持續(xù)之重:細(xì)分產(chǎn)業(yè)的成長隱患

持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇

[情景案例]

憑借豆?jié){機(jī)產(chǎn)品，歷經(jīng)15年市場(chǎng)風(fēng)雨，陽光電器終于迎來彩霞滿天，成為中國第一豆?jié){機(jī)品牌，這讓齊志陽深感欣慰。但是，輝煌業(yè)績的背后，陽光電器的成長隱患開始顯露出來，小家電市場(chǎng)已逐漸步入紅海，如何持續(xù)發(fā)展成為難題，是堅(jiān)守既定的小家電戰(zhàn)略，還是通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)入豆?jié){行業(yè)，構(gòu)建一條豆?jié){產(chǎn)業(yè)鏈?

初春明媚的陽光撒在辦公室木地板和一叢翠綠的紫竹上面，使辦公室勃勃生機(jī)。齊志陽此刻的心情就像辦公室的氣氛，洋溢著成功后的喜悅。15年的艱苦創(chuàng)業(yè)，終于換來第一個(gè)戰(zhàn)略性階段的成功，憑借豆?jié){機(jī)產(chǎn)品，陽光電器成為中國第一豆?jié){機(jī)品牌，這使齊志陽深感欣慰。

但是，輝煌業(yè)績的背后，陽光電器的成長隱患開始顯露，如何使企業(yè)保持長遠(yuǎn)穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展，成為近一年來困擾他的核心問題。

“你好董事長，汪副總到了。”對(duì)講器中傳來秘書張敏的聲音。

“謝謝，請(qǐng)汪總進(jìn)來。”齊志陽道。

戰(zhàn)略測(cè)試

“齊董，早上好!”陽光電器創(chuàng)業(yè)元老、負(fù)責(zé)公司營銷業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁汪凱來到辦公室。

“好啊，快請(qǐng)坐下，我想知道市場(chǎng)的情況，你詳細(xì)介紹一下。”齊志陽拉著汪凱在乳白色沙發(fā)上坐下。

“我這次對(duì)中國區(qū)三個(gè)級(jí)別的市場(chǎng)分別進(jìn)行巡視，特別是我們一年多來推廣的‘幸福豆坊’項(xiàng)目。我發(fā)現(xiàn)豆坊在一、二級(jí)市場(chǎng)比較受消費(fèi)者歡迎，在三級(jí)市場(chǎng)反應(yīng)一般。這主要是因?yàn)槿?jí)市場(chǎng)的消費(fèi)觀念有待培育。”

汪凱喝一口茶繼續(xù)道：“這一年通過豆坊終端銷售綠色環(huán)保的高品質(zhì)黃豆1200多公斤，這已經(jīng)證明我們?nèi)ツ甑氖袌?chǎng)分析預(yù)期是正確的。以優(yōu)質(zhì)黃豆加豆?jié){機(jī)，重新構(gòu)架公司產(chǎn)品線，不僅能有效開發(fā)老客戶附加價(jià)值，而且進(jìn)入廣闊的豆?jié){原料市場(chǎng)還可以提升‘陽光’在豆?jié){行業(yè)的戰(zhàn)略影響力。”

齊志陽提出疑問：“問題是其他品牌也可以向客戶提供黃豆，我們?nèi)绾尾拍苄纬珊诵膬?yōu)勢(shì)，提高這一市場(chǎng)壁壘?”

這個(gè)問題汪凱曾經(jīng)思考過，他陳述著自己的想法：“既然‘陽光’已經(jīng)成為豆?jié){機(jī)行業(yè)領(lǐng)先型品牌，我們可以利用這個(gè)行業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)向豆?jié){原料進(jìn)行品牌延伸，培育‘陽光’牌高品質(zhì)大豆，使其成為消費(fèi)者選擇大豆消費(fèi)的首選品牌。”

齊志陽點(diǎn)點(diǎn)頭，表示認(rèn)同汪凱的觀點(diǎn)，然后問道：“高品質(zhì)大豆應(yīng)該具有哪些標(biāo)準(zhǔn)?我們是面向國際市場(chǎng)采購，還是面向國內(nèi)市場(chǎng)采購，國內(nèi)外大豆供給市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)怎樣?”

