紅云紅河:優質企業的優質生存法則

沖擊“532”和“461”的戰役，低成本擴張先行？抑或結構提升開道？紅云紅河集團給出了自己的答案。

煙草，在專賣體制下，是不可能實現完全競爭的；可紅云紅河煙草（集團）有限責任公司（下稱集團）有關領導卻說：“我們已經置身完全競爭時代。”何出此言？其實，優質的企業自有其優質的生存邏輯。戰略是什么？一言以蔽之：看長遠、算總賬。人無遠慮必有近憂。他只是透過現實，看穿了未來。

可這是怎樣的現實和未來？縱觀中國煙草品牌的演進歷程，我們輕易就看到一條明確的軌跡：百牌號→兩個“十多個”和“20+10” →“532”和“461”。這其中，從散到聚，由大趨強的邏輯清晰可見。而“532”和“461”品牌發展戰略的公布，呼喚著一個轟轟烈烈的大品牌時代的來臨！

事實上，與其急于在“532”和“461”格局中找位置，還不如靜下心來明方向、求發展，所謂“水到渠成”。集團就深深明白這一點。

時不我待。國家局政策甫一出爐，集團就有針對性地提出了“331”的品牌發展目標，即爭取到2015年，實現“云煙”品牌年產銷量過300萬箱，單品牌年商業銷售收入超1000億元；“紅河”品牌年產銷量確保200萬箱以上，300萬箱作為追求目標。

明眼人一下就能看出：這個目標里面就隱藏著規模與結構的辯證法。從“百牌號”到“20+10”，事實已經證明：在煙草行業中，普及率（規模）基本上與消費者忠誠成正比，可是以低結構產品來實現的規模擴張，只能實現數字上的繁榮，且帶來了飲鴆止渴的風險。因為它傷害到品牌形象的骨髓，從而影響規模的進一步擴張。從形式上看，由低端產品主導的規模擴張與提升結構成為針鋒相對、此消彼長的對立。而本質上，結構與規模是統一且不可分割的，結構的提升必定有助于規模的擴大。因此，之所以出現形式上的對立，從根本上講，是增長方式出了問題。

從外部大環境來看，按照目前的結構提升速度，當下很多品牌主攻的價區，比如7~8元價位，將很快滑落到行業平均水平下（未來1~2年，行業平均水平將由6.44元上升至8元以上）。所以，品牌在加速邁向“532”和“463”時，規模是基礎，而結構的提升必須前置于規模的擴張！

何為“532”和“461”？

在2010年全國煙草工作會議上，國家局姜成康局長在工作報告中，第一次明確提出了“532”、“461”品牌發展目標。“532”即“2個500萬箱、3個300萬箱、5個200萬箱，即爭取用5年或者更長一段時間，著力培育2個年產量在500萬箱、3個300萬箱、5個200萬箱以上，定位清晰、風格特色突出的知名品牌，并且在國際市場要有所突破”，這是對“量”的要求；“461”即“12個銷售收入超過400億元，其中6個超過600億元、1個超過1000億元，即爭取到2015年，著力培育12個銷售收入超過400億元的品牌，其中6個超過600億元、1個超過1000億元的高價值、高影響力的品牌”，這是對“質”的要求。

模式升級篇：從2樓半到1樓

自從公司誕生以來，就有如下三種存在模式：數量型、質量型、宗教型。數量型，就是傳統型，它強調薄利多銷；質量型，就是品牌型，占據中游；宗教型，就是文化型，搶占高端。

這三種模式在不同階段的企業，比例也不一樣。發展中經濟體是7∶2∶1，新興經濟體是5∶3∶2，發達經濟體，3∶3∶4。（見圖1）本理論推而廣之，就是美國、韓國、伊朗之間的差距，也是跨國企業、跨區域企業、本土企業的差別。由此得知：結構，就是一個企業的靈魂所在。

即使是美國，也應該有30%的基礎工業。所以，即使是高端企業，也應該有走量產品，但焦點訴求和利基，肯定要上移。整個企業文化，要能夠引領新商業文明；企業利潤的源泉，要從普通民眾，上移為精英階層。

我們不妨認為集團處在2樓半，正在從質量型向宗教型過渡。作為2樓半的企業，如何調配結構的比例關系？集團從中國傳統智慧中找到了答案。

君臣佐使：辯證的品牌布局

“君臣佐使”是一條中醫醫家的用藥規則。君：發揮主要治療作用；臣：協助君藥發揮作用；佐：制約藥物毒性發揮；使：引導藥物直達病所。

君：國之重

云煙是有貴族血統的，它銜玉而生。如果把提升結構看做“治病”的話，由云煙來擔任結構提升的“主藥”是當仁不讓的。在集團的所有品牌中，沒有一個能代替云煙。所以，集團堅定不移地把云煙定位為一類煙，集中所有優勢資源來發展它。

