豐山有路情為徑

那口大鐵鍋，還靜靜地躺在豐山集團的陳列室里。四周是集團二十二年間獲得的國家、省、市級的獎杯和證書。鐵鍋雖銹跡斑斑，但它仍厚重、結實，仿佛在訴說豐山集團創業的大膽與艱辛。

這是一個普通勞動者歷盡千辛萬苦用勤勞和智慧創造出的奇跡!

豐山，“風山”的諧音。殷鳳山，江蘇豐山集團有限公司董事長，他憑一口大鐵鍋歷經20多年“熬”出了5.8億元的資產。這其中融進的不僅是生產的原料，更多的是殷風山及豐山集團員工敢闖敢試、開拓創新和永不滿足的精神。如今，江蘇豐山集團已先后投資控股6個分公司、建成較規模2個工業園區，先后培育出7個“江蘇名牌產品”、5個“江蘇高新技術產品”和一個中國馳名商標。

辦企業要滿腔熱情

1988年春節以后不久，殷鳳山到張家港市的一家企業幫助安裝設備，這家企業有一個溶縮固堿的小化工車間，他多次到車間觀察，發現固堿生產工藝簡單，投資小、見效快，當時市場行情較好。回來以后，經過多方的反復論證，殷風山于當年9月28日，組織了五六個農民，湊集了2000元資金，租了兩間房子，自己動手砌了一口大灶，花了七天時間，土法上馬，辦起大豐縣草廟鄉化工廠，搞起了固堿加工。“只有短短五天時間，我們就生產出固堿。”回憶當初，殷鳳山始終也想不清楚自己當時咋敢投資辦企業，而且這么快就生產出產品，“看來創業掛在嘴上沒有用，關鍵是去闖、去試。”

好景不長，1990年下半年，連云港市辦起了年產數萬噸的大固堿廠，殷鳳山的小企業哪經得住大廠的沖擊，工廠半年多發不出工資。嚴酷的事實教育了他們，企業的出路在產品，沒有適銷的產品，就很難在市場上站穩腳跟，殷風山認真調查了市場，他發現家鄉棉農為治蟲而大傷腦筋，便提出搞農藥分裝的設想，但是搞農藥分裝必須要有“準產證”，可準產證省里控制很嚴，拿到它談何容易!當他們把申請報告送給主管部門領導看時，審批人連連搖頭。大家如同一盆涼水從頭澆到腳后跟。但殷風山沒有氣餒，他想只要有百分之一的希望，就要作百分之百的努力。為了拿那張“準產證”，他多次往返南京與大豐，最后干脆就住到了南京。經過多方努力，終于拿到了那張“準產證”。

搞農藥分裝，讓殷風山他們的企業迎來了“柳暗花明又一村”。工人忙得笑了，可什么時候才能開發出獨家產品的憂慮，一直堵得殷風山心發慌。在幾年的市場實踐中，殷風山懂得了科技是第一生產力的道理，當家產品必須是個科技含金量高的。于是他跑省農藥研究所、農科院、南京農業大學，找教授、找專家，謀小廠發展方略，取科技創新真經。

一個偶然的機會，殷鳳山得知一名叫王忠華的退休老教授手中有一個復配農藥的配方，名叫殺滅靈。當時所有農藥廠生產的都是單劑農藥，殷鳳山也是第一次聽到這復配農藥的名詞。“只要新的就好”，對科技并不入門的殷鳳山抱著這個死理，找到了王教授，當機立斷買下了配方。并根據自己的市場經驗，請王教授將配方的濃度由原來的20%上升到25%。產品試制出來后，拿到田間一試，真神，抽半支煙的功夫棉鈴蟲就被殺死。殷風山當場就樂得跳了起來，隨即又給農藥起了個老百姓更容易接受的名字——“快殺靈”。后來25%快殺靈這個名字競響遍了全中國，成為全國同類產品中年產量最大、銷售量最多、覆蓋面最廣、最受用戶歡迎的產品。

拓市場要一片真情

豐山集團開始闖市場的時候，產品很難打出去。殷鳳山認真地進行分析研究，得出的結論是，不是我們的產品不好，而是農民不了解、不放心。怎么辦?當時全國近3000家農藥生產廠家都是通過農資公司銷售產品。這雖然是一個好辦法，但是豐山的起點低，規模小，難以與其他廠家競爭。經過分析比較，他的目光集中到農業植保系統身上，農業植保站俗稱“莊稼醫院”，農民對它是很信任的。