“這些我尚未做更為系統(tǒng)的研究。”汪凱坦率地答道。

“我們將在后天召開一年一度的公司戰(zhàn)略研討會(huì)議，就這些問題進(jìn)行系統(tǒng)深入的討論，你也多做一些準(zhǔn)備。”齊志陽道。

汪凱起身微笑著與齊志陽握手告別。

齊志陽在辦公桌前坐下，望著辦公室墻壁上的一幅“將陽光電器打造成為世界級(jí)小家電品牌”的字畫，這是齊志陽早年給自己設(shè)立的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，更是陽光電器十多年奮斗的目標(biāo)。

在公司去年的年度發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略副總裁蘇健的提議，通過用大豆促銷豆?jié){機(jī)的策略，測(cè)試市場(chǎng)對(duì)豆?jié){機(jī)企業(yè)銷售大豆的接受度和市場(chǎng)反應(yīng)，以探索陽光電器向豆?jié){行業(yè)轉(zhuǎn)型的可能性。但是，如果向豆?jié){產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，意味著陽光電器放棄既定的“世界級(jí)小家電品牌”戰(zhàn)略目標(biāo)，這對(duì)齊志陽來講，是一次艱難的戰(zhàn)略抉擇。

電話鈴聲打斷了齊志陽的思緒，公司財(cái)務(wù)副總裁李珊預(yù)約明天下午3點(diǎn)向他做公司年度財(cái)務(wù)匯報(bào)。

成長危機(jī)

次日下午3點(diǎn)，在陽光電器董事長辦公室，財(cái)務(wù)副總裁李珊詳細(xì)地用財(cái)務(wù)分析圖表向齊志陽分別匯報(bào)了公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、各業(yè)務(wù)成本變化和市場(chǎng)份額變化等情況。

“綜觀去年經(jīng)營數(shù)據(jù)，有三個(gè)方面應(yīng)當(dāng)引起我們高度關(guān)注。”李?yuàn)櫩偨Y(jié)道。

這引起齊志陽的注意：“哪三個(gè)方面?”

“第一，去年我們總營業(yè)成本同比增長了146％，高于銷售收入增長率22.4個(gè)百分點(diǎn)。這說明豆?jié){機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。根據(jù)市場(chǎng)部門的信息，去年新增加800家豆?jié){機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，出現(xiàn)100多個(gè)豆?jié){機(jī)品牌。第二，我們豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)份額下降到80％。”聽到這里，齊志陽插言：“找到市場(chǎng)份額下降的原因嗎?”

“主要是由于一些著名的家電巨頭進(jìn)入該行業(yè)造成的，如國際著名小家電品牌飛利浦和國內(nèi)家電巨頭美的電器。它們攜帶著雄厚資本殺入豆?jié){機(jī)行業(yè)(美的公司僅一期投資就高達(dá)3億元人民幣)，企圖利用它們?cè)谄放啤①Y本、人才和管理等方面的優(yōu)勢(shì)，采取戰(zhàn)略性虧損的競(jìng)爭(zhēng)方式掠奪市場(chǎng)份額。”

“還有哪一個(gè)方面需要我們關(guān)注?”齊志陽問。

“基礎(chǔ)管理薄弱造成了我們的戰(zhàn)略反應(yīng)相對(duì)遲鈍。”李?yuàn)櫞蜷_一個(gè)新的分析文件接著介紹，“根據(jù)我們所掌握的信息分析發(fā)現(xiàn)，與營業(yè)收入上千億人民幣的家電巨頭美的集團(tuán)對(duì)比，我們?cè)诮M織模式、績效考核和激勵(lì)機(jī)制等基礎(chǔ)管理方面存在的差距很大，需要盡快提高。”

“市場(chǎng)是殘酷的，我們很難實(shí)現(xiàn)過去既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要探索和研究新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。”李?yuàn)櫩偨Y(jié)道。

“好吧，既然涉及戰(zhàn)略創(chuàng)新，我抽時(shí)間與蘇健副總裁溝通一下。”齊志陽回答道。

李?yuàn)欕x開后，齊志陽電話約好與蘇健晚上6：30在齊魯半島餐廳吃飯。

艱難選擇

適逢下班高峰，蘇健一邊驅(qū)車趕往齊魯半島餐廳，一邊思索著陽光電器的企業(yè)成長態(tài)勢(shì)。陽光電器的基礎(chǔ)管理不足，在一年前已經(jīng)顯現(xiàn)出來，作為負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的主管領(lǐng)導(dǎo)，他曾經(jīng)多次向公司董事會(huì)提出方案，建議借助外部管理咨詢機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理資源，幫助企業(yè)再造集團(tuán)管理系統(tǒng)。然而多數(shù)董事認(rèn)為，陽光已經(jīng)歷15年的發(fā)展，事實(shí)證明目前的組織管理體系是科學(xué)有效的，沒有必要進(jìn)行改進(jìn)，更沒有必要花大量資金聘請(qǐng)管理咨詢機(jī)構(gòu)。

