，大部分中國企業習慣于低成本的出口戰略，對品牌、研發的投資相對較少。而國外企業卻非常重視品牌營銷和研發，這種不相容的戰略就造成中國企業走出去的水土不服”。當中國企業與并購目標企業在戰略主導邏輯、多元化戰略和本地化戰略中產生大量的不相容時，失敗率就會增加。TCL收購阿爾卡特的手機部門時，阿爾卡特在歐美的研發能力是此次并購的核心價值，但TCL很快就發現自己承受不起研發方面的投入，TCL原有產業經營的利潤貢獻，根本不足以維持這個研發體系的成本

降低并購成本

2009年，中國企業海外收購與國際商品價格大幅回落有密切關系。國際原油期貨價格在2009年初跌至不足40美元，桶，與2008年最高價相比下跌了七成。資源價格的回落使海外資源性企業的估值也相應降低，這為中國企業海外收購提供了有利時機。然而，隨著國際資源價格的快速回升，海外資源企業的估值也相應提高，中國企業海外并購成本由此也不斷上升。2009年6月中國五礦收購OZ礦業交易中，資源價格大幅上漲導致OZ礦業股東對收購價格不滿，中國五礦在OZ礦業股東大會召開前夜臨時加價15.0％，才保證了交易的順利獲批。

隨著世界經濟逐步復蘇，國際市場對能源、礦產資源的需求也不斷增加，世界大宗商品價格也不斷上漲。至2009年底，國際原油期貨價格已經升值80美元／桶左右，與2008年國際金融危機爆發前的價格基本持平。資源商品價格的上漲，已經使海外資源性公司的財務狀況發生改觀。而中國企業海外并購主要目的地的澳大利亞等國家宏觀經濟已經有所改善，澳大利亞2009年12月失業率已降至5.5％，為近八個月來最低水平。經營狀況的好轉使海外資源性公司出售時的估值有所升高，中國企業海外并購的成本也將隨之增加。在海外“抄底”時機不復存在的2010年，中國企業如何應對上升的海外并購成本，值得市場關注。

有效整合是關鍵

資產交割的完成不等于并購交易的結束，后續的整合重組：zl-~對并購方的真正考驗。相對于普通的國內并購交易，海外并購的整合難度更高。企業文化、管理方式、用人理念等方面的差異對國際化經驗并不豐富的中國企業將是巨大考驗。因整合不成功而造成海外并購虧損的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽集團、TCL、聯想等已經進行海外并購的企業都因整合問題而遭遇巨大麻煩。

海外并購整合能否成功不僅取決于并購交易后的管理，更與并購之前的并購方案設計和盡職調查有密切關系。對于2010年希望進行海外并購的中國企業來講，制定好嚴密的整合計劃后，再進行并購交易將是降低交易風險的有效手段。

并購后的整合，人才是關鍵，而中國企業普遍缺乏有經驗的職業管理人才儲備來適應越來越多的跨國管理需求。TCL在并購法國湯姆遜彩電業務后，沒有足夠的人才對并購后的企業進行人力資源、組織體制、技術等方面的整合。并購需要了解當地市場的文化、制度差異，否則這種陌生感帶來的不自信和懼怕，會極大減緩中國企業走出去的速度和力度。

綜上所述，2010年中國海外并購市場能否實現收購對象和收購后整合的轉變，不僅將關系到中國企業的國際化進程，更關系到國內產業結構的調整。對于計劃進行海外并購的中國企業，不妨從并購成本、并購目標及并購后的整合方面等慎重考慮，三思而后行。