高校后勤領導班子績效考核體系研究

摘要：隨著高校后勤社會化改革的不斷深化和信息時代的來臨，商校后勤系統所承擔的工作任務日益繁重，尤其是高校后勤領導班子在高校后勤的曰常運營中發揮著越來越重要的作用，而傳統的高校后勤領導班子的績效考核又存在著諸多問題，因此，要注重對高校后勤領導班子整體的績效進行考核，要客觀、全面地評價高校后勤領導班子整體的績效情況，急需一個全面的、權威的領導班子績效考核體系。

本文從績效考核的內涵出發，分析了高校后勤領導班子績效考核體系的重要意義，構建了后勤領導班子績效考核體系模型，并對其體系建設進行了分析。

關鍵詞：高校后勤；領導班子；績效考核體系；構建

一 績效考核的內涵

績效考核(PerformanCe Appraisal)又稱績效考評，是指組織按照預先確定的標準和程序，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作能力和工作成績的過程。員工績效考核一般包含了兩層含義：一是考核員工在現任職位上的業績；二是考核員工的素質和能力，即員工在組織中的相對價值或貢獻程度。具體通過有目的、有組織地對員工日常工作進行觀察、記錄、分析，并以此作為考核員工績效的客觀依據。可見，員工的績效考評本身不是目的，而是一種手段。

二、高校后勤領導班子績效考核的意義

高校后勤工作是學校教學和科研的保障、基礎和先行者，它直接關系到教育事業的發展，關系到學校的穩定，隨著高校后勤社會化改革的不斷深化和信息時代的來臨，高校后勤的地位在辦學中越顯重要，高校后勤領導班子的行為對高校后勤事業成敗起關鍵性作用，加強后勤領導班子的績效考核能極大地激發高校后勤領導班子的活力，極大地促進高校后勤的發展，作為企業公司治理機制的重要內容，通過績效考核評價高校后勤領導班子的業績，參照實際的經營現實，通過合理設計高校后勤績效考核指標體系，科學客觀評價高校后勤的綜合經營績效水平，高校就能夠及時發現后勤領導班子管理中的薄弱環節，管理漏洞，并有針對性地提出改進意見，以保證高校后勤經營發展的快速、高效。

三、高校后勤領導班子績效考核存在的問題

高校后勤領導班子具有雙重身份，他們既是學校的中層干部又是作為企業化運作的后勤的企業負責人。而學校的考核基本上還是傳統的事業單位的考核辦法，以“德、能、勤、績、廉”的主觀考核為績效考核的唯一方式，在考核中忽略了后勤領導班子的企業特性，考核結果也未與領導班子的收入分配、提拔晉升等有明顯的關系，而且由于高校后勤領導班子是作為學校中層干部由學校任命的，而一般每三年要進行一次輪崗換屆，所以大多數高校后勤領導班子成員并沒有長期經營后勤企業的打算，對企業的運作缺乏長遠考慮。

四、構建高校后勤領導班子績效考核體系

在高校后勤領導班子績效考核體系的建設中，具體的考核指標的評定我們從兩個方面進行，即主觀評測和客觀量化指標測評相結合、定性與定量相結合的方式進行評價。對各考核指標的權重也進行了認真的設計。如下圖1為高校后勤領導班子績效考核體系模型。

如圖所示，本文在指標體系的設計中，不僅保留了傳統事業單位考核中主觀民意測評的內容，還增加了客觀評價指標，并從三個方面進行實施。

首先我們對主觀民意測評部分進行分析。本部分占整體指標體系20％的權重，從領導班子工作情況測評進行主觀測評。其中這部分的考核主體的確定采用了360度反饋的方式，由所有與被考核者相關的對象進行打分評價，既包括被考核者的上級、還包括被考核者的下級、平級之間互評以及被服務對象的評價。共分四個層面、五批人通過后勤領導班子的上級、下級、平級，增加了服務對象(教職工代表和學生代表)對高校后勤領導班子進行主觀民主測評，各部分權重分別為20％、20％、20％、40％，測評結束得出領導班子的主觀民意測評分數。

下面我們分析客觀指標測評部分，本部分占整個指標體系80％的權重，從經營指標成效、企業文化建設成效、自身建設和其他保障工作成效三個方面進行評價分析，為方便操作，客觀打分更準確真實，三個方面的評價不再采用360度測評的方法，而由學校具體相關職能部門根據各項指標的完成情況進行量化打分。具體考核方式如下：

1 經營指標成效評測，主要從后勤的經濟指標、服務指標和安全指標三個方面考核領導班子的績效情況。考慮后勤經營社會化的情況以及后勤的企業特性，此部分為關鍵績效指標(KPI)，權重定為50％。因學校產業后勤管理處代表學校作為甲方和后勤集團簽署甲乙方協議，因此具體執行部門為產業后勤管理處。此部分中經濟指標權重為60％，安全指標權重為10％，服務指標權重為30％。

2 企業自身建設成效指標。本部分從后勤企業的自身建設情況評測領導班子的工作情況。本部分占30％的權重。具體執行部門為產業后勤管理處牽頭，黨委院長辦公室、組織部、宣傳部、工會聯合組成。此部分中企業文化建設指標權重為40％，企業人力資源建設指標權重為30％，黨的組織建設和廉改建設權重為15％，黨的思想、宣傳工作權重為15％。

五、企業其他保障工作成效評價

本部分主要從后勤公司重點工作完成情況、黨的協調和行政協調工作、對教學、科研和學生工作的支持情況等3個方面考察后勤領導干部的績效情況。本部分占30％的權重。具體執行部門為校產業后勤管理處牽頭，黨委院長辦公室、救務處、科研處和學生處組成。此部分中重點工作完成情況指標權重為40％，黨的協調和行政協調工作權重為30％，對教學、科研、學生工作的支持配合情況指標權重為30％。

各職能部門根據高校后勤實際工作情況進行客觀指標測評打分，然后按照權重進行匯總，得出高校后勤客觀指標測評部分的得分。

最后按照主觀民意測評部分占整體指標體系20％的權重，客觀指標測評部分占整個指標體系80％的權重，得出最后高校后勤領導班子績效考核的總得分。其中得分在90-100分的評價為“優”，得分在80-89分的評價為“良”，得分在60-79分的評價為“中”，得分在0-59分的評價為“差”。

隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，高校后勤領導班子的績效考核體系設計也越來越體現其重要性。我們有理由相信，高校后勤領導班子的績效考核體系理論會越來越成熟和完善，隨著高校后勤的自身努力和高校后勤在高校大發展中的重要作用，高校后勤績效考核體系理論會越來越多地運用到后勤社會化改革的管理與實踐中去，成為推動后勤社會化改革的強大理論武器。