輸變電工程分包與核心能力再造

摘要：工程分包是現代大型施工企業重要的經營策略之一，但分包是有客觀要求的，對分包雙方有一定的約束條件。分包是企業經營的一個好策略，但不是一個隨意濫用的策略，實施分包必須堅持經濟、合理、合法的原則。另外企業在實施分包策略時，必須堅持核心能力再造，如確保技術領先，有完善的安全保障體系，有很強的公關及品牌建設能力，標書編寫和中標能力強，分包管理及控制措施高效，能不斷優化成本控制，對外強化分包戰略聯盟等。

關鍵詞：工程分包；意義；條件；類型；核心能力再造

市場競爭加劇，縱向一體化和自給自足的經營模式早巳落伍，專注自己的核心業務，將部分非核心業務委托給外部公司去做已成為一種重要的商業組織方式和競爭手段。工程分包就是這樣一種神奇的外包方式，它是現代大型施工企業重要的經營策略之一。

對輸變電施工企業而言，業主對工期的要求越來越快，只有以自己施工為主，輔助專業分包和勞務分包，才能又快又好地完成任務。

一流企業做承包，二流企業做分包的現象已十分普遍，這是經濟領域的食物鏈，是社會精細化再分工的必然，綜合能力強，資質等級高的施工企業在高端獲利，資質低，綜合能力弱的施工單位在低端謀其次。

但弱者時刻想成為強者，強者只有更強才能維持強者地位，同時還要防止更直接的威脅，即自己培養起來的分包單位去幫競爭對手做分包。所以大的輸變電施工企業，一要堅持科學分包的策略不變，二要堅持核心能力再造的方向不變。

一、分包的意義

1 施工生產過程中，當施工力量不能滿足施工需求，同時合同工期緊，經全面權衡，確定自身在人力、機械、設備等方面不能滿足施工要求，不分包不足以按期履約的，分包是一項不錯的選擇，

2 分包大大減少了發包單位自身在人、財、物上地占用，可以起到以小做大，以大做強的效果。例如一個1000多人的企業通過分包，可以調動幾千人去完成更大、更難的任務。這時企業根本就不擔心工程多，只嫌工程少，這就是分包的能量。

大量事實早巳證明：沒有分包，發包單位業務量就不會翻翻增長；沒有分包，其員工的收入也不會明顯提高。

3 分包使發包單位用工更靈活。當業務多時只要適當增加專業分包或勞務分包就可滿足需要。當業務少時，減少分包業務，企業不會出現過多閑置或待崗人員，這對企業穩定十分重要。

4 工程分包大大縮短發包單位獲利周期，并提高了自身獲利效率。

如發包單位施工一個50公里500KV線路工程約需2年時間，當實行分包后，也許1年不到就可交付使用。

在輸變電行業，在任務飽滿情況下，由于變電專業性較強，許多分部、分項業務難以分包，單靠自己力量施工周期就長，單位周期內完成業務少、獲利能力自然就低。

5 面對有限的人力、物力、財力，企業要加強核心競爭力，就要解決企業人、財、物的資源分配問題，只有將非核心業務委托給外部的專業公司，以降低營運成本，將企業從瑣碎低效的事務中解放出來，以便更好地做好核心業務，如專心于施工組織管理、質量控制、安全防范及提高投標中標率、加強成本控制、發展公共關系和內外宣傳等，并保持時刻占據行業施工技術的高端。

6 據研究表明，企業規模和企業官僚性存在很大正相關，企業規模與企業的反應速度存在很大的負相關。所以通過分包，可以防止企業規模過度嘭脹，減輕企業過大所帶來的官僚通病。

二、分包條件

1 客觀條件

根據國務院相關法律規定：“中標人根據工程實際情況，確定需要將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給其它單位時，必須征得項目單位的同意。中標人簽訂的分包合同與總包合同應一致，不一致時以總包合同為準。禁止分包單位再分包，禁止中標人和分包單位轉包項目。中標人應當就分包項目向項目單位負責，接受分包人就分包項目承擔連帶責任。

