食品企業因何“做大”難

類似于物理現象“音障”，企業的規?；l展如果從自身現有的產品及資源角度制定增長戰略，容易陷入增長的瓶頸，無法呈現“增長加速度”的規模溢出效應。

中國食品企業面臨兩個最突出的問題：一是如何快速“做大”?這是創業期、成長期企業關注的核心問題；二是為何“做不大”?這是經過一段時期高速成長的企業撞到了晉級超大規模企業的天花板。

中國食品企業，做到1億元是小企業的門檻，做到3億元是中型企業的門檻，做到10億元是大型企業的門檻，而10億元以上是超大規模企業的門檻。

《中國食品產業地圖》對過去20年中國食品企業的統計顯示，沒有突破上億元的小企業占食品企業數量的85％以上；1億～3億元的食品企業占10％，3億～10億元的企業占4.9％，僅有0.1％的企業突破10億元，躋身大企業的行列。

即使到今天，10億元仍是中國食品企業由中小型企業向大型企業升級的規模門檻。阻礙中國食品企業做大的真實原因何在?

10億元級以上食品企業的增長引擎與10億元以下的企業截然不同：10億元級以上食品企業要想實現增長，必須建立在戰略、組織、品牌化運營、收購兼并等方面新的增長引擎。而10億元以下的食品企業，核心增長引擎來自于產品與渠道。

企業戰略盲區

很多企業靠一個產品吃遍天，比如大白兔奶糖、椰樹椰汁、露露杏仁露、紅牛、王老吉、維維豆奶、南方黑芝麻糊、洽洽香瓜子、正林西瓜子、好麗友蛋黃派等，還有很多企業依賴的是強大的渠道執行能力，如娃哈哈、金絲猴、小洋人、達利等。

無論是產品驅動型企業，還是渠道驅動型企業，都出現天差地別的結果：產品驅動里的王老吉已經成為一個神話，無數的企業都在琢磨王老吉成功的秘訣，尤其是中國的大多數飲料企業都在暗自納悶，覺得自己的產品應該比涼茶有更大的機會成為大品種。

渠道驅動里的娃哈哈，已經成為依靠渠道資源開發產品、實現持續增長的典范，中國也有大量的食品企業在較勁，希望通過自己的渠道能力同樣取得娃哈哈的成就，比較成功的如華龍一今麥郎，從方便面進入飲料的發展，雖然低調卻成長迅速，而有的企業在跨過10億元門檻后，卻沒有呈現“增長加速度”的規模溢出效應。

上述現象反映的兩種類型，實際上也是中國食品企業沒有做大的最核心原因——企業戰略盲區：擁有高認知度產品卻沒有如王老吉般實現快速的銷量爆增，關鍵原因是企業在“快速規?；睉鹇陨先狈ο到y整合，而不是所謂的品牌定位、營銷體系、營銷模式等出了問題：渠道驅動型企業沒有成為娃哈哈式的超大規模企業，原因也不是特色產品的局限或商業模式、管理技術、信息化等這些“被”談論最多的話題，而是企業在其核心主業(主要現金流來源業務)上沒有建立真正強勢的戰略性資源架構。

產品驅動型企業三大誤區

如大白兔、洽洽香瓜子、椰樹椰汁等產品，不能說其產品消費潛力就低于涼茶，但這些存在都超過10年以上的產品卻都沒有取得王老吉的成就，為什么呢?主要的原因有以下3點。

1 選擇產品增長導向的經營，而不是品類導向的經營。

有些企業似乎在潛意識里并不想做到“太大”。由于在擴大產能、地域資源等食品規模化的主要價值鏈要素上不愿意進行投資，企業沒有進入高成長加速軌道，而是按照簡單“成本一利潤率”的指標進行年度經營規劃，導致企業的營銷行為出現“短視癥”，只是為實現每年的增長率服務，沒有看到品類市場的增長空間與機會。

如中國啤酒業，20年前還是800余家地方啤酒品牌高度分散的格局，本土老品牌哈爾濱啤酒、青島啤酒等僅以總市場份額不到2％的銷量成為“知名”品牌。1999年中國啤酒年銷量突破2000萬噸，洋啤第一次在中國出現集體“退潮”，青啤挑起了啤酒業兼并的“做大”戰略，到2005年中國啤酒突破3000萬噸的時候，青啤卻由于兼并企業過多消化不良而放慢了并購的步伐，而此時，行業黑馬華潤雪花卻繼續其在規?；牡缆飞细咚偾斑M。在中國啤酒跨入4000萬噸的2008年，華潤雪花超越青啤成為中國啤酒銷量第一品牌。

華潤雪花之所以用短短十幾年的時間，超越老牌啤酒品牌實現規模第一的目標，并非因為資本(青啤、燕京等都早已打通融資渠道)，而是源于華潤與青啤等對市場認知的差異：在啤酒市場白熱化的競爭下，是抓住品類增長的“大”機遇，還是注重內部運營效益如現有產品增量與盈利的優化，這是一個大思維。

因此，從品類市場增長的角度制定企業戰略，而不是從企業自身現有的產品及資源角度制定增長戰略，是中國食品企業“做大”的核心要素。反過來說，一個沒有能力把握品類市場增長機會的企業，其行業地位與市場份額都將難以保持。

