淺議施工企業(yè)日常資金管理中的問題與對策

摘要：資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)管理的核心組成部分，特別是經(jīng)歷過2008年金融危機(jī)之后的企業(yè)經(jīng)營管理者，對此又有了新的認(rèn)識和體會(huì)。因此可以說，資金管理得好與壞，不僅僅是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，而且直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。筆者結(jié)合自己的工作，對當(dāng)前施工企業(yè)資金管理的必要性、現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)分析，最后總結(jié)提煉了具體的完善對策，對讀者提供了可供借鑒的參考。

一 加強(qiáng)施工企業(yè)資金管理的必要，陸

企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，資金管理作為財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，占主導(dǎo)地位。資金因具有較強(qiáng)的流動(dòng)性而成為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的潤滑劑和基礎(chǔ)。發(fā)揮其流動(dòng)性特點(diǎn)，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)與循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性與效益的有機(jī)統(tǒng)一。為此，加強(qiáng)資金管理對當(dāng)前的施工企業(yè)而言，具有更為深遠(yuǎn)的意義。

就宏觀的外部環(huán)境而言，我國加入世貿(mào)組織后，建筑市場競爭無疑將更加激烈。進(jìn)入21世紀(jì)以來，為了確立競爭優(yōu)勢，各企業(yè)更加關(guān)注施工質(zhì)量、施工水平，關(guān)注施工運(yùn)營成本的降低，并且為適應(yīng)市場全球化要求，組織結(jié)構(gòu)和投資結(jié)構(gòu)也逐步趨向于扁平化。企業(yè)不僅需要合理規(guī)劃和運(yùn)用自身各項(xiàng)資源，還需將經(jīng)營環(huán)境的各方面資源形成供應(yīng)鏈，并準(zhǔn)確及時(shí)地反映各方的動(dòng)態(tài)信息，監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，提高企業(yè)對市場反應(yīng)的靈活性和財(cái)務(wù)效率。以往，在許多施工企業(yè)，管理體系中資金流的管理功能主要是對資金的事后核算，是對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中資金流的客觀反映和監(jiān)督，資金流的管理并沒有實(shí)現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制、事后核算的全面控制過程，這就在客觀上要求施工企業(yè)的資金管理必須不斷優(yōu)化，資金利用效益不斷提高，否則整個(gè)企業(yè)就將面臨生存的威脅，會(huì)被市場所淘汰。就施工企業(yè)本身的微觀內(nèi)部環(huán)境來說，也決定了施工企業(yè)必須加強(qiáng)資金管理與控制。這是因?yàn)椋阂环矫鎻钠髽I(yè)的角度看，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，越來越多的企業(yè)管理者和決策者希望能及時(shí)追蹤和分析企業(yè)的支出、成本、收益的來源；另一方面從財(cái)務(wù)角度看，成本、費(fèi)用是資金的耗費(fèi)，收入、利潤足資金的來源，企業(yè)價(jià)值最大化原則要求企業(yè)的資金來源大于資金的耗費(fèi)，而要實(shí)現(xiàn)這一管理目標(biāo)，強(qiáng)化資金管理就勢在必行。

二 當(dāng)前施工企業(yè)日常資金管理的現(xiàn)狀分析

伴隨國家日趨的銀根緊縮，和國內(nèi)建筑市場的不斷萎縮，建筑施工企業(yè)的競爭也日益白熱化，必然導(dǎo)致企業(yè)的資金出現(xiàn)緊張，資金管理的矛盾就會(huì)日漸凸顯。加強(qiáng)施工企業(yè)的資金管理，已成為我們必須重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)現(xiàn)實(shí)課題。目前，我國施工企業(yè)的資金管理過程中主要存在以下問題：