蘇健為這些目光短淺的董事們深感遺憾，作為公司的創(chuàng)業(yè)者，他們更多的自信來自以往的成功，從無到有創(chuàng)造了40億元規(guī)模的陽光電器。但是，他們既不了解將一個(gè)40億規(guī)模的企業(yè)發(fā)展到上百億規(guī)模的戰(zhàn)略路徑，也不清楚在發(fā)展過程中將遭遇哪些戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。雖然這一年的大豆促銷進(jìn)行得比較順利，但如果向董事會(huì)提出公司未來進(jìn)入大豆銷售市場(chǎng)，建立大豆業(yè)務(wù)體系，蘇健預(yù)料將會(huì)遇到較大阻力，因?yàn)檫@將會(huì)對(duì)公司既定戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)。

車停在齊魯半島餐廳門前，蘇健在一位服務(wù)生的引領(lǐng)下走進(jìn)餐廳包廂。寒喧過后，齊志陽給蘇健斟上茶說：“這幾天與專家們討論的怎么樣?”

蘇健喝一口茶后，舒緩地答道：“專家們提出兩種戰(zhàn)略思路：一是放棄公司既定的小家電戰(zhàn)略而進(jìn)入豆?jié){產(chǎn)業(yè)鏈，成為豆?jié){市場(chǎng)的設(shè)備、原料和營養(yǎng)配方技術(shù)供應(yīng)商；二是堅(jiān)持既定的小家電戰(zhàn)略，實(shí)施基礎(chǔ)管理系統(tǒng)再造與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)再造，強(qiáng)化小家電業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。”

“如果繼續(xù)堅(jiān)持小家電戰(zhàn)略，我們會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)?”齊志陽問。

“首先是公司基礎(chǔ)管理再造面臨的風(fēng)險(xiǎn)。管理系統(tǒng)再造大約需要一年半到兩年方可完成，這期間可能會(huì)影響公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的速度，并對(duì)現(xiàn)有管理隊(duì)伍造成沖擊，使公司整體運(yùn)營管理成本上升。

“其次是現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，目前豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)占70％以上，其他業(yè)務(wù)不到30％，未來豆?jié){機(jī)市場(chǎng)趨于飽和——根據(jù)預(yù)測(cè)最多2～3年，公司業(yè)務(wù)將面臨巨大的持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。再次，豆?jié){行業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。”

蘇健講完后，齊志陽沉思片刻，開口問道：“如果轉(zhuǎn)型為豆?jié){產(chǎn)業(yè)會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)?”

蘇健回答道：“進(jìn)入豆?jié){行業(yè)，將面臨兩方面的風(fēng)險(xiǎn)。一方面是大豆產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)我們今年推廣的‘幸福豆坊’健康生活要求，制作豆?jié){的首選原料，應(yīng)選國內(nèi)非轉(zhuǎn)基因大豆。但是，目前國際轉(zhuǎn)基因大豆的價(jià)格低于國內(nèi)非轉(zhuǎn)基因大豆的價(jià)格。消費(fèi)者是否會(huì)接受高價(jià)格的本土非轉(zhuǎn)基因大豆產(chǎn)品，存在問題。

“另一方面是業(yè)務(wù)模式風(fēng)險(xiǎn)。我們目前的小家電業(yè)務(wù)主要采取代理分銷的業(yè)務(wù)模式，而大豆產(chǎn)品的毛利率較低，無法支撐我們現(xiàn)有的小家電渠道運(yùn)營成本。如果采取傳統(tǒng)糧食批發(fā)渠道運(yùn)作大豆業(yè)務(wù)，又失去借助現(xiàn)有小家電渠道的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)，批發(fā)渠道的物流資源與大豆庫存都需要進(jìn)行巨大投資，而在這方面我們幾乎沒有任何經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。”

轉(zhuǎn)眼時(shí)間已經(jīng)過了晚上11點(diǎn)，齊志陽對(duì)蘇健的研究報(bào)告給予了高度肯定，他希望蘇健明天努力爭(zhēng)取與會(huì)董事們的接受與支持。

第二天會(huì)議結(jié)束后，齊志陽身心疲憊地回到辦公室。果然不出所料，在今天的戰(zhàn)略討論會(huì)議上，大多數(shù)董事與高級(jí)經(jīng)理人員仍然選擇與他們既定思維一致的小家電戰(zhàn)略，放棄了蘇健提出的向豆?jié){產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略建議案。

如果你是齊志陽，你如何領(lǐng)導(dǎo)陽光電器選擇可持續(xù)發(fā)展的公司戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略成功了，企業(yè)就一定能活下來嗎?

