陳年“沉浮”之間

幾度沉浮間，陳年總結出了自己的一套電商玩兒法:先遵守規則.然后再制定規則。年的時間，從輝煌、沉寂低落，到再度崛起，陳年的事業，始終繞不開電子商務。

已步入不惑之年的陳年，曾經是電子商務網站卓越網的創始人，后來又創辦了網游道具交易網站我有網，如今，他的第三個作品“VANCL”，正在讓他收獲巨大的滿足感:數據顯示，目前VANCL日均銷量超過10萬件，2010年的銷售額將突破20億元，VANCL即將上市的傳聞在業界流傳。

在業界有這樣一種說法，在中國互聯網領域，大致三類人在推動互聯網的發展，技術天才、革命家和商人。陳年既不是學技術出身，也不是B2c電子商務的始作俑者，相比之下，他更像一個非傳統意義上的商人，既善于研究互聯網和消費者心理，懂得迎合市場，卻又不拘一格，不失文人特質。

“我曾經特別清高，我覺得在過去10年不再清高了。莫言曾經寫過一篇文章，說是要‘努力做一個謙虛的人和高尚的人’，我當時不太懂，還以為是在諷刺我。后來隨著年紀的增長，覺得這是一個很牛的目標，我現在就努力做一個謙虛的人和高尚的人。在這個過程里，你才會認識到，生命不就是一個妥協的過程嗎?”回首過去，陳年坦言，這就是自己創業過程中最大的變化。

從書海到商海

陳年曾經是一個徹底的“文人”。他早期的職業一直都和文字有關，做過平面媒體的記者，為《書評周刊》寫過書評，擔任過雜志主編。至今，人們還是能夠很輕易地從他身上找到文人的特質——敏感、注重細節，甚至有些沖動。

直到2000年的一天，雷軍將他從“書海”上拉下來，進人了“商海”，一起創辦了網上書店卓越網。

那時的陳年對于電子商務，還懵懵懂懂。只是憑著多年與書為伍的熱情和自己的優勢，逐漸找準了卓越的商業節奏。據說陳年當時這樣要求他手下的書評編輯: “你一定要找出直指人心的東西。你看了，你哪兒哭了，你一定要告訴別人你在哪兒哭了就行了。”說白了，這是一條“媚俗”的路線， “我就是希望把通俗和暢銷放大到極致，在前期積累的時候必須要迎合商業社會。” 他甚至堅持告訴股東， “商務印書館的書絕對不能進卓越網，前期積累期必須迎合商業社會。”

這是一個文人在商業市場規則面前，慢慢步入成熟的過程。逐漸地，陳年找到了與眾不同的“卓越模式”: “精選品種、高折扣銷售、全場庫存、快捷配送”。陳年曾創下了學術名著賣空待貨的奇跡。回顧這段創業史，他最為自豪的是:既能把“黃仁宇系列”、《錢鐘書全集》之類的冷門書賣得火熱，也能把《加菲貓》和《大話西游》之類的暢銷書賣到脫銷。對此，當時的競爭對手、當當網總裁李國慶甚至評價陳年，是一個“能擠出用戶購買欲的人”。

但是，2005年，就在亞馬遜宣布收購卓越網不到一年后，和新老板在公司管理上的巨大沖突，讓陳年最終決定，離開那個他為之付出5年時光的卓越網。

2006年，恰逢網游市場風生水起。不甘沉寂的陳年，再次和雷軍搭檔創辦了虛擬交易網站“我有網”。但計劃趕不上變化快，在市場的瞬息變化當中，我有網很快就遭遇到國內網游企業所開創的“免費模式”，這樣的釜底抽薪，幾乎斷了我有網生存的根本。

“我們沒有想到后來運營商那么強烈的反對，暴雪公司對我們那么大的抵制，九城對我們的封殺，都沒有想到。”當時的陳年覺得， “這個事情不能再做下去了”。從那以后， “我有網”逐漸銷聲匿跡，而陳年也開始重新審視自己要做的事業，再一次隱匿在大眾的視野當中。

