公司規則PK員工習慣

小企業的成功需要精英業務員，而大企業里平凡的人就可以做出不平凡的業績，這就是規則的力量。

前段時間我去拜訪一位公司的銷售總監，這位基層業務出身的營銷高管提出了一個疑問，他說目前我們公司已經達到一定的規模，我認為有些工作需要一些明確的規則，比如我研讀了麥肯錫的工具書，結合我們公司的實際情況，制定出銷售人員拜訪客戶的12個步驟，我認為銷售人員都能做到的話，我們公司的客戶維護和發展工作將做得更出色，但是現在這個規則的實施效果并不好。先是遭到很多老員工以及優秀銷售人員的抵制，他們認為目前的業績都還不錯，執行這一套沒有必要，隨后是一些愿意執行的員工在拜訪客戶的過程中頻頻出錯，經常與之前的行為方式混淆，最后還沒有以前的拜訪效果好。說完后，這位高管很苦惱，對目前公司的規則改進沒有什么信心。

這個例子產生了兩個問題：第一，企業是否應將員工行為規范化？第二，這位高管制定的規則為什么難以執行下去？

企業是否應將員工行為規范化？這個問題需要加上一個限定條件，應該說逐步成長壯大的企業應該學著用規則管理員工的行為。有位在跨國公司工作的朋友說過，他們公司針對產品安全問題就有好幾套連環方案，比如事先寫好的道歉信只需更改顧客姓名即可，如果危機惡化，即啟動第二套程序，應該交由哪些部門來運作等，高中畢業并會使用電腦的人都可以執行得很好，這就是規則的力量。

在很多企業經常存在這種現象，費盡心思從跨國公司挖過來的優秀“人才”，在自己公司卻業績平平。道理很簡單，小企業的成功需要精英業務員，而大企業里平凡的人就可以做出不平凡的業績。大企業的員工只需按照公司流程化的規則來執行，就能順利完成任務。顯然，將過程規范化是小企業成長的必然要求。

那么，這位高管失誤在何處？他失誤在忽略了一個重要問題：員工行為習慣。

員工很容易按照習慣來辦事。習慣是在過去的行為過程中逐漸培養起來的，已形成思維定勢，想要改變很困難，而這位高管試圖用規則來挑戰一群人的習慣。如果公司的銷售人員只有幾個，還可以將規則強制實行，嚴格控制，但這個公司的銷售人員有幾百人，并且有不少業績出色的精英銷售人員，要求幾百人短期改變過去的習慣（有些是好的習慣）并非易事。

當公司規則與員工習慣相悖時，管理者應該怎么辦？我認為管理者在制定和執行規則時，可以從兩點入手。

第一，習慣不易更改，卻可以培養，主要對象是新員工。在公司的規則還未成熟之前，做一個分層實施計劃：

1.新員工還沒有來得及形成習慣，企業可以建立一個新員工孵化基地，對新員工的培養從基礎做起，讓他們成為執行規則的第一批人，將習慣培養起來。

2.發動幾個主要的骨干領導帶頭實行，讓精英銷售人員看到實行效果后，再在所有銷售人員中推行。這個分層實施規劃也可以是一個柔性檢驗過程，讓步驟規范在實踐中逐步完善。

第二，規則的制定過程一定要有員工參與。認同是執行的第一原動力，當習慣根深蒂固，可以發動員工遵守規則的只有興趣。怎樣激發員工興趣？規則不一定要完全準確，但一定要有人認可它。根據馬斯洛需求層次理論，人們需求的最高層次是自我實現需求，也就是被人認同、自我價值的實現過程。因而高管在制定規則時不妨這樣運作：

1.在銷售部門召開一個以制定客戶拜訪規則為目的的經驗集結會，邀請公司的銷售精英參與會議。優秀的銷售人員大多有一些成功的小竅門，這些資源不要浪費。

2.在會議過程中適度對精英人員給予贊揚，請他們將自己的成功做法和技巧說出來，并說明優秀的經驗將會融入公司的客戶拜訪規則中，印制成宣傳小冊子供大家學習。

這樣不僅讓規則更加合理，還將步驟進一步細化，更重要的是參與式決策在實施過程中容易被銷售人員接受。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）