企業知識型員工激勵機制淺析

知識型員工在一個組織中從事知識性工作，利用智慧所創造的價值高于其用手所創造的價值，他們具有智力輸入、創造力和權威，通過自己的創意、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。知識型員工主要包括以下人員：專業人士；具有深度專業技能的輔助型專業人員；中高級經理；他們通常從事研究開發、產品開發、工程設計、市場營銷、財務、廣告、銷售、資產管理、計劃、事務和管理咨詢等工作。

1 知識型員工的特點

知識型員工具有很強的獨立自主性，目標性，挑戰性，其勞動具有創造性，工作過程難以直接監控、勞動成果難以衡量，具有實現自我價值的渴望

2 激勵機制的概念

從心理學角度說，激勵機制就是持續激發人的動機的心理過程，通過激勵，在某種內部或外部刺激下，使人始終維持在一個興奮狀態中。從管理學的角度說，激勵機制是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

3 激勵機制的特點

3.1 強調以人為本。機制體現人性化的理念，確立了工作本身激勵的意識，盡量把知識型員工放在他所適合的位置上，培養對工作的熱情和積極性。對工作環境的設計適合知識型員工的品位，工作環境比較寬松，對工作場所、時間、規則等制定出比較適用的標準。根據不同對象對激勵的需求不同，采用不同的激勵，如以不同年齡、不同層次、不同職務等因素為標準將員工分類，根據每類員工的需求不同，激勵方法也不同。

3，2突出參與性激勵。鼓勵知識型員工參與企業管理，給予其足夠的關愛；職工參股也是一種新型的激勵方式，通過參與，形成對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。

3]多種激勵方式相結合。激勵機制不但有物質激勵，還包括工作及發展激勵、企業文化激勵等。激勵方式的結合主要是指物質激勵和精神激勵相結合，就是指企業在對知識型員工進行激勵時，除了使用物質激勵手段激勵之外，還應配合使用精神激勵，通過建立強大的企業文化對知識型員工進行激勵。在物質和精神的雙重激勵下，知識型員工的積極性必將得到充分發揮，從而為企業的發展貢獻力量。

4，m勵知識型員工的幾個相關問題

4，1激勵知識型員工的必要性

一是從組織的角度看，激勵知識型員工是組織發展的必然需要。隨著知識型員工在數量上的日益增多和對組織資源控制程度的進一步加深，他們的一舉一動、一言一行事關重大，組織要想穩步健康地發展，不僅要使人在組織，而且最關鍵的是使人心在組織，即不僅是利益共同體的交換關系，而且是命運共同體的伙伴關系，這就有賴于激勵機制的設計，從短期到長期，來解決知識型員工的動力問題，使他們為實現組織目標而全身心投入；二是從個人的角度看，知識型員工有接受適當激勵的渴望。

4，2激勵知識型員工的基本原則

在建立知識型員工激勵機制時，我們既要考慮員工激勵的共性：又要充分認識知識型員工的個性，在下列基本原則的指導下，設計符合本組織實際的有效的激勵體系。

4，2，1：fin分類原則

一是針對知識型員工的不同需求層次，實行縱向多樣化的分層激勵機制。根據亞伯拉罕，馬斯洛的需要層次理論，人們的需要從低到高有生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要五個層次。當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據主導地位，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次35 1-的需要。

4，2，2長短結合原則

根據人力資本投資理論，知識型員工獲得知識和技能的過程實質是對自己進行人力資本投資的過程，總是希望在盡可能短的時間內收回投資并產生更大的收益，組織在使用員工的過程中也可能提供勝任工作必需的特殊技能培訓，這也可以看作是一種投資，組織也希望在短期內收回投資并使員工創造更大價值，但是這種雙向的投資回報需求往往會產生沖突，造成彼此之間的不信任和解除關系。一方面，知識型員工希望能夠有良好的工作條件和鍛煉機會，但是組織可能擔心個人成長后另謀高就，使組織對他的投資付之東流。 4，2，3動靜結合原則 對知識型員工的激勵機制一旦決定后，就應該具有相對的穩定性，與組織特定的發展階段相適應。

5，知識型員工激勵機制的影響因素

在建立知識型員工激勵機制的過程中，需要考慮大量的影響因素，只有把這些因素對激勵機制的影響方式搞清楚了，才能真正建立符合組織實際的、對員工發生有效作用的激勵機制。根據影響激勵機制的因素來源，激勵主體必須作出相應的激勵模式選擇。 5，1組織規模因素 組織規模是指組織內部員工數量的多少，人數多，則規模大。這是一個籠統的定義，還要看業務性質，資金密集型、勞動密集型和智力密集型的組織可能產值相同，但是人均產值的差異可能很大，因此100人的組織，在勞動密集型的制造企業中可能只是一個車間的人數，但是在智力密集型的研究所，可能就是規模很大了。

5，2組織生命周期因素

組織作為一個有機體，從小到大，從弱到強，從強到衰，從衰到亡，經歷了初創、成長、成熟、下降和消失的周期，不同周期的組織的戰略重點是不同的，對人才類型和人才貢獻方式的需求是不同的，在初創期，組織需要能夠吃苦耐勞的人才，成長期需要有開拓精神的人才，成熟期需要管理能力強的人才，下降期需要經營能力強的人才，要對這些不同時期需要的主導人才進行有效的激勵，必須摸清其真正需要，有針對性地采取激勵辦法。初創期、成長期傾向運用物質激勵，成熟期用非物質激勵，下降期用高強度的物質激勵。

5，3組織運行體制因素

由于組織的所有權不同，形成組織的運行體制不同，使得激勵機制的體制環境不同，決定激勵機制必須有差異。在國有體制下。國家是一個虛幻的所有權主體，落實到具體的國有組織，沒有一個人格化的所有權人，這就造成人人有份，人人又不最終負責任，在這種體制下，激勵機制追求公平超過追求效率，激勵的分層分類水平不宜采取較大差距，否則，容易造成人際關系緊張，影響團結和安定。在產權明晰的非國有組織體制下，對知識型員工的人力資本估價并人股的體制環境較好，可以采用，同時所有人的發言權決定了激勵機制追求效率超過了追求公平，激勵的分層分類水平差距較大。

6，企業激勵機制構建的對策

6，1設制合理的薪酬體系。知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收人分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。知識型員工由于占有最具升值潛力的生產要素一知識，在與企業的付酬博弈中具有較強的談判實力，加之優秀人才的資源緊缺和供不應求，使得他們的市場價值不斷攀升。因此，高報酬對知識型人才來說已并非其選擇企業和決定去留的惟一因素。非金錢因素在他們的需求結構中所占比重越來越大。

6 2給與充分的授權和責任權。根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低于596，遠低于同類高新技術企業20％一50％的平均流動率。 6，3實施知識獎懲機制。知識明晰機制是