劉春雄

【專家評(píng)析】

真正的戰(zhàn)略并不是進(jìn)行所謂的SWOT分析，而是為了確保行業(yè)位置，不管難度有多大，不管利弊如何，者必須去做。

在我看來，陽光豆?jié){的兩個(gè)戰(zhàn)略抉擇都是“偽戰(zhàn)略”，只不過是缺乏行業(yè)觀察和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略游戲。

我的判斷很簡(jiǎn)單：即使陽光豆?jié){的兩個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)實(shí)現(xiàn)了，它就一定能在小家電或家電行業(yè)擁有一席之地嗎?它就一定能夠活下來嗎?

多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃都會(huì)陷入類似“SwOT游戲”，在幾個(gè)戰(zhàn)略路徑之間進(jìn)行利弊分析，最后的結(jié)論必然是每個(gè)方案都“有利有弊”，決策者只好在利弊之間玩平衡，或者干脆就是一個(gè)“拼魄力”的賭博游戲。

戰(zhàn)略決策的底線

戰(zhàn)略決策必須對(duì)一個(gè)至關(guān)重要的問題做出回答：如果戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)又能如何?舉個(gè)例子：假設(shè)20年前有一家生產(chǎn)微波爐的小家電企業(yè)，其目標(biāo)是進(jìn)入國內(nèi)微波爐前三甲，這樣的戰(zhàn)略是否可行?

事實(shí)上，在20年前，這是一個(gè)很有雄心和魄力的戰(zhàn)略目標(biāo)。可是，國內(nèi)目前只有兩家微波爐生產(chǎn)企業(yè)，沒有第三家微波爐企業(yè)的生存空間。

沒有人知道中國未來的豆?jié){機(jī)行業(yè)有幾家企業(yè)能夠活下來。

沒有人知道中國未來的小家電行業(yè)有幾家企業(yè)能夠活下來。

沒有人知道中國未來的家電行業(yè)有幾家企業(yè)能夠活下來。

如果企業(yè)不能在未來的豆?jié){行業(yè)、小家電行業(yè)、家電行業(yè)擁有一席之地，即使戰(zhàn)略成功了，又有何意義?

戰(zhàn)略成功并不一定能夠確保企業(yè)最后活下來，這是很多中國企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)沒有搞明白的一個(gè)道理。

戰(zhàn)略成功了，但企業(yè)完蛋了。這樣的案例并不鮮見。

企業(yè)做戰(zhàn)略決策時(shí)，最低要求是：戰(zhàn)略成功了，企業(yè)至少能夠活下來。

對(duì)兩個(gè)戰(zhàn)略路徑的質(zhì)疑

對(duì)陽光豆?jié){的兩個(gè)戰(zhàn)略路徑，我提出兩個(gè)問題：

第一，當(dāng)陽光豆?jié){的多品類小家電戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，它能夠確保行業(yè)一定有它的位置嗎?

我的答案是：未來的家電行業(yè)，沒有純粹的小家電企業(yè)的生存空間。原因很簡(jiǎn)單，世界上并沒有純粹的小家電企業(yè)，只有綜合家電企業(yè)。

第二，當(dāng)陽光豆?jié){的豆?jié){產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，它能夠抵御其他家電企業(yè)對(duì)豆?jié){產(chǎn)業(yè)的侵蝕嗎?

我的答案仍然是否定的。當(dāng)陽光豆?jié){做長產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)它只是讓對(duì)手進(jìn)入該行業(yè)的門檻提高和時(shí)間延長而已，爿不能確保自己在該行業(yè)接近壟斷的行業(yè)地位。

真正的戰(zhàn)略

最后，我提一個(gè)最重要的問題：什么是真正的戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略不是規(guī)劃未來，戰(zhàn)略是根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在。

如果未來單一品類的小家電企業(yè)無法活下來，那么，所謂的豆?jié){產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略不過是偽戰(zhàn)略而已。

正因?yàn)槿绱耍朴啈?zhàn)略必須“以終為始”，即先研究行業(yè)結(jié)局是什么，然后研究戰(zhàn)略路徑是什么。

真正的戰(zhàn)略并不是進(jìn)行所謂的SWOT分析，而是為了確保行業(yè)位置，什么工作必須做，什么工作不得不做。不管難度有多大，都必須去做。在我看來，豆?jié){機(jī)只是陽光豆?jié){進(jìn)入家電行業(yè)的第一個(gè)產(chǎn)品，它的戰(zhàn)略路徑必須而且只能是：?jiǎn)我黄奉愋〖译姟嗥奉愋〖译娨痪C合家電。