1 日常資金管理混亂，缺乏一整套切實(shí)可行的內(nèi)控制度。施工企業(yè)由于其經(jīng)營比較分散，工程項(xiàng)目存續(xù)期較短，所以許多施工企業(yè)的資金管理制度不健全，未建立資金預(yù)算、資金的核批支付、以及其他的資金內(nèi)控管理制度。有的企業(yè)雖然建立了一些資金管理制度，但實(shí)際過程中不按制度執(zhí)行，使制度成為擺設(shè)。對工程資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂。比如，一些項(xiàng)目任意擴(kuò)大現(xiàn)金的使用規(guī)范，幾萬、甚至是幾十萬元的工程款、材料款直接采用現(xiàn)金支付；還有一些項(xiàng)目一味追求工程進(jìn)度而忽略了資金的安全管理，在合同尚未簽訂的情況下，就開始大量支付工程款、材料款和設(shè)備款等，給項(xiàng)目后期的運(yùn)作留下了隱患。

2 資金存放非常分散，使用各自為政。目前，施工企業(yè)普遍采用能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人積極性的分權(quán)制。即組建相對獨(dú)立的項(xiàng)目經(jīng)理部對中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)營管理。這樣，單個(gè)項(xiàng)目的管理問題解決了，但對整個(gè)公司的資金管理卻產(chǎn)生了一系列不利影響，首先是引起資金分散，削弱了企業(yè)總部資金的調(diào)控力度。項(xiàng)目缺乏大局觀，公司也缺乏相應(yīng)的資金管理制度，比如，資金狀況好的項(xiàng)目，款子沉淀在銀行，而另一方面公司總部和其他資金緊張的項(xiàng)目四處求援，以至于最后向銀行貸款，增加了企業(yè)的資金使用成本。

3 前期市場開發(fā)缺乏計(jì)劃，后期債權(quán)債務(wù)清理不及時(shí)。由于市場競爭非常激烈，企業(yè)為了完成既定的市場開發(fā)目標(biāo)，為了能承接任務(wù)，相互競價(jià)，最后拿到手的工程，還役有開工就已經(jīng)是戴上“虧損”的帽子，等到項(xiàng)目開工后資金緊張理所當(dāng)然。項(xiàng)目在建時(shí)，當(dāng)前的施工項(xiàng)目，幾乎所有工程都是時(shí)間緊、任務(wù)重，項(xiàng)目部上上下下把精力都投入到現(xiàn)場施工上，必然疏于資金管理，債權(quán)債務(wù)的清理能拖則拖；項(xiàng)目結(jié)束后，更是束之高閣，與業(yè)主該要的變更、索賠，無人問津，以至于到期的質(zhì)保金都不能按時(shí)回收，當(dāng)然該付的工程款、材料款也就沒辦法及時(shí)支付，多數(shù)時(shí)候落到逼上法庭，賬戶查封，消耗人力，損失財(cái)力。

三 強(qiáng)化施工企業(yè)日常資金管理的具體對策

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何加強(qiáng)資金管理一直是財(cái)務(wù)領(lǐng)域深入研討的重要問題，各行業(yè)在管理體制、管理方法、管理手段等方面都有所創(chuàng)新，不斷探索和實(shí)踐。在管理體制上，如成立資金結(jié)算中心(內(nèi)部銀行)和財(cái)務(wù)公司，在管理方法上，如實(shí)行資金集中管理和收支兩條線。在管理手段上，如統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一信貸和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。施工企業(yè)對資金的日常管理過程中，應(yīng)從以下幾方面著手。

1 構(gòu)建完整的內(nèi)控制度，領(lǐng)導(dǎo)重視，職工參與，外協(xié)單位遵守，在當(dāng)今日臻成熟的市場中，唯有管理才是提高企業(yè)效益的最佳途徑，而管理之核心，乃資金管理。施工企業(yè)只有對內(nèi)加強(qiáng)資金管理，健全資金管理制度，落實(shí)資金管理責(zé)任制，合理分配使用資金，才能使資金充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。(1)項(xiàng)目在組建初期，即進(jìn)行項(xiàng)目策劃，要求以財(cái)務(wù)資金管理制度為核心，建立一套完整的內(nèi)控制度，如《資金支付管理辦法》、《資金預(yù)算管理辦法》、《資金授權(quán)審批管理辦法》、《資金集中管理辦法》、《票據(jù)審核報(bào)銷管理辦法》和《備用金管理辦法》，等等。(2)應(yīng)劃清各管理層次資金管理的范圍和內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)限，明確在企業(yè)統(tǒng)一管理下分級管理關(guān)系，每一級管理部門應(yīng)確定各職能部門和職能人員在資金管理過程中的職責(zé)和權(quán)限，在項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和財(cái)務(wù)部門集中管理的同時(shí)實(shí)現(xiàn)有關(guān)部門和人員的分口管理，做到資金全民共同參與，且管理各司其責(zé)。(3)由于施工企業(yè)的野外施工且經(jīng)常變更合作單位，所以除了建立好比較完整的資金內(nèi)控制度外，還應(yīng)該搞好外協(xié)關(guān)系，財(cái)務(wù)部門做好說服工作，把外協(xié)單位納入其資金管理體系，包括業(yè)主和材料供應(yīng)商等，唯有他們的理解和遵從，才能真正把各項(xiàng)制度落到實(shí)處。