然而，不可諱言，現實是：云煙品牌統領著橫跨一、二、三類卷煙的12個規格，砍掉二、三類云煙勢必對沖擊“532”形成致命的威脅。于是，集中資源打造云煙高端的“印象”系列，借由子品牌創造的高端形象反向為母品牌做高端的背書，成為重中之重。目前， 800元以上價段以云煙（軟禮印象）為核心規格滿足高端需求，500~800元價段以云煙（印象）為核心規格拓展高端市場，400元價段以新品云煙（印象紅）填補空缺，

面對“夯實、豐富云煙一類煙的規格陣容，豐富云煙的產品線”的建議，集團慎之又慎。集團鐵了心把云煙按經典品牌來做，并毫不動搖地把云煙（軟珍品）這個規格擺在一個突出的位置。畢竟，營銷的目的“不是為當前顧客創造更多的業務，而是為當前業務創造更多的顧客”。

從質量型向宗教型過渡，利基必然由普通民眾上移為社會精英。作為精英族群的一個特點是：他們喜歡被征服——被精彩的能撼動他們心靈的產品征服。他們喜歡一個品牌，不會因為物美價廉，而是源于精神上的同步。對于普通民眾，物美價廉就可以引領消費潮流，所以，品牌忠誠度普遍較低。因此，一旦你的品牌征服了精英階層的精神，他的服從性是相當高的，這就產生了“品牌忠誠”。事實上，心靈的征服，正是宗教的特點之一。據客戶反應：印象系列的忠誠度是很高的——這就是宗教型品牌的良性反應之一。

而征服精英階層的心靈，必須有優質的品牌文化。集團在這方面可謂煞費苦心！相關部門著力加強品牌核心價值和文化理念的挖掘提煉，突出各品牌風格特色，賦予各品牌清晰的獨立屬性。其中印象系列為“精雕細刻、只為尊貴一刻”、珍品系列為“恒久珍品、歲月流香”、精品系列為“云南好煙、口味醇正”。而云煙品牌的slogan“云淡風輕、品味生活”值得注意，它契合時代精英階層的精神主題，從優質到“共情”，有望成為震撼人心的利器。總之，集團努力使云煙跳出物質價值層面，使人看到它就產生尊貴感和價值感，并因為這種精神價值而想要擁有它。

臣：國之本

俗語說：家有長子、國有大臣。自古以來臣子就是國家興旺發達的中流砥柱，是君主的左膀右臂、堅強靠山。集團確立了云煙品牌為形象型品牌，擔當起結構提升的重任。那么誰來替他穩定規模擴大的江山呢？自然是紅河品牌。

紅河品牌被定位為規模型品牌，在穩定提升一、二類基礎上以中檔規格為主，不再向上開發與云煙價位交叉重疊的規格。僅2010年上半年，紅河品牌就銷售120萬箱，同比增長18.8% ，成為集團產品結構提升的有力資源支撐。事實上，近期上市的紅河（運）就是集團品牌戰略布局的一個表現，它以工薪階層為消費對象，有望成為未來8元價位大眾煙的領軍品牌。

佐：國之器

為了將云煙品牌做成一個永恒的經典，必須砍掉影響云煙“貴族”形象的低類煙規格，使云煙三類卷煙云煙（紅）、云煙（醇香）、云煙（特醇）向云煙一、二類及其他品牌整合提升。無疑，云煙（紫）、紅河（運）、云煙（小熊貓）這些“佐藥”，將在云煙品牌高端高檔的發展路線上，發揮越來越大的作用。

2010年上半年，集團品牌運行呈現出了 “產銷協調、品牌集中、結構上移” 的特點。

營銷3.0篇：回歸“社會公民”的本質

營銷1.0時代以產品為中心，營銷被認為是一門說服的藝術；營銷2.0時代以顧客為中心，營銷的成功在于獲得消費者的情感認可；我們很快就會見證到以人為本的營銷3.0時代的到來，這是菲利普·科特勒先生在2010年提出的最新觀點——市場趨勢正在呼喚“價值觀驅動的營銷”。即在營銷過度的大環境下，企業應該回歸到自己是“社會公民”的本質，以獲取利益相關者的整體支持。

紅云紅河集團是踐行價值觀驅動營銷的典型案例。身處“以國家利益至上，以消費者利益至上”為魂魄的中國煙草行業，集團主動承擔起“社會公民”的義務，并連續三次榮獲“云南省社會扶貧先進集體”榮譽稱號。榮譽背后，付出甚多。近年，集團積極支持興邊富民、對口幫扶、新農村建設等扶貧工作。自2005年至今投入巨資對口幫扶臨滄鎮康、文山富寧、昭通巧家、曲靖會澤、臨滄滄源五個縣。不過，這只是紅云紅河集團公益事業的一個縮影。近年，我們還看到：在全國范圍內捐建的500所紅云圖書室送來的知識和文化，讓無數貧困地區的兒童受用不盡；紅云紅河集團數字電影公益展映活動貼近實際、貼近生活、貼近群眾；“紅云園丁獎”、“紅河助學金”每年將惠及云南省內10所高校師生；大災大難面前，紅云紅河人踴躍捐款捐物早已成為“規定動作”；支持環境保護、贊助文化體育事業也已經澆筑了一以貫之的熱情

