基于EVA的現代企業財務管理問題研究

摘要：在現代企業經營管理中，EVA改變著企業經營主體的行為、改善著公司治理結構、推動著企業不斷創新?；贓VA管理系統，現代企業財務管理應積極引入經濟增加值，并推行經濟增加值價值管理體系，更好地提高企業價值創造能力及市場核心競爭力。同時，要明晰EVA業績評價指標所存在的優缺點，全面認識EVA管理系統，推動EVA為企業股東客戶及管理人自身創造更多的財富。

關鍵詞：EVA；企業；財務管理

《財富》雜志曾有著文，“EVA是現代管理公司的一場革命，一場真正的革命”，對現代企業管理而言，EVA是一項高質量業績指標，也是一種經理人薪酬獎勵機制，更是一種全面財務管理的架構，其對公司內部上至董事會下至普通員工所產生的重要影響，足以徹底改變著企業文化及企業內部所有員工的工作環境，EVA正在為企業股東客戶及管理人自身創造更多的財富。

一、EVA模式對現代企業產生的重大影響

EVA改變著企業經營主體的行為。以收回資金成本為根本前提，此種條件下的EVA才能稱之為利潤，企業內部會計賬面利潤并非真正的利潤，當EVA表現為負數時，企業將被確定為虧損狀態，即使會計報告為盈利，該企業也被認定在侵蝕股東財富，在EVA管理系統中，核心內容在于EVA和薪酬掛鉤，EVA獎勵計劃為管理人提供與股東相同的思維和動力，EVA管理要求企業管理人必須和股東擁有關于企業成敗的相同心態。具體來講，EVA獎勵計劃表現為依照EVA增加值的一個固定比例，對管理人貨幣獎金進行計劃，并將EVA增加值的一部分作為獎勵回報給管理人，且獎金不封頂。按照相同的辦法，企業內部員工也能根據EVA比例獲取相對的獎勵，這使得企業股東、管理人、員工此三者間更好地相互聯系，并且結合三者利益，培養優秀的團隊精神及良好的主人翁意識。

EVA改善著公司治理結構。董事會失靈：內部人控制出現問題，這是國內外企業管理中難免遇到的難題。按照EVA先驅貝內特，斯圖爾特的觀點，在解決公司治理結構問題上，EVA能有效提供一個最具可行性、操作性的方案，針對近年來企業改制后，我國較多企業法人治理結構出現問題的情況，已改制的企業在運行機制運轉方式上并未發生根本性變化，公司法人治理結構并沒有隨著企業運行機制的改變而改變。作為現代企業制度的核心內容，公司治理結構必須選擇更優的管理模式，EVA模式必然地進入企業管理的視野。EVA機制指出，經營者必須和委托者保持一致的立場和思維，在利益一致的基礎上，增強企業委托者與代理者之間的信任關系，并使二者行為在利益一致的制約中得以規范。

EVA推動我國企業不斷創新。在我國企業經營過程中，多數管理者采取短期行為和落后的薪酬制度，忽視企業創新機制的建立和新技術的開發，這不僅不利于企業的生存和發展，更加重了企業擴大規模、增加新項目的負擔。EVA機制客觀上要求企業不斷追求更高的目標，只要投資回報率高于資金機會成敗，管理創新、技術進步都在EVA機制的支持范圍內，新形勢下，極具市場頭腦的經理人已經注意到，改進技術、創新管理所產生的利益均大大高于企業眼前利益，EVA管理模式適應于市場經濟中的所有企業，EVA機制更是直接推動著企業發展、管理創新與技術進步。

二 EVA下現代企業財務管理設想

1 要引入經濟增加值

企業在運EVA過程中，應將經濟增加值視為企業管理目標，并積極建立相應的管理體系實踐該目標。比如經濟增加值衡量著企業的經營業績，如果構建起經濟增加值考核體系及其相配套的激勵機制，企業管理層隨之具備了更大的價值創造動力。以經濟增加值為核心，建立價值管理體系，提升價值管理在企業核心管理制度中的地位，使企業管理層及普通員工的行為受到價值管理的影響和制約，這對企業價值的長期、持續提升提供足夠的保證，經濟增加值價值管理體系重在以公司經濟增加值業績為人口，架構業績考核、管理體系，理念體系、激勵制度此四大體系，促進公司內部各級管理層所具備的管理理念、管理行為、管理方法等始終追求股東價值最大化，提高企業價值創造能力及市場核心競爭力。