2 發包單位自身需具備的條件：

(1)發包單位需有較高資質、較強的綜合實力和善于投標、中標等獲得業務市場的能力。低成本、良好的業績、信譽、品牌及對外關系是基礎。

(2)發包單位必須有很強的分包管理能力。如在質量、安全、進度管理上控制不嚴，一旦出現較大事故，對中標單位聲譽、市場將是最為嚴重的沖擊，甚至導致企業破產倒閉。

由于與分包單位關系屬于經濟合同關系，不是長期隸屬關系，所以對分包單位的管理更需技巧和嚴密的經濟制約機制。

(3)由于國企還承擔更多的社會責任，大量閑置人員不能隨意辭退，解決這些人員就業是一個經濟問題也是一個政治任務。所以只有當企業不存在大量閑置人員，分包才容易開展。

3 分包單位須具備條件：

分包單位必須具備相應的分包資質，且必須同時滿足招標文件對中標人的同等條件，并經項目單位審核批準，

三 分包類型

1 根據分包對象不同，輸變電工程分包一般分為專業分包和勞務分包。

專業分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質等級的專業分包單位完成活動。

勞務分包是指施工承包商或專業分包單位將其承包工程中勞務作業發包給具有相應資質等級的勞務分包單位完成的活動，

2 專業分包與勞務分包的區別

(1)專業工程分包指向的標的是分部分項的工程，計取的是工程款，其表現形式主要體現為包工包料；勞務分包指向的是工程施工的勞務，計取的是人工費，其表現形式為包工不包料，俗稱“包清工”，勞務分包施工還是由發包單位組織施工管理。

(2)專業分包計取直接費、間接費、稅金和利潤，勞務分包僅能計取直接費中的人工費以及相應的管理費。

(3)專業分包要獲得項目建設單位同意，而勞務分包則無需事先獲得項目建設單位同意。

四、科學分包、合理分包

1 分包的戰唂陸選擇

(1)對施工技術含量高、危險性大的主體工程依法僅做勞務分包，對非主體工程可進行專業化分包。

如輸電線路基礎工程業務量大，考慮到人力緊缺，且相應人工成本高，不如分包更劃算，再如跨越架搭設，分包也是最好的選擇。

但立塔、放線屬于線路工程的主體業務，施工技術含量高，危險性大，就不能進行專業分包，但可以通過勞務分包獲得大量干活勞動力，但必須在發包方嚴格的組織管理下進行作業。

(2)從經濟陸角度看，對國企而言，只要能滿足工期，階段時間內只要分包獲得的收入>階段時間內企業利潤+員工收入貝。可分包，反之則自己做(考慮員工收入是因為國企除了承擔國有資產增值、保值的任務外，還要承擔一定的就業義務)。

對私營企業而言，階段時間內分包總利潤>相同時段內自己所能獲的利潤收入，就可分包。

(3)發包單位，必須嚴格界定不同分包單位的專業范圍，可求其專而精，不求其全而大，確保分包單位只能是局部專家，而不是綜合性專家，這是自我保護的防范措施，也是分包模式的戰略性抉擇。

2 不能喪失分包管理的控制權，否則會影響自己生命線，特別是當外包單位過大時，尤其可能喧賓奪主。

3 加強分包管理，嚴禁以包代管，能正確處理好安全與效益，能力與擴張的關系。如統一配置立塔工器具，不斷完善分包隊伍管理，把勞務分包單位納入班組化管理，重點抓好分包隊伍骨干人員的管理，加強對勞務分包隊伍的安全教育培訓和安全技術交底工作，防止安全管理層層衰減的現象。

4 引入競爭機制，通過招標進行分包

(1)大力開發更多合格分包商，嚴格執行資格準入制度，科學選擇招標方式進行事前控制，通過開標、評標、定標進行事中監督，從合同簽訂、履約驗收等方面進行事后審查，以確保招標的有效性。

(2)選擇合理的分包價格。為降低成本，發包方一般會傾向于壓低分包價格。然沒有基本合理的分包價，分包單位在質量、安全、進度上的投入就可能相應減少，這對質量、進度、安全都是一種隱患。可見分包不是價格越低越好。

