企業變革下的營銷創新

無論企業執行怎樣的戰略變革，最終都要落地為新的贏利模式和新的利潤區，在企業變革的大背景之下，企業應當如何重塑贏利模式和營銷模式?

隨著宏觀經濟環境和外部變化越來越快，變革已經成為企業的生存方式。無論企業進行怎樣的變革，最終都要落地為新的盈利模式和新的利潤區，并基于此重塑營銷模式。

今天，很多企業發現，自己面臨更多生死攸關的問題。

例如，原本風生水起的“現金牛”業務大幅下滑和萎縮，該怎么辦?

面對競爭對手的降價，并無太好的方式應對，原有的贏利模式威力大減，怎么辦?

企業已經進行了大規模的市場投入，大量的固定資產投資時代，但這些都加速了利潤的損耗。雖然銷量不斷增加，但利潤卻在減少，怎么突圍?

面對一個個市場問題和經營難點，很多企業都不約而同地把目光鎖定在一根救命稻草上——贏利模式。

提到贏利模式，可謂仁者見仁，智者見智。其實，贏利模式既不像一些人講的那樣玄乎其玄，也不似某些專家輕描淡寫幾句話那么簡單。

贏利模式到底是什么，企業該如何尋找新的贏利模式。讓我們揭開它的神秘的面紗。

所謂贏利模式，簡單講就是企業賺錢的渠道，即企業通過怎樣的模式和渠道來賺錢。新贏利模式就是企業賺錢的新渠道，在新贏利模式下，企業利潤區也會發生轉移。

企業尋找新的贏利模式或新的利潤區的主要方法可以概括為以下幾點(并不限于以下幾點)：

以系統的解決方案來贏利

該種方式的關鍵在于，了解客戶產品購買或服務的深層次需求和潛在需求，進而推出全新的客戶解決方案。解決方案不僅可以順利地推動產品銷售，還可以獲取溢價收入，進而鞏固客戶關系，“捆綁”客戶。換句話講，企業應當打破的利潤僅僅來自產品銷售的思維定勢，轉而向技術支持、融資、多方位價值滿足以及解決方案要利潤，這些同時也是企業差異化競爭的有效手段。

美國藥品行業的平均凈利潤為1％，某大型藥品經銷商的利潤率卻達到兩位數，其秘訣何在?

事實上，這家企業意識到，藥品行業平均利潤并不高，且客戶價值已從單一的產品或服務向整體解決方案演進，于是，這家企業進行了戰略變革，從單純的藥品銷售商向健康解決方案提供商轉型，充分挖掘了顧客的終身價值。

這家企業具體做法很簡單，它在為客戶(美國醫院)服務過程中，發現醫院普遍存在以下3個問題：

一是成本控制難，最大的成本就是藥房里的過期藥品；

二是缺乏足夠的藥劑師和護士，服務效率不高：

三是部分醫生職業素養不高，開的藥方字體潦草，每年都有大量的醫療事故需要醫院賠償。

針對上述3個問題，這家企業為醫院提供了3個解決方案，分別是：

1 進行藥房托管。該公司建立了完整的藥品管理系統，與400家醫院簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫院的藥品進行平行調度，確保所有的藥不會過期。

2 建立自動分藥系統。醫生處方一開，分藥系統就通知藥房，患者就可以直接取藥了。這個自動分藥系統把藥劑師和護士的人數降到最低，既提高了效率又降低了成本。今天，大部分醫院都購買了這個系統。同時，這個自動分藥系統解決了醫生寫字潦草的問題，減少了不必要的索賠事故。

這樣，通過整體解決方案取代單一的產品或服務滿足，這家藥品分銷企業與客戶從單純的交易關系轉變為長期戰略性伙伴關系。得益于這一戰略變革，這家藥品分銷企業的贏利能力大大提升。

續的產品來贏利

這是一種前端讓利，后端增收的模式。即通過前端產品或服務來積累客戶群，通過后續產品來贏利。

很多行業引入這種模式，可能會帶來革命性的效果。比如傳統的電視行業，廣告是其主要贏利模式。但這種模式不僅取決于節目制作水平，即使節目再好，在媒體碎片化和網絡媒體日益發達的今天，電視廣告日益面臨巨大的壓力。因此，為了擺脫電視媒體間“贏利同質化”的競爭，湖南廣電與淘寶合作，嘗試尋找傳統廣告之外的贏利模式。

2010年年初，淘寶網與湖南衛視共同宣布：雙方共同出資1億元，組建合資公司“快樂淘寶文化傳播有限公司”。具體盈利模式是：湖南衛視負責吸引觀眾，淘寶網將電視觀眾引導到后端的嗨淘網實現交易。與電子商務聯姻后，湖南衛視找到新的贏利區。

以拓展新渠道來贏利

現代營銷越來越強調接觸點的概念。從與目標客戶接觸點出發，企業可以找到很多新的銷售渠道。

美國有一個心靈成長和教練技術的培訓公司。一開始僅是通過傳統的渠道來推廣課程，開辦講座，因為公司知名度低，同時還面臨大批競爭對手，該公司的經營步履維艱。

于是，這家公司開始重新思索：“我的客戶在哪里?”