2 選擇業務多元化，而不是深入挖掘市場空間。

很多食品企業不想建立“把雞蛋放在一個籃子里”的業務結構，而是希望通過多元化來降低風險，如冠生園的多元食品結構、洽洽母公司華泰集團進入房地產領域等。

業務多元化，無論是核心多元化如冠生園的同類產品多元化，或者如華泰進入房地產的業務多元化(有稱為多角化)，都會削弱企業在核心主業上的資源投入。比如冠生園的奶糖、蜂蜜雖然都是一線知名品牌，但產品長期缺乏與時俱進的升級、渠道也一直靠品牌力粗放維持。試想，如果冠生園在產品、渠道上對全國市場進行精耕細作式的戰略開發，冠生園的市場覆蓋率、銷量、市場份額就不會局限于華東以及上海。

洽洽以瓜子立牌，在堅果類、烘焙類(蛋黃派)等產品線進行品牌延伸，但在渠道模式、商業模式上卻缺乏深度的挖掘，就失去了休閑食品品類市場的另一個消費增長機會：消費者并非都是在大賣場或超市里購買零食的。

洽洽把握了堅果類零食在標準化產品上的機會，卻沒有去挖掘休閑品類消費的完整空間，這與企業轉移精力做多元化，不去對市場進行深入研究，小富即安等經營思維密切相關。

3 組織結構老化，專業化功能沒有健全。

產品驅動型企業并不缺乏現金，在品牌上企業也不吝嗇投資。因此，如果說沒有差異化的產品、正確的品牌定位以及高于一般水平的渠道運營能力等才導致企業不能快速高增長，是不確切的。

我們深入研究這類型企業發現，真正阻礙這些企業“做大”的是不太為中國食品企業在意的組織結構。

組織結構老化的表現是，一方面企業沒有建立組織驅動型的業務架構、人員穩定性高、關鍵崗位被資深員工把持等，另一方面組織的專業化功能沒有健全。

一個靠產品力、執行力做到近10億元銷量的食品企業，如果還是沿用過去粗放型職能分工的組織架構、沒有完成信息化的流程系統，沒有從未來市場戰略角度重新規劃組織架構、人力資源、績效考核、管理制度等，企業就很難實現“戰略規劃式”的增長。

所以，對于產品導向型的企業來說，沒有做大不是市場的問題，往往是在以上三個關鍵經營決策上，做出了不利于“快速規?；钡倪x擇。

渠道驅動型企業的增長障礙

那么對于渠道驅動型的企業來說，阻礙其成為娃哈哈、華龍等成功企業的原因又是什么呢?

粗看上去，這類企業沒有做大的原因似乎是產品種類豐富性不夠，原有核心產品存在一定的季節性等，因此，這類型的企業也有一種自發增加產品線的沖動，無非是品牌延伸的產品開發策略，或多品牌(包括所謂的主副品牌)的產品延伸策略。

這些增加產品線獲得增長的策略，大部分新產品增長動力的持續時間不超過3年，就再次進入增長乏力的境況。企業疲于在每年的新產品中投入資源，卻沒有看到有成就娃哈哈或者華龍式增長的潛力。主要原因有兩點：

1 企業核心主業的“架構優勢”沒有建立。

娃哈哈之所以成為渠道王，依靠的是早年在純凈水大戰中，實現了行業規模化第一的戰略優勢地位；華龍取得的成就，也是建立在華龍主要在三、四級方便面市場建立的品牌優勢。

渠道驅動型企業其產品及品牌在品類市場中沒有差異化基因，如果不能借助渠道優勢，實現在行業(包括行業細分)品類份額或區域市場份額中的第一品牌地位，就沒有真正的架構優勢。

此時，企業的產品線擴張，將很少受惠于渠道架構優勢的“倍增器”效應，而是仍然像創業期那樣，需要打通市場的每一個價值鏈環節，最多也就是享受到第一輪招商一鋪貨的加速而已。

2 品牌一產品線組合策略不利于發揮渠道優勢。

對于渠道驅動型企業來說，效益最低的品牌策略就是多品種(品類)、多品牌模式，也就是一個產品類別一個品牌名的品牌架構，如達利模式。包括名義上的母子(主副)品牌架構，實際上是多品牌架構，如金絲猴、小洋人、維維等。

企業很多時候將單一品牌多元產品做成了母子品牌，如金絲猴(饞嘴猴豆干)、小洋人(紅黃藍白黑)，包括維維(谷粒古力)，所以最終會浪費在推廣新產品(新品類或新品牌)上花費的資源。

而仔細檢視一下娃哈哈的產品群，其現金流型產品群如純凈水、綠茶、非常系列(可樂、檸檬)都是娃哈哈品牌之下的產品，高毛利型產品如營養快線、Hello-C、呦呦奶茶等娃哈哈的品牌背書同樣非常清晰。沒有強大的現金流型產品群的支持，高毛利產品群的開發就會變成一個事倍功半的冒險。

實際上，被品牌定位理論所排斥的“單一品牌多元產品”是較為務實與正確的品牌架構模式。

對于跨過10億元級規模的食品企業來說，產品線決策、品牌架構決策的依據不是所謂的“定位理論”，而是基于中國市場實際的“價位一渠道匹配結構”。娃哈哈、華龍都是遵循了這個基本規則，所以可以百尺竿頭、更進一步，快速實現向超大規模的跨越。

綜上所述，我們可以看到，中國食品企業做不大的真正原因不在市場或產品，而是企業本身沒有對增長戰略進行合理、務實的規劃，尤其是在經營意愿、品類增長、品牌戰略、組織架構等關鍵驅動力上做出錯誤決策，這是阻礙規模企業邁向超大規模的真正陷阱，不可不察!

(編輯：王玉spellingqiu@163com)