目前，中國還有單一品類小家電的生存空間，未來將基本沒有單一品類小家電的生存空間。所以，走向多品類小家電是陽光豆?jié){不得不做的選擇。不管這種選擇有多難，都要走下去。因?yàn)楝F(xiàn)在至少還有進(jìn)入其他小家電的機(jī)會(huì)，未來可能不再有這樣的機(jī)會(huì)。

綜合家電企業(yè)進(jìn)入小家電也是必須的選擇，美的就是典型。美的憑借它在家電行業(yè)的綜合實(shí)力，將對(duì)單一品類家電企業(yè)逐個(gè)“解決”。

重新定位轉(zhuǎn)變市場(chǎng)角色

李 剛

小家電作為家電市場(chǎng)的細(xì)分產(chǎn)品，一直在家電市場(chǎng)扮演著跑龍?zhí)椎慕巧８?jìng)爭(zhēng)對(duì)手極易獲得后發(fā)優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)超越。

世界家電發(fā)展史表明，到目前為止，沒有一家家電企業(yè)是依靠小家電產(chǎn)品立足于世界家電行業(yè)的。小家電作為家電市場(chǎng)的細(xì)分產(chǎn)品，一直在家電市場(chǎng)扮演著跑龍?zhí)椎慕巧＜词乖谑澜缰放骑w利浦的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，小家電業(yè)務(wù)也僅占較小比例。

再如中國本土著名品牌格蘭仕，曾經(jīng)一度摘取世界微波爐的王冠，但最終發(fā)現(xiàn)，僅靠一個(gè)微波爐產(chǎn)品無法實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)大抱負(fù)。隨即該公司在20世紀(jì)末大量投資進(jìn)入空調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使企業(yè)一步踏入百億俱樂部，并成就今天數(shù)百億的格蘭仕家電王國。

另外，小家電產(chǎn)品技術(shù)更新速度非常快，市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，也使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極易獲得后發(fā)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)超越，例如陽光電器的豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)就是如此發(fā)展起來的。然而，這一后發(fā)優(yōu)勢(shì)目前正在被飛利浦和美的等家電巨頭所剝奪，并在3年內(nèi)將完全喪失，就像格蘭仕在與美的電器競(jìng)爭(zhēng)過程中失去微波爐領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)一樣。

戰(zhàn)略視野的局限

“豆?jié){機(jī)換代了!”這是美的在市場(chǎng)上發(fā)起新一輪攻擊所播出的電視廣告。以營銷戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)的美的公司，正憑借著渠道與品牌優(yōu)勢(shì)，依靠其慣有的攻擊性營銷策略，不斷給陽光電器施加壓力，使其逐漸喪失既有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

但是，美的公司不會(huì)為搶奪豆?jié){機(jī)市場(chǎng)而販賣大豆，美的選擇經(jīng)營豆?jié){機(jī)，僅僅是因?yàn)槎節(jié){機(jī)是生活家電產(chǎn)品的一分子，可以利用這個(gè)產(chǎn)品豐富自己的產(chǎn)品線，提升企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品線的競(jìng)爭(zhēng)力。

與美的對(duì)豆?jié){機(jī)產(chǎn)品的定位不同，豆?jié){機(jī)卻是陽光電器的主營業(yè)務(wù)，是其過去十多年積累的品牌形象和生存之本。但“成為著名的世界級(jí)小家電品牌”的公司愿景，由于公司創(chuàng)業(yè)元老們戰(zhàn)略視野的局限性，使其成為一個(gè)烏托邦式的理想目標(biāo)。

轉(zhuǎn)變企業(yè)的市場(chǎng)角色

陽光電器目前的企業(yè)優(yōu)勢(shì)是小家電規(guī)模化制造、擁有的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)份額以及對(duì)中國區(qū)家庭豆?jié){市場(chǎng)的品牌影響力。對(duì)于陽光電器來講，其未來將面臨兩種戰(zhàn)略選擇，一是發(fā)揮小家電規(guī)模化制造優(yōu)勢(shì)和在細(xì)分市場(chǎng)的地位，與某一大型家電企業(yè)(例如長虹或TCL)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，甚至通過資本合作，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品業(yè)務(wù)型公司，成為大家電企業(yè)系統(tǒng)化產(chǎn)品鏈的有效補(bǔ)充，然后再根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的市場(chǎng)規(guī)劃，有計(jì)劃地開發(fā)新的小家電產(chǎn)品，逐漸完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低對(duì)豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)的依賴性。