陳年那段時間非常苦悶，他試圖逃離互聯網的圈子，躲在家里，用了半年的時間，創作了一部帶有自傳性質的家族史鄉土小說《歸去來》。這本書多多少少地映射了他當時的失落。

不過，也正是因為經過這一次失敗，陳年在商業上更成熟了一步:成功和失敗都是商業過程中的常態，必須坦然相對;創業中要清楚自己身為一個企業領導者所擔負的責任，以及在探索商業道路時的取和舍。沉浮之間，陳年逐漸把握到一種平衡。

打破游戲規則

“先進入游戲，按照大多數人的口味去遵守游戲規則，把自己的一套規則牢牢壓制住。但是，一旦有縫隙，隨時準備著把自己的原則呈現出來。這其實就是先遵守規則，然后再制定規則。”此前接受《互聯網周刊》采訪時，陳年總結出了自己做事的一套理論。

這種做事方法，在他第三次創業中得到了最好的體現。2007年，輕公司PPG的迅速崛起為正值事業空窗期的陳年打開了一扇新的大門。當時，躍躍欲試的陳年花了大半年的時間扎在在江浙一帶的服裝工廠里，了解服裝的面料、生產流程和成本等細節。直到2007年10月，在摸清了一整套游戲規則之后，陳年帶著卓越網的幾個老部下，用幾百萬創辦了VANCL，在網上賣起了風格與PPG非常相似的男士襯衫。

不過很快，陳年就發現了PPG的致命弱點:第一，PPG有95%的銷售都來自于平面廣告，這些廣告費對于剛剛成立的企業太過“燒錢”;第二，PPG雖然有網站，但并沒有注重網絡銷售和推廣，其銷售主力依然來自電話銷售;第三，PPG的客服政策完全站在企業利益角度設置的，如用戶退貨標簽壞了就不能退貨等等。于是，陳年又大刀闊斧地開始了剔除PPG的客服模式。

今天在凡客購物，“30天無理由退換貨”， “開箱試穿”，“無條件試穿”等等創新式的體驗服務，正是陳年對于用戶體驗細節的深刻理解。

其實，陳年的思路很清晰:要做大的是這個品牌:“只有用戶體驗造就的品牌認同才是最好的品牌實踐。”“顧客退還的衣服都要銷毀，物流成本也大幅增加，這種做法讓總體運營成本提高了20%，但二次購買率提升至50‰比同類平均數高出了一半。”

平民化革命

在第三次創業時，陳年已不再走卓越當時的老路。他為VANCL起了個中文名稱“凡客誠品”，意思就是“凡是顧客，就提供給他們誠心打造的產品”。

在傳統服裝領域中，服裝的平均加價率一般為4倍到8倍，一些奢侈品品牌的倍率甚至達到幾十倍，而凡客的加價率為1.5到2。比如一件成本價為100元的產品，通過傳統渠道的價格在400元以上，而在凡客為150元左右，這多出的50元還是檢驗等后期整理的成本。

陳年現在做的，就是將虛夸的價格打回原形。正如他所說， “VANCL真正要沖擊的，是傳統行業的多層渠道體制，是那些商城、專賣店等形態中的品牌產品。”

“什么都可以被模仿，只有品牌不能。在擠掉各種環節的成本后，我們始終堅持的就是低價位高品質產品。”陳年如是說。他的話歸納起來，正是“凡客誠品”真正意義上的解讀——“平民快時尚”。不過，凡客9元的絲襪、29元的T恤、59元的帆布鞋、79元的褲子……這種逼近成本甚至賠錢的價格在獲得市場充分認可的同時，也引來了業界對于陳年“賠本賺吆喝”的質疑聲。

對于陳年這個創業老手來說，他的低價策略目的在于培養潛在用戶、提升知名度。“當前十萬多件的日銷量中，主打單品的銷售占到30%～40%左右，而更多的銷售是因此被大大帶動起來的其他產品。長期來看，凡客當然不會賠錢。”這是一個長期生意，必須精打細算。