2 實(shí)行信息化管理提高資金的流動(dòng)性和使用效率。(1)要以財(cái)務(wù)資金管理為中心推進(jìn)企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。資金結(jié)算中心要與各家開戶銀行建立網(wǎng)上銀行平臺(tái)，實(shí)行資金遠(yuǎn)程管理，隨時(shí)可以對項(xiàng)目部資金進(jìn)行查詢監(jiān)控和調(diào)撥。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將各項(xiàng)目部資金劃入結(jié)算中心帳戶，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一使用。實(shí)踐證明，網(wǎng)上銀行在資金集中管理中發(fā)揮了十分重要的作用。一方面，解決了資金短缺和富裕并存的矛盾，盤活了存量資金，提高資金的使用效率，另一方面，有利于加強(qiáng)對下級單位資金的監(jiān)控管理。確保資金安全運(yùn)營。(2)要建立以財(cái)務(wù)資金管理為核心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件，可以將過去繁瑣的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)加工、分析及人工無法做到的基礎(chǔ)性管理工作予以取代，使管理工作的“手”伸得更長，透明度更高，監(jiān)控更及時(shí)，減少人為因素，提高制度化、規(guī)范化水平，用先進(jìn)技術(shù)解決信息不及時(shí)、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后等問題。由此，使資金的集中、支付在當(dāng)日或幾小時(shí)內(nèi)完成，提高結(jié)算中心的運(yùn)作能力。

3 加強(qiáng)資金的考核和監(jiān)督是強(qiáng)化資金管理的重要措施。企業(yè)資金預(yù)算或資金計(jì)劃下達(dá)后，必須加強(qiáng)考核和監(jiān)督，才能使預(yù)算或計(jì)劃真正落到實(shí)處，并取得效益。對于資金考核要制定切實(shí)可行的考核內(nèi)容和辦法，如工程款回收率、資金上交、資金使用、償還內(nèi)部貸款、資金集中度等都要有具體的要求，并盡可能量化。資金的監(jiān)督主要包括財(cái)務(wù)監(jiān)督和審計(jì)監(jiān)督兩個(gè)方面，重點(diǎn)是對資金預(yù)算的執(zhí)行情況、債權(quán)債務(wù)的變化、資金使用效益進(jìn)行檢查，并對資金使用的合理性、合法性進(jìn)行評價(jià)。

資金管理是企業(yè)管理的永恒主題，在目前的國內(nèi)外環(huán)境等諸多因素的影響下，如何管好用活資金是關(guān)系到施工企業(yè)生存發(fā)展的大事。尤其是財(cái)務(wù)、經(jīng)營、計(jì)劃、物資等部門應(yīng)認(rèn)清形勢，更新觀念，改進(jìn)方法，由事后分析改變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中控制，真正做到“高度集中、科學(xué)預(yù)算、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、嚴(yán)密監(jiān)控”，把資金管理當(dāng)作財(cái)務(wù)管理和企業(yè)管理的中心任務(wù)重視起來，并始終貫穿于整個(gè)生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)克服那種單純的只顧生產(chǎn)，不顧企業(yè)經(jīng)營管理的思想。只有這樣，資金才能管好用活，企業(yè)才能更加充滿活力。