二是堅(jiān)持目前在家庭豆?jié){加工設(shè)備的品牌優(yōu)勢(shì)，調(diào)整公司戰(zhàn)略向家庭豆?jié){市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)軍。利用目前的豆?jié){機(jī)銷售網(wǎng)絡(luò)，逐漸擴(kuò)大投資開發(fā)家庭大豆市場(chǎng)，培養(yǎng)“幸福豆坊”這一大豆品牌，以綠色環(huán)保的大豆品牌為戰(zhàn)略性產(chǎn)品，通過“豆?jié){機(jī)+大豆”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)建，爭(zhēng)取在3～5年間，使企業(yè)獲得家庭豆?jié){市場(chǎng)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

鑒于大豆市場(chǎng)運(yùn)作模式的不同，陽光電器應(yīng)建立大豆業(yè)務(wù)事業(yè)部，獨(dú)立經(jīng)營“幸福豆坊”品牌大豆業(yè)務(wù)，通過對(duì)大豆種植資源、第三方物流資源和國家惠農(nóng)政策資源的戰(zhàn)略性整合，在市場(chǎng)上與豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)部門形成戰(zhàn)略協(xié)同，以確保在家庭豆?jié){業(yè)務(wù)領(lǐng)域的先發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

無論選擇上述哪一種發(fā)展戰(zhàn)略，齊志陽與他的伙伴們均需要重新思考，轉(zhuǎn)變企業(yè)的市場(chǎng)角色。因?yàn)椋瑑H靠豆?jié){機(jī)是無法保障陽光電器長期穩(wěn)健的持續(xù)發(fā)展，更難以實(shí)現(xiàn)他們的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。

恒久的戰(zhàn)略必將閃爍光芒

俞 雷

【專家評(píng)析】

戰(zhàn)略的修改，是一件非常嚴(yán)肅并需慎重的事情，戰(zhàn)略貴在堅(jiān)持。陽光所應(yīng)該做的，就是強(qiáng)化已有的高端品牌影響力，尋求品牌延伸能力的拓展。

幸好陽光公司的董事會(huì)否定了蘇健的“新”想法，整合上游大豆資源或是進(jìn)入豆?jié){行業(yè)，這一奇怪的想法是“長考出臭棋”的典型，這樣做，無疑會(huì)拱手讓出陽光公司來之不易的市場(chǎng)地位，也不見得能在新的領(lǐng)域獲得增長。

陽光公司應(yīng)考慮的本質(zhì)問題

陽光公司首先需要審視的是，是什么核心競(jìng)爭(zhēng)能力讓它在15年的時(shí)間里獲得了豆?jié){機(jī)市場(chǎng)第一的市場(chǎng)地位?是產(chǎn)品本身，還是因?yàn)橛卸節(jié){機(jī)的專利或是這個(gè)公司本身的戰(zhàn)略與管理能力?

這一案例讓我想起佳能打敗施樂的故事。施樂憑借技術(shù)壁壘和專利，曾經(jīng)一度壟斷復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。但佳能聯(lián)合十來家日本企業(yè)組成一個(gè)聯(lián)盟，利用施樂的產(chǎn)品弱點(diǎn)和定價(jià)偏高展開了密集的營銷攻勢(shì)，只用了5年的時(shí)間，就讓施樂從市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者變成追趕者。表面來看，施樂的失敗是由于它錯(cuò)誤的高價(jià)策略——這是專利擁有者的通病。事實(shí)上，施樂的失敗來自于巨大成功和市場(chǎng)支配地位帶來的體制僵化和故步自封。

陽光公司亦面臨施樂當(dāng)年的問題，在一個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)者追趕的市場(chǎng)里呆久了，對(duì)追趕者的挑戰(zhàn)會(huì)變得發(fā)憷，也會(huì)覺得暴利是應(yīng)該的。從陽光公司的增長率來看，其銷售收入增長非常健康。在一個(gè)一年就增加8D。家豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)上，這個(gè)時(shí)候不投入是愚蠢的，無疑是坐視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變大。