而在1992年時，沒有一個廠家通過農業植保系統銷售農藥，因為廠家擔心農業植保系統沒有資金作保證。農業植保站這個“莊稼醫院”只能“開藥方”，無法“發藥品”，對農民服務很不方便。殷鳳山決心做第一個吃螃蟹的人。提出與農業植保系統結成利益共同體，實行滾動付款，既解決了植保系統經營資金不足，又方便了服務農民。一經合作，農業植保部門的積極性超過了他們的想象，使他們產品迅速打開了市場，并且出現了對他們廠農藥需求急劇上升的局面。1993年銷售首次突破1000萬元大關，利稅突破100萬元，1994年比1993年翻了一番，1995年超億元，1996年達到了1.5億元，1997年實現2.3億元，1998年突破3億元。五年翻了5番。經濟效益從1993年的百萬元發展到4000多萬元，五年增長40倍。市場也由本地迅速向華東、華中、直至全國輻射，短短幾年時間，觸角已伸向29個省、市、自治區2000多個縣(市、區)，星羅棋布的銷售網點逾萬個，形成豐山集團全國銷售網。全國農技推廣中心領導說全國農藥市場是“外有美國杜邦、內有中國豐山”。

由于全國各地的氣候、土壤、病蟲害等情況不一樣，因此，對同一種農藥的要求也不一樣。豐山集團采取了全權委托的辦法，請植保部門實行試驗示范、宣傳推廣、銷售產品一條龍服務。這既調動了植保系統的工作積極性，又維護了農民利益。他們公司分布在全國各地的營銷人員有150多名，占在冊職工總數的46%。這些營銷人員常年住在植保站，和植保站的工作人員一起，經常深入田間地頭，指導農民用藥，收集用戶意見。當農民在生產中遇到困難時，豐山集團總是盡最大力量幫助克服。

用真情拓市場，還必須有過硬的產品質量作保證。殷風山和他的豐山集團始終把農藥的質量作為第一位的工作，抓住不放。為了有效控制質量，近兩年他們先后投入400多萬元，添置了6臺氣相色譜儀，從美國、日本進口了兩臺液相色譜儀，把原料和產品的質量控制納入電腦程序，建成了國內一流的現代化質量檢測中心，使企業的檢測手段達到了國際領先水平。主產品豐山牌25%快殺靈乳油連續多年通過國家農藥檢測中心抽測，全部合格。

抓管理要鐵面無情

“鐵面無情”的內部管理機制是豐山取得成功的保障，更是激發豐山員工不斷進取的動力。這一點殷鳳山有最深的感受。

這幾年，江蘇豐山集團試行了“外圓內方”的管理機制，實踐證明，這一機制是非常有效的，是切合豐山實際的。所謂“外圓內方”，就是在企業外部，如產品銷售等方面，完全按照市場化運行，靈活機動，開放搞活;而在企業內部，則實行嚴格的鋼性規范化管理，沒有一點含糊。

概括地說，江蘇豐山集團的內部管理，主要分兩個層次:在領導層，實行了“家庭化”管理。要求管理人員必須用自己家庭的全部財產擔保上崗，真正做到“廠興全家興、廠倒全家衰”。同時，約法三章:一是明確分攤全年的各項目標任務，進行量化考核;二是嚴于律己，公司所有干部都要做到“既吹沖鋒號，又扛炸藥包”;誰在困難面前畏縮不前由職工評議懲罰。三是各司其職、各負其責，誰分管的工作出了問題就由誰兜著走，董事長、總經理出了問題一視同仁。

在職工層，實行“準軍事化”管理。殷風山每年都要專門從大豐武警中隊請來教官，利用設備檢修的時間，集中全廠員工進行半個月的軍訓。他們從1994年起，每天早晨全公司員工集中召開晨會，唱豐山精神歌。上下班必須列隊行走，在班期間，保證全身心投入工作，立志愛崗敬業;對廠區，他們實行“規范化”管理，凡違反廠規者嚴肅查處，不徇私情。公司還嚴格規定，全體員工都要嚴守三大紀律:一是上班時間不接待外客、不說題外話、不做份外事，全神貫注完成任務;二是愛廠如家，做到有計獻計、有力出力，不準搞內耗、磨洋工，不準只說不干:三是嚴守廠規，不準將資料帶出廠外，不準將公物帶回家中，不準泄漏廠內機密，違者一律辭退。

正人必先正自己。殷鳳山帶頭艱苦樸素，把自己應得的錢省下來，支持公司發展。有人說他是“百萬富翁，兩手空空”，的確不錯，殷鳳山自己家的家具還是六十年代用釘刺槐加工的家具，家用電器僅有一臺電視機，還是八十年代初花600元購買的生產隊文化室的處理品。由于他的影響，豐山集團這幾年應分配的紅利5000多萬元，只兌現了15%，全體股東都要求把錢留給企業發展生產。因此，他們上了那么多項目，投入那么多錢，沒有向國家借一分貸款，資產負債率僅有28%。

“阻擋自己的是自己，而不是山”。殷風山用他的行動證明了這個樸實的道理。(李源)