(3)合理劃分標段，既不能搞的家家都中標，使失去招標的競爭性，也不能將標段劃分太小，增加了投標單位的平均成本，使分包失去吸引力。

(4)輸變電線路施工地形復雜多變，每基鐵塔施工條件的差異性較大，招標報價應細化到每個樁位，這有利于分包合同適時調整和最終結算。

(5)堅持招標基本原則，抓重點，簡化標書和招標程序，降低招投標雙方成本，并提高招標時效。

5 實行分包招標、分包管理、分包結算三位一體，確保分包質量、安全、工期和效益大豐收。

(1)安全對施工企業來講不是一個發展目標，卻是一個生存保證。許多企業都是在形勢一片大好的形勢下，因突遭遇特大安全問題而一蹶不振，甚至走向破產。

做為發包方，及時與分包方簽定安全協議，既是明確責任、防范承擔不該承擔的風險，同時也是一種友情提醒。就是簽了安全協議，也不能萬事OK以包代管，還須對分包單位進行嚴格安全教育和實地督導，避免安全事故的發生。

(2)由于施工的復雜性，中間的設計變更多，實際完成工作量與當初招標一般都存在較大差異，所以分包結算工作十分重要，發包單位把分包結算當一件大事去做，一般會取得明顯的成效。

(3)注意分包單位的農民工待遇及拖欠工資問題。一些人認為這是一項小支出，小問題，可就是這樣的小問題，到分包單位和農民工哪兒可能就是一個社會問題和政治問題，弄不好發包單位要受很大牽連。

五、分包后必須進行核心能力再造

分包雖然有不少好處，但不科學地分包，在不知不覺中會給企業的生存及發展埋下隱患。

1 分包可以降低成本、節省人力、加快建設速度，但畢竟不是自己親自施工，在不完全誠信的現實社會中，如對分包單位管理不到位或管理無效，質量、安全隱患將大大增加，一旦出現大的安全或質量事故，對發包單位聲譽、市場都是致命的，有的企業甚至會破產倒閉。

2 如過分依賴分包，自身能力必然弱化，分包單位越敝越強，并向上下游延伸，遲早將與發包單位搶奪市場。如一些發包單位在分配架線施工任務時，將難度大的讓勞務分包隊伍做，容易的留自己施工隊做，長此以往自己施工隊能力還不如勞務分包隊，不能說不是一個危險。

3 分包是個好戰略，但絕對不是一個可以隨意濫用的戰略。如一些單位先對非主體工程實行專業分包，對主體工程實行勞務分包，但勞務分包的單位又是非主體部分的專業分包單位，為保質、保量、按期完工，必然要對專業分包單位或勞務分包單位在技術、工藝、管理等方面提出要求，并予以相應指導，這實質就已在培養分包單位施工技術及管理水平。這樣一來核心及非核心施工能力就會全面輸入專業分包手里。這些單位只要獲得相應資質或準進入條件，加上分包單位的草根毅力和實干精神，必將成為發包單位最強勁的對手。而更直接的威脅來自于培養起來的分包單位同樣幫競爭對手做分包。所以必須嚴格限制每個分包單位的分包范圍，同時想法提高分包單位的忠誠。

4 過多分包會使企業基層施工人員工失去更多鍛煉機會，這對核心能力培養不利。如分包后，一些發包單位認為既然可以坐享其成，何必費心費力，便開始“養尊處優”，放松了對核心能力的培養。不進則退，這可能就是企業衰落的開始。

可見分包是一個好戰略，但不能只看眼前不顧長遠。

首先要敢于、科學、正確地選擇分包方式，而更重要的是要確定分包后的道路，即必須進行企業核心能力再造。

六、核心能力再造

1 發包單位必須時刻明白自己在產業鏈中的位置和價值所在，要明確自己的核心能力及未來努力的方向及重點。把精力集中在經過仔細挑選的核心能力上來，這些核心能力應是真正區別于競爭對手的戰略重點、知識技能和執行力，時刻占據輸變電施工技術的制高點。

2 發包企業要維護和強化自己的優勢地位，就必須堅持以效益為中心，以公共關系為先導，促進市場開發和提高投標能力，強化分包及管理，細化成本控制，并讓企業的一且活動都直接或間接地服務于核心能力的增長。