對(duì)于齊志陽而言，應(yīng)該考慮的是用什么樣的市場(chǎng)手段去剿滅這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)800個(gè)雜牌，充分說明先前陽光的市場(chǎng)戰(zhàn)略中，留給后來者的口子實(shí)在太大了；同時(shí)也說明，這遠(yuǎn)非一個(gè)成熟市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)要么就是利潤還太高，要么就是市場(chǎng)空間還太大。對(duì)于這樣的市場(chǎng)，齊志陽可以考慮的戰(zhàn)略方式，一是更深地做透豆?jié){機(jī)這個(gè)品類，通過產(chǎn)品線的深化，不斷推出新品來拓展新的利潤空間：二是降低目前不合理的高價(jià)產(chǎn)品，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線做出一些調(diào)整，在低端產(chǎn)品線上絞殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

競(jìng)爭(zhēng)者毫無疑問將選擇低端市場(chǎng)來與陽光競(jìng)爭(zhēng)以分得一杯羹，陽光也應(yīng)該很清楚地看到這一點(diǎn)。陽光應(yīng)該祭起價(jià)格戰(zhàn)的大旗，畫出一些低價(jià)產(chǎn)品，以零利潤甚至戰(zhàn)略性虧損在低端產(chǎn)品上對(duì)新進(jìn)入者進(jìn)行絞殺，讓它們無利可圖。另外，陽光也應(yīng)該向渠道商和零售商施加壓力，以撤銷經(jīng)銷權(quán)或是撤柜相要挾。

從根本上講，陽光應(yīng)該不斷強(qiáng)化“陽光=豆?jié){機(jī)”這一品牌定位，在品質(zhì)的專業(yè)程度上獲得消費(fèi)者的認(rèn)同。美的雖然是一家營銷能力超強(qiáng)的公司，但它的大多數(shù)產(chǎn)品的品質(zhì)卻是相對(duì)普通的。美的在市場(chǎng)份額上固然可以切得陽光一塊蛋糕，但更大的可能是美的以犧牲利潤為代價(jià)獲得低端市場(chǎng)，而陽光依然在高端市場(chǎng)上擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)并繼續(xù)保有良性的利潤。

對(duì)品牌的合理延伸

齊志陽的難點(diǎn)實(shí)際上是在“專業(yè)的豆?jié){機(jī)制造商“和“小家電制造商”上做出選擇。我認(rèn)為“陽光”這個(gè)品牌的延伸能力似乎不是特別強(qiáng)，這是在細(xì)分市場(chǎng)中特別成功的品牌的普遍弱點(diǎn)。我的建議是陽光應(yīng)該專注于豆?jié){機(jī)，謹(jǐn)慎地在周邊產(chǎn)業(yè)做品牌延伸。但“大豆”這種延伸是不恰當(dāng)?shù)模@好比要把奶粉品牌延伸到奶牛身上一樣可笑。而且，從營銷的歷史來看，也幾乎沒有從第二產(chǎn)業(yè)向第一產(chǎn)業(yè)逆向延伸的成功案例。

從陽光這個(gè)品牌來講，它合理延伸的范圍應(yīng)該是在廚房、早餐使用小家電的范圍內(nèi)。事實(shí)上這個(gè)市場(chǎng)并不小。陽光之前的成功，也證明了當(dāng)一個(gè)品牌在細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)做得非常專業(yè)的時(shí)候，帶來的回報(bào)有多么巨大。至于說到“世界級(jí)小家電品牌”這一愿景，齊志陽盡可以堅(jiān)持，陽光花了15年才換得今日這一細(xì)分市場(chǎng)上的成就，說明做任何事情都必須堅(jiān)持與忍耐。“世界級(jí)小家電品牌”不是一蹴而就的，這個(gè)事情急不得。

戰(zhàn)略就是定位，我相信引領(lǐng)齊志陽走到今天的正是他當(dāng)初制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的修改，是一件非常嚴(yán)肅并需慎重的事情。而且，戰(zhàn)略貴在堅(jiān)持，至少從目前的情況來看，我不認(rèn)為陽光的戰(zhàn)略需要發(fā)生這么重大的變化。根據(jù)淘寶數(shù)據(jù)魔方的顯示，豆?jié){機(jī)第一品牌的市場(chǎng)占有率居然接近80％，這是一個(gè)讓任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都望而生畏的數(shù)據(jù)。美的、飛利浦看似氣勢(shì)洶洶，但我看不到它們有根本性改變豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的能力。齊志陽最應(yīng)該做的，是把陽光的這一戰(zhàn)略能力加以延伸，在廚房、早餐小家電領(lǐng)域謹(jǐn)慎拓展。

用結(jié)構(gòu)思維做戰(zhàn)略抉擇

喻 祥

【專家評(píng)析】

從結(jié)構(gòu)化的角度理解企業(yè)的戰(zhàn)略，決策者的任務(wù)是抓住核心戰(zhàn)略要素，由此明確企業(yè)的核心戰(zhàn)略，其他戰(zhàn)略要素作為核心戰(zhàn)略的支撐，形成企業(yè)可執(zhí)行戰(zhàn)略系統(tǒng)。

