如何讓績效考核發揮作用

大型情景案例管理評論之二十

年底將至，績效考核又將成為焦點，自上而下，全員矚目。

然而，回顧很多企業實施績效考核的結果，并沒有對推進企業運作效率、有效激勵員工等方面做出多少貢獻。有些考核反而被員工看做是“找茬”，管理人員在執行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。

由于考核結果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制，績效管理人員也就被推到了風口浪尖上。

如何開展績效考核才能真正發揮作用？

本專題選取一個比較有代表性的國企績效考核的案例，邀請專家各抒己見，集中探討績效考核的問題。

[情景案例]案例撰寫：王啟軍工商管理碩士 北大縱橫管理咨詢公司合伙人

筆者最近為一家企業（以下簡稱A公司）做管理咨詢項目的售后服務，服務的主要內容是根據A公司績效考核制度的執行情況，對制度本身提出完善建議。

項目回顧

A公司是一家航運樞紐企業，屬于典型的國企，由原省交通廳下屬幾個事業單位合并而成。其主要業務有兩塊：一是水利發電，是其主要利潤來源；二是航道船閘管理，承擔著社會責任。A公司員工80％以上在公司工作超過5年，近一半學歷水平為大專，平均年齡為30#12316;40歲。由于A公司長期處于政府的保護之下，內部員工的政策依賴感很強，市場競爭意識薄弱，反而比較看重內部的行政級別、正式身份。2005年A公司現任領導上任之后，感覺公司內部較強的事業單位色彩嚴重影響了公司的市場化運作效率，于是在2006年上半年聘請管理咨詢公司開展人力資源咨詢，加強考核改變這個狀況。

咨詢公司通過對公司的戰略和組織結構進行梳理，制定出一套績效考核制度，將崗位評價和績效考核結果直接作為員工薪酬的依據。其基本設定如下：

制度包含兩部分：績效考核制度和績效考核指標庫，適用于A公司機關總部和下屬的幾個樞紐子公司。

管理咨詢公司使用的工具為：崗位評價28因素法，績效考核平衡計分卡和360度考核。

績效考核周期：中層以下以季為單位，高層以半年為單位。

管理咨詢項目結束后，績效考核制度經A公司職代會審議通過，并在A公司實施了3個考核季。

服務效果檢驗

為了了解過去一年中A公司績效考核制度的執行情況，筆者走訪了A公司近30名中高層以上管理人員，并做了一次A公司實施績效考核前后的全員對比問卷調查。對于績效考核制度在A公司的執行情況，筆者感觸頗多，主要體會是企業各層各級管理人員在績效考核執行過程中難過人情關、組織關。

服務過程中，筆者發現A公司員工對績效考核制度的普遍態度是認可的，認為績效考核的出發點是好的，起到提高員工工作積極性的作用，但是對績效考核制度的一些關鍵環節提出不少問題，其中很多問題在企業中普遍存在。

1.“憑什么評我不合格？”和“優秀還是少當為好”

為提高員工工作的積極性，績效考核制度中明確規定了考核結果中員工“優秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的強制分布比例。回訪中，A公司的管理人員普遍認為強制分布制度應當取消。問及原因，有代表意義的回答是：面對員工提出的“憑什么評我不合格”的問題，管理人員沒有辦法給出合理的解釋。當問及深層原因時，他們說一是評價沒有真實的依據，二是與員工之間的關系都不錯，今后的工作也需要員工支持，強制分配成“不合格”（將直接影響員工的績效獎金），今后的工作就不好開展了。更有甚者，管理人員甚至連“優秀”都無法評出，員工會說“大家的工作都差不多，如果有人是‘優秀’，那么今后不好完成的工作，就都讓‘優秀’去做好了”。

2.“大家的工作都差不多嗎？”

真的是大家的工作都差不多嗎？這涉及績效目標值的設定問題。問及業績目標值的設定過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審核通過后執行。這樣得出的業績目標值往往是“起評分”，而不是“員工跳起來夠得著的優秀分”。于是在績效考核期末，大家的業績得分基本上都是滿分，只能通過態度得分和能力得分來區分優劣。以客觀因素為重的業績得分發揮不了作用，而主觀因素為重的態度能力得分變成了主要手段，難免員工會提出“憑什么評我不合格”的質疑。

3.“績效目標值真的無法定？”

筆者繼續追問，績效目標值不能設定成為“優秀分”么？問題就更加復雜了，大部分管理人員擔心員工完不成任務，會影響員工本人的績效考評成績，同時也會影響整個部門的績效考評成績。部分管理人員還認為A公司的工作性質（水力發電受自然條件限制很大，基本靠天吃飯，沒有真正的產品）決定業績目標值無法更加科學合理。

4.“沒有業績目標的考核，成了找茬？”

由于A公司沒有科學合理的績效目標值，業績目標值被確定為“及格分”，同時沒有嚴格的績效考核過程記錄，加上A公司的業務性質決定員工出現業績事故的概率非常小，因此A公司管理人員往往通過員工的請假次數，自己認為的員工工作態度等因素來打分，造成管理人員的績效評分沒有公信力。A公司績效考核期末評分，成了管理人員的噩夢。

由于以上種種原因，A公司3個季度以來，績效考核執行過程越來越差，每每在考核周期末，會產生很多矛盾，形成了惡性循環。

良性績效考核分析

如圖1所示，良性的績效考核是一個不斷循環、螺旋上升的過程。績效考核從組織目標的分解和崗位職責的確定開始，各層各級的管理人員在每個績效考核周期中肩負著績效考核的如下四項任務。

一是確定績效考核目標，包括選定績效考核指標、確定指標目標值、明確指標的計算方法和確定指標的權重。需要強調的是，確定績效目標的過程是管理人員和下屬員工的一個強互動的過程，而不僅僅是管理人員自己填張表這么簡單的事。更要強調的是，管理人員絕不能將確定績效目標值的職責轉交給員工，否則管理人員就失去了組織賦予的分解組織目標、把握部門或公司方向的責任。

二是記錄過程數據。在績效考核過程中，管理人員需要不斷地與員工就業務過程中出現的問題進行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時管理人員應及時將過程中員工的表現和相關業務數據記錄下來。目前已經有績效考核信息系統可以幫助管理人員更好地完成記錄任務。

三是客觀公正評價。評價的過程實際上是管理人員的一個總結回顧過程，管理人員查看績效考核過程中記錄的數據信息，結合其對員工能力、態度的考察，給出綜合評價得分。綜合分數中業績得分應當占絕對比重。

四是績效溝通和提高。評價結束后，就績效考核周期中發現員工好的方面和差的方面，管理人員應當與員工一起總結回顧，并找到問題的根源，積極協調解決。

問題聚焦——人情關和組織關

從上邊的分析，我們可以看出，A公司績效考核過程中出現的問題主要集中在第一階段，確定績效目標階段，其中管理人員面臨的真正問題有兩個：

一是人情關。在與下屬溝通績效的過程中，抱著過得去就行的態度，不為難員工，主要是怕為難自己。他們的“潛規則”是搞好人際關系，以便提高自己在組織中的地位。

二是組織關。因為靠天吃飯，就覺得工作分析和目標設定的意義不大，保持現狀就好。他們認為企業多年一直這樣運作，也很順暢，沒有想過能做更深入的工作分析，制定出更科學合理的業績目標，或者認為自己這樣做是自討苦吃，認真的工作分析并不能給自己帶來任何好處。

針對績效考核過程中出現的問題，A公司應該如何改善它的績效考核方法？

[專家評析]

本質上方案沒有先進與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。