3 對輸變電施工單位來講，公共關系應是是其他活動的先導，除了常規對外宣傳，政府的政策、上級支持至關重要，就連基層的施工政策處理也離不開地方政府的支持，所以應將公關職能作為重要的戰略。

除了爭取支持，輸變電施工企業還需在日常的施工中不斷積累業績，爭取更多獎項，特別是在抗災搶險上力求展現，更要有突出表現，這就要求平時建立完善的安全應急機制和搶險救災預案，必要時進行實地演練，提高應急反應能力。

4 企業核心能力再造應與時俱進，不斷細化和加強。其中，投標拿業務是影響公司運轉的最直接的因素、施工及分包管理是價值實現過程，成本控制則是是否贏利關鍵因素，也是決定以后投標能否中標的一大因素。這些重要因素相互促進，缺一不可。

從標書制作、技術攻關、安全管理、過程控制、施工協調等方面須進行縱深推進，提高精細化管理水平。

在投標管理方面，實行投標技術領先戰略。重視投標技術研究和企業成本測算很重要，還需較強的公關、預算、結算、投標、信息搜集等多方面的人才。

在技術攻關方面，實行技術領先戰略，努力提高臨電、跨越、河網、山區等特殊環境作業的安全施工能力，開展以無人駕駛飛機放線試驗等為代表的新科技，跟蹤和發展智能輸電電網施工、運行和維修服務等能力，優化特高壓工程施工技術及工藝，緊盯施工行業最先進水平，關注發展趨勢，時刻站在施工技術最前沿。不斷提高高難度施工技能，敢于承建高、難、新、險的施工任務。

在施工及管理方面，加強組織優化、實行資源動態配置、合理控制工期，強化分包及管理，

在控制成本方面，管理費、材料費、設備費、人工費、分包費等都可深挖潛力。同時重視對外結算，善于索賠，從量差、運距差、價差以及環境、地質、工藝要求變化等方面發現索賠點，將應得收益盡量收回。

為配合以上階段性目標實現，人力資源管理需提供人才保障，需重點培養相關人才。如公關、投標、技術；項目管理、理論政策、寫作、職業經理等多方人才，并加以重用。

5 培育核心分包單位，建立戰略聯盟，戰略聯盟是現代企業競爭的產物，它是企業為提高自己的競爭力和獲利能力，與其他企業在互利互惠的基礎上形成的一種優勢互補、分工協作的松散式網絡化聯盟。

(1)培育核心分包單位、建立戰略聯盟的現實意義

當面對一些艱難的施工仟務時，核心分包隊伍容易隨叫隨到，且拉得出，打的響，而一般的分包單位常以自身近期利益最大化為目的，當發包方有困難需要幫助時，不是不愿意來，就是趁火打劫隨意要價，增大了施工成本，延誤了施工時機。還有一些分包單位，實力強，如不發展成核心分包單位，其很可能成為競爭對手分包商，反而增強了對手競爭力。

為了避免這些情況的發生，培養能力強、信的過、忠誠度高、有業績、能幫助企業排憂解難、有長遠共同利益的核心分包單位是一個正確的選擇。

(2)市場經濟下，輸變電施工企業要建立分包戰略聯盟的基本前提是長期的雙贏。

首先，要以契約的方式明確這種長期互利關系。

其次，發包方能給核心分包單位不同于普通分包單位的特殊待遇時，如在安排工作量時，通過直接談判優先照顧，并允許其在其比市場上的施工價上有所提高。并在企業力所能及的前提下給予核心分包單位更多的幫助與支持，如人員培訓、技術指導等。

七、結束語

施工企業必須具備三大能力，一是獲得業務的能力，其次是施工管理能力，第三是成本控制能力，這三大能力的最終目標就是企業利潤、員工收入及企業可持續發展，而分包是就是實現這些目標的策略之一。

本人長期從事招標工作，對分包招標比較熟悉，另外還做了多年計劃統計，長期從事分包產值及分包工作量統計，喜歡研究經濟問題，遂得感想一篇與大家分享，如有不周之處還請多加指正。