案例中企業(yè)的決策者有一些亂了。企業(yè)并非真的面臨無從抉擇的困境，而是沒有找到戰(zhàn)略抉擇的方法。

戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的詮釋

對(duì)于一個(gè)已經(jīng)形成規(guī)模的企業(yè)，決策者應(yīng)從戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的角度去思考企業(yè)整體戰(zhàn)略。那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)?我們可以從兩個(gè)維度對(duì)此予以解釋：一是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要素，如業(yè)務(wù)選擇、組織變革、人力資源、流程重組、產(chǎn)品組合、渠道模式、品牌傳播等。二是企業(yè)發(fā)展的階段，即在不同的發(fā)展階段，這些戰(zhàn)略要素對(duì)企業(yè)發(fā)展影響的大小存在差異。

例如，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，娃哈哈形成了以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心的企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，即娃哈哈在形成強(qiáng)大的渠道分銷和品牌傳播能力之后，決定其持續(xù)發(fā)展的是產(chǎn)品組合的不斷創(chuàng)新。而時(shí)間倒退15～20年，渠道戰(zhàn)略對(duì)娃哈哈發(fā)展影響最為關(guān)鍵，是其戰(zhàn)略核心。在尚未形成足夠強(qiáng)大渠道分銷能力前，再優(yōu)秀的產(chǎn)品組合和品牌傳播都難以找到足夠的落腳點(diǎn)。

因此，從結(jié)構(gòu)化的角度理解企業(yè)的戰(zhàn)略，決策者的任務(wù)是抓住核心戰(zhàn)略要素，由此明確企業(yè)的核心戰(zhàn)略，其他戰(zhàn)略要素為核心戰(zhàn)略支撐，并由此形成企業(yè)可執(zhí)行的戰(zhàn)略系統(tǒng)。

如何抉擇

明確以上戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)建立方法后，案例中的企業(yè)決策者首先應(yīng)解決的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇問題，即做豆?jié){產(chǎn)業(yè)還是堅(jiān)持小家電的“二選一”命題。無論是堅(jiān)持小家電業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還是選擇做豆?jié){產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略都必將成為關(guān)鍵支撐戰(zhàn)略要素。兩者之間的差異在于：選擇小家電業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵是運(yùn)營能力的升級(jí)：選擇豆?jié){產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵是組織的重組。決策者應(yīng)在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的角度，明確它們之間的關(guān)系。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇是首先要解決的問題，這也是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，為尋求更大成長空間所面臨的選擇。

那么，如何選擇?企業(yè)面對(duì)的兩個(gè)行業(yè)無疑都存在著不錯(cuò)的前景和空間。相對(duì)于很多成熟的行業(yè)，小家電依舊存在很大的利潤空間。選擇豆?jié){產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展方向，具備一定創(chuàng)新性，從產(chǎn)業(yè)鏈整合角度看，可謂是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)。值得注意的是：從產(chǎn)業(yè)鏈的單一環(huán)節(jié)上分析，其實(shí)未必是藍(lán)海市場(chǎng)，而這是在未來運(yùn)營過程中不可回避的。豆?jié){機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)開始進(jìn)入紅海，大豆行業(yè)更是紅海一片。所以，豆?jié){產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)方向，其”藍(lán)海市場(chǎng)”可能是一個(gè)偽命題，甚至存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。

在行業(yè)存在良好前景的情況下，關(guān)鍵應(yīng)正確考量自身能力的成長空間和對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)的把握這兩個(gè)因素。對(duì)于多數(shù)企業(yè)，做出以上戰(zhàn)略選擇，有如下規(guī)律：第一是不熟不做；第二是與原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的緊密性。不熟不做是控制風(fēng)險(xiǎn)和促進(jìn)自身成長空間的最好保證，與原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密是能力升級(jí)的最佳方向。基于如此思考，企業(yè)選擇在小家電領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展，顯然比選擇豆?jié){產(chǎn)業(yè)發(fā)展更加具備現(xiàn)實(shí)意義。這并非保守的做法，而是更加理性的選擇，選擇后者，案例中的企業(yè)需要熟悉和建立的東西太多，而且于整個(gè)小家電領(lǐng)域而言，通過“幸福豆坊”模式支撐企業(yè)發(fā)展，其空間也相對(duì)更小。

(編輯：王玉spellingqiu@163.com)