經濟增加值是業績考核體系實施業績考核的核心指標，在考核經濟增加值時，企業須以長期和持續價值創造為導向，從企業發展規模和階段以及行業特點出發，確定目標值，尤其要考核企業經營結果，并適當選取一些關鍵性非財務指標進行考核。經濟增加值是企業總體目標，其落實過程依賴于一定的管理體系，而良好的管理體系又主要包括戰略回顧和計劃預算，其中戰略回顧由價值診斷、資源配制管理、戰略規劃管理、投資決策管理、財務風險管理等內容組成，計劃預算則主要分為預算分析、預算執行預警以及預算實施評估和修改等。企業引入經濟增加值考核體系，這是現代企業管理、文化、理念、核心價值觀的一場深刻變革，為了引導企業兼顧長期與短期發展利益、選擇自主創新與資源節約道路、強化經營風險及投資風險防范意識等，企業應革新理念體系，實現全面協調與可持續發展目標。激勵機制則主要表現在EVA管理模式的薪酬與價值考核體系所起激勵作用。

2 要推行經濟增加值價值管理體系

在經濟增加值價值管理體系下，企業應充分關注價值創造、樹立資本成本意識、加快業務整合、規避投資風險、爭取將企業越做越強大。以EVA取代傳統利潤指標，促進企業更好地利用經濟增加值價值管理體系，一則統一思想、明確企業追求股東價值最大化的首要目標，在企業文化中深刻植入EVA價值觀念，提升員工對管理層的信任和認可；二則立足于EVA價值觀與分析方法，在企業戰略指導下，將EVA確定為企業戰略分析、制定及實施的工具。從細節上分析，經濟增加值價值管理體系要求企業明確“為創造股東價值”這一核心價值觀，使得EVA成為現代企業生產經營管理活動的評判工具，評估企業戰略，制定企業總體戰略以及各個單元戰略指標，即重新確定企業核心業務、重新整合企業資源等，分解企業戰略目標，針對戰略目標涉及的關鍵驅動因素，增設經濟增加值目標，編制相關計劃、落實責任人，開展人員培訓工作，將EVA理念和方法更好地在企業內部普及，使經濟增加值在各個管理層級得到最佳運用，加強員工對價值創造的關注。

三 現代企業財務管理中采取EVA模式的注意事項

現代企業制度下，財務管理采取EVA模式已然成為趨勢，但在實踐過程中，還應保留傳統評價指標的先進性，清楚認識EVA業績評價指標所存在的優缺點，實時改進企業業績評價體系。當前，經濟增加值EVA出現的缺陷，是企業財務管理財務EVA模式的主要瓶頸。

以微觀經濟角度分析，企業價值增值的源頭或許在于生產的產品及提供的勞務，又或許在于生產經營外的債務重組、資本市場中證券投資及其他各種關聯交易等，以宏觀經濟角度分析，企業價值增值還具有社會性，價值的增值實質上是企業創造的新增價值，即在產品生產銷售及勞務提供基礎上獲取的價值?；诖?，企業通過產品生產銷售與勞務提供所產生的價值通常被稱作絕對價值，借助于其他非經營途徑產生的價值則為相對價值，而經濟增加值EVA指標并不能對企業絕對價值的增加做出明確的反映，但EVA指標同時包括企業創造的絕對價值和相對價值，如果僅僅采取EVA作為企業業績評價指標，則企業利潤操縱問題甚難解決。

此外，經濟增加值EVA指標還是個絕對指標，其既不利于不同規模企業之間進行橫向比較，又不利于企業生產經營中出現問題的深入剖析。比如在評價企業業績時，EVA指標可作為激勵相關人員的重要依據，也可作為找尋企業經營問題的根據，由于和傳統評價指標相比，EVA具有先天性不足，即它是一個十分綜合的指標，難以幫助企業管理層找尋經營無效的誘因，更難促進管理者解決相關問題。再如計算EVA時，多數財務管理者熱衷于調整相關會計信息，特別是出于消除會計信息失真這一目的時，如果不調整會計信息，則無法保證EVA精準度，如果調整相關信息，則改變了企業營業利潤與投資資本，此種行為極可能違背了企業成本效益原則。