在全球化不斷深化、環境危機議題越來越成為全體人類共識的時代，公司需要進行社會關懷，并且這個關懷不僅是出自公關目的，每個公司都必須考慮到以“社會公民的價值觀”來驅動營銷行為，這是新時代下營銷能否持續取勝的關鍵。

工商協同篇：專賣體制下的渠道力

在集團統一的品牌規劃實施過程中，工商協同成為不可分割的關鍵環節。面對消費者，集團有很多工作要做。

在捕捉消費者方面，集團創新工商協同面向客戶和消費者的傳播機制，啟用網絡品牌營銷模式，強化云煙品牌文化、產品賣點、口味特征的宣傳推介，暢通品牌與消費者互動渠道，努力實現品牌價值理念與消費者心智的感應和共鳴，穩固品牌消費基礎。

具體到云煙品牌，則深入分析消費群體的消費心理與消費行為，以“數據庫營銷”為引導，對目標消費群體有針對性地進行消費引導。在全國 300多家地市級分公司及 30多家省級公司，集團陸續建立了商業公司 VIP客戶檔案，并加強對常規信息的更新、維護。尤其是對高端消費客戶進行“一對一”的互動，使云煙品牌與目標消費者形成了一種良好的互動關系，逐漸提高了目標消費者對云煙品牌的認知度和認可度。

同時，紅云紅河集團還更加注重渠道終端。把渠道和終端作為集團的重要資源和品牌培養陣地，以銷區公司和零售客戶為重點，加強專業化市場分析調研，使得云煙品牌引導市場和創造需求的水平不斷得到提高，也增強了集團對市場的調控能力。

制度建設篇：企業的內部邏輯

一個蒸蒸日上的品牌，要有強大的內部邏輯。這個內部邏輯就是公司的管理政策和法則。

再先進的管理思想也必須落實到管理制度上，而所有管理制度的實施都必須由績效考核制度來驅動。為此，集團發揮薪酬體系的效率，推動勞動價值分配的改革，讓強者的價值與潛力充分體現。全面推進以品牌價值為要素的績效考核，營造公開、公平的考核環境，實施公正、準確、科學的績效評審。建立起有序的內部競爭機制。

讓聽見炮聲的人呼喚炮火

中國鞋業的先鋒奧康公司有一個石破天驚的創新——“24小時限時答復制”，即子公司的正式請示如果24小時之內沒有獲得總部答復即被視為默認，可以自主執行。這一方面提高了總部批復的緊迫感和效率，另一方面大大提升了整個營銷系統的市場響應速度。最為關鍵的是：這一創舉解決了“一線員工應該具備最大的權力”這一經典管理原則在中國的水土不服癥，成為本土化管理理論創新最為耀眼的法則。熱播電視連續劇《亮劍》中李云龍部之所以強悍驍勇、戰功顯赫，與其上級抓大放小的軍事管理原則和尊重一線指戰員的決策密不可分——這正是獨立團和奧康能夠逆境突圍的共同原因。

集團在這方面亦頗有建樹。他們建構起明晰的“責、權、利”體系，推動扁平化決策。讓一線營銷擁有競爭資源與平臺，全面提升市場響應速度，并充分醞釀論證新時期營銷組織架構，壓縮決策層級，變板塊職能為條狀輻射。以非法人實體建設為首要任務，首先增設營銷財務、品牌傳播服務兩大職能，并設置對應的機構。

集團有領導說過這樣的話：“不愿冒任何風險的時候，正是風險最大的時候。”“勇氣大于選擇。”這顯示這個年輕公司的銳意朝氣。

而朝氣背后的原則是什么？我們不妨分享一下孫路宏老師關于企業邏輯的論述：“產品價格高，對許多中國企業來說的含義是，競爭力下降，而一個法國總裁卻說，這就是我們的競爭力，提價還能夠完成指標。當價格高的時候，我們的利潤就會較好，企業也就更加健康。沒錯，對人的身體而言，吃的較多，當然就會健康，而營養不良通常都是由食物不足，或者蛋白質攝入量少導致的。提價還能夠提高市場占有率，也只有西方人的思維可以認為它有邏輯，而中國企業家卻陷入降價，降價來維護市場份額的被動的局面，這就是差距，差距的本質其實就是對市場、對客戶的弱勢，以及完全沒有營銷的方法，沒有銷售的方法。”

“吃的多當然會健康”——這句簡單的話形象地概括了優質企業的優質生存法則。從結構升級、發展模式升級到營銷模式升級，我們看到了紅云紅河集團這個優質企業所蘊含的優質生存原則。而其沖擊“532”和“461”，乃至最終馳名世界的進程，則讓我們充滿期待！

（編輯：嘉文bhpluna@sina.com）

營銷的目的“不是為當前顧客創造更多的業務，而是為當前業務創造更多的顧客”。

中國企業家陷入了降價來維護市場份額的陷阱，這就是和西方企業的差距。差距的本質其實就是對市場、對客戶的弱勢，以及完全沒有營銷的方法，沒有銷售的方法。