研究發現，公司的客戶經常出入健身場所。于是這家公司與健身房合作，提供一項免費課程作為健身房的增值服務，通過幫助客戶催眠來減肥和調節身心。健身房不花任何成本增加了服務產品，培訓公司找到了目標客戶，雙方皆大歡喜。

這家培訓公司成功利用別人的渠道擴展了自己的贏利空間。

不斷推出創新性的產品或服務

一流的企業應當主動創造顧客需要，不斷開發出新產品或服務。

俏江南是餐飲業知名品牌。2008年金融危機期間，餐飲業的業績受到一定的影響。贏利空間開始下降。為了吸引客源，俏江南降低了部分菜品價格。價格的降低固然能夠吸引顧客，但勢必也會造成利潤的下滑。

如何彌補?俏江南推出了兩個菜單：一類是以前傳統的菜單，另一類則是全新的綠色菜品，將真正綠色、健康的食品帶到客人餐桌上。后者推出后受到消費者的熱烈追捧。通過產品創新及組合，俏江南在經濟“寒冬”仍然獲益頗豐。

以價值鏈分拆來贏利

很多企業固守于“上下游一體化，產供銷一條龍”的策略，卻發現利潤被一些環節所侵蝕。此時需要做的是：找到利潤最為豐厚的環節，將業務分拆開來，并且專注于該環節。

大多數現代的企業普遍已經意識到，對于很多行業，要想在所有環節上都具有競爭力是不太可能的，成熟的企業通常只定位于價值鏈的某個區間，并盡其所能掌控這個區間。

浙江萬向集團創立多年，卻只生產萬向節，其質量達到通用汽車的標準，價格卻比通用汽車的生產成本還要低。因此，通用汽車別無選擇。只能把該環節分拆下來交付給萬向來做。

每家企業都應當思考，對于自身而言，自身在價值鏈哪個環節最具競爭力，然后專注該環節，就會創造可觀的利潤。

以平臺向整合要贏利

平臺能夠聚集用戶群體，整合多方資源，拓展新贏利空間。

傳統網站的贏利模式是：通過積累一定數量的用戶，從而吸引廣告。

僅靠這種贏利方法過于單一。其實網站完全可以通過開發應用功能，讓其他商家分享你的用戶群體，然后雙方共享利潤。

近期，YOKA團購、酷訊機票、支付寶開發的生活繳費、淘寶網的試衣間、大眾點評網的優惠券、飯統網的訂餐等第三方應用陸續上線，探索出一種全新的贏利模式。

向服務要利潤

某些行業，產品本身已經陷入低利潤的怪圈，利潤區已轉向服務，這時，企業就要迅速調整自己的贏利模式，向服務型組織轉型。

北京立思辰科技股份有限公司創立于1999年，原本是一家辦公設備采購公司，面對競爭的壓力，其利潤日漸萎縮。痛定思痛之后，公司重新審視市場，發現客戶平均花1萬元錢買一臺復印機，但實際使用成本遠不止1萬，如果加上能耗、耗材、修理、維修費用等，每年的成本可能高達4萬～5萬元。

于是，立思辰開始從“設備經銷商”向“新型辦公信息管理外包服務商”轉型。他們運用文件管理外包的模式，為企事業單位提供專業的設備和服務。立思辰在許多寫字樓里專門租一個房間專門做復印和打印服務，并全面接管后期的運營維保，按張收費，最大限度地節省企業費用。

這樣，立思辰采用新的贏利模式后，以高達35％的毛利率、超過30％的凈資產收益率引人矚目，成為本土辦公信息系統服務領域的第一品牌。

以品牌有效延伸來贏利

品牌具備獲取溢價的能力。因此，在適當的時機，企業還可以通過有效的品牌延伸，來進一步擴展贏利空間。

品牌延伸的方式通常有兩種：一種是發揮已有品牌的影響力，將品牌效力發揮至最大，利用“強勢品牌影響力”進行相關產業拓展和相關產品制造。比如康師傅先做“方便面”，成為方便面第一品牌后，又將其業務拓展至飲料、餅干等領域。這些新業務多在“康師傅”強大品牌光環下得以快速發展；這就是品牌延伸的效果。

另外一種延伸，是利用已有的渠道、分銷網絡和市場運作經驗重新打造一個子品牌，以擴展用戶人群，獲取贏利空間。

喜之郎是做兒童食品起家的，經過十幾年的品牌積累，其果凍布丁喜之郎的品牌形象已經在顧客的心智中牢牢扎根，成為果凍市場的領導品牌。但同時，這種固有印象也限制了喜之郎的多元化發展。

喜之郎集團采用推出新的子品牌的方式延伸品牌。其中，最為成功的就是優樂美通過情人的概念和訴求，針對15歲～25歲的年輕時尚一族開展互動營銷。優樂美的推出進一步豐富了喜之郎的品牌族譜，拓展了贏利空間。

總之，隨著經濟環境和顧客需求的變化，客戶群對于價格越來越敏感，同質化的競爭陷入“囚徒困境”，客戶群日漸萎縮，企業的贏利將面臨諸多問題。此時，企業需要把握戰略變革，洞察新的利潤區，發現新的贏利模式，從以產品和銷量為核心向以客戶和利潤為核心轉變，弱化用戶對單一價格的敏感度，立足于新利潤區，捕捉并滿足顧客的新價值需求，推動企業利潤的持續增長。