用簡單思維更易排除噪音

他是上海規模最大的基金公司——華安基金的掌舵人，三年之前，這家基金公司正處于前任總裁事件的風口浪尖，臨危受命的他頂住來自各方面的壓力，穩定了軍心，團隊核心成員都沒有因為風波選擇離開華安，王國衛、尚志民等基民耳熟能詳的投資明星成為為公司效力十年以上的老員工，而邵杰軍等市場領軍人物至今仍在為華安奔忙。

隨后的雷曼兄弟倒閉事件中，他領導的華安基金更是承擔了QDII的保本責任，主動承擔基金產品契約外的責任，讓華安基金贏得了渠道口碑和市場口碑。

一組數據可以勾勒出他就任三年來華安基金發展的誘人曲線:截至2009年底，華安基金的資產管理規模約930億元，較2006年末的265億元增長了350%，在行業中的排名從2006年的第十二名上升到第八名，在上海地區多年名列第一。三年來，公司的市場占有率穩步提升，2006年底華安的市場占有率為3.0%，截至2009年底其市場占有率提高到約3.5%，增長了約16%。與此同時，公司客戶數快速增長，2006年底為近80萬戶，截至2009年末增加至600多萬戶，增長了近8倍。

他就是現任華安基金董事長俞妙根。他用《易經》中的三易，“不易、變易、簡易”來闡述華安這幾年著力搭建硬實力和軟實力的核心思路。“不易”，就是對投資者、對從事的投資事業有長期忠誠的不變信念;“變易”，就是面對市場的不斷變化和激烈的行業競爭，必須以積極變化加以應對;“簡易”，就是用樸實、簡單的思維去應對變化的市場和激烈的競爭。

重視各方利益

“不單純注重資產規模的增長而更為關注增長的穩定性與持續性。”這是業界對華安基金近幾年發展思路的中肯評價。

在接手管理華安之后，俞妙根曾帶著經營團隊前往易方達、嘉實、博時等學習考察，確定華安經營思路，在戰略上采取全牌照競爭，以共同基金為主。但在戰術上，俞妙根認識到盲目擴張規模會傷害投資者，從長遠看同樣也不利于股東利益。

永遠真誠地重視各方的利益，體現的正是對投資者、投資事業的“不易”。當所有的人都將目光盯在業績和規模這些顯性指標的同時，對于投資者的服務盡管并不顯山露水，但卻會深刻地影響著“不易”的基石。為了擴大公司銳智伙伴品牌形象的影響力，提高客戶服務和維護能力，華安啟動了客戶數據庫的建設，并構建VIP客戶服務數據庫，為公司分析持有人行為、做好客戶服務工作和投資者教育提供重要支持。

突發事件的應急處理則在關鍵時刻考驗著“不易”承諾的含金量。在雷曼兄弟破產后的第一時間，華安立即對國際配置基金的持有人發出了“保本”承諾，在海內外樹立了良好的典范，又一次體現出“不易”的精髓。

俞妙根一直強調，“無論外部環境如何變化，華安基金始終要有自己的‘腔調’”。在上海話里，“腔調”有著風格、氣質、特色的意思。他認為，在基金公司發展壯大過程中，有一個節奏的問題，要摸索掌握跟自己相適合的節奏，不要覺得有人超過你了，趕緊跑快一點沖刺一下，而是根據自己的能力，堅持自己的信念，不急不躁。“如果你發展太快，在各個崗位充斥的都是不夠格的人，長遠看肯定也是不利于公司發展的。華安要按照自己的節奏，按照自己的準備一步步去達成一個個目標。”

“華安這幾年對內主要做了三件事:夯實基礎，完善機制，優化文化。”在俞妙根看來，要做一家“百年老店”，沒有堅實的基礎幾乎是不可能的。短期競爭比拼的是爆發力，長期競爭比的更多是堅持的耐力，核心競爭力的穩定提升。俞妙根介紹說，這幾年華安始終堅持做好基礎性的工作。夯實基礎，這也是華安的一貫傳統。

提及當前基金業競爭新格局時，俞妙根表示，這主要體現在四個方面:首先，基金公司品牌效應日益顯現;其次，資產管理的業務范圍迅速拓展，涉及共同基金、QDII基金、養老金/年金管理、一對一、投顧、一對多、、REITS、PE等。

第三，在居民儲蓄進一步分流的背景下，在證券市場和金融工具創新對挖掘個人理財需求不斷推動的前提下，資產管理的市場潛力巨大;第四，市場競爭更加激烈，不僅60多家基金公司在爭奪資產管理市場，銀行、券商、保險、私募基金等也參與其中。

倡導“伙伴文化”

“基金公司的核心競爭力主要體現在團隊、系統和機制這幾個方面。”而在實際操作中，俞妙根花費了大量心力去打造公司先進的企業文化。

他認為，之所以在資產管理規模上，最大和最小的基金公司差距大概在140倍左右，其中一個重要的因素就是投資者在選擇基金投資時，非常注重基金公司的品牌。而品牌的塑造關鍵在于團隊，團隊有沒有競爭力又取決于你擁有什么樣的企業文化。

俞妙根在華安提倡學習、開放、進取、和諧的企業文化，對于員工的考核更多也是從長期出發。比如投資這東西有時候還是有些運氣的因素，在排名上，差一個百分點就會差很多名次，華安不會僅僅根據這點來評價一名基金經理。

華安實際上就是想和大家共享優秀的價值取向和良好的合理思維習慣。華安要打造的是這樣的核心價值觀:正直，樂觀，相互信任，追求領先地位，并對勝利充滿激情。在俞妙根的心目中，華安員工應該具備“理智的激情、實事求是、勇氣、持之以恒、尊重與信任”等特質。

作為俞妙根優化文化理念的重要組成部分，他大力在公司內外倡導“伙伴文化”，鼓勵員工樹立自主精神、追求領先地位，并對勝利充滿激情的華安精神。

這些聽起來都很激動人心，充滿理想，因此，俞妙根也自嘲經常被人稱為理想主義者。但在這個上下彌漫著浮躁文化的行業中，恐怕只有理想主義者才能看得更長遠一些，堅持得更耐心一些。有了理想，還需要去實踐，基金行業發展日新月異，要想將俞妙根的理想貫徹到公司軀體中去，就需要建立完善幾套相應的機制進行強化和調節。

為此，華安建立了以市場為導向的運營機制、以績效為導向的薪酬考核機制;以才能為導向的選人機制。作為夯實基礎的重要手段，華安加強落實了三大舉措，首先是重視人才建設、優化團隊結構、嚴明績效考核;其次是以業務為導向，加大IT系統建設;再次是優化組織構架，提高公司運營效率。

上述總總，為的就是創造一個良好的工作環境，不僅能培養吸引人才，而且要讓人愉悅地在華安工作。

俞妙根表示，經過連續幾年的努力，公司文化已基本普及，發展合力已經凝聚，為未來發展及沖刺打下了良好基礎。

放眼全球市場

作為已經是國內十強、上海第一的基金公司，華安基金對未來顯然有著更大的期許。俞妙根向記者勾勒了他心目中實現突破的路徑，作為上海本土基金公司的代表，華安基金將充分把握上海國際金融中心建設的宏偉背景，努力提高公司的競爭力，占據基金行業的領先地位:一方面在加強國內市場開拓的同時，也加快放眼全球的境外市場布局;另一方面，在業務格局上，在進一步強化公募基金這一“主業”的同時，加速拓展財富管理業務和境外理財業務。

俞妙根表示，盡管市場永遠在變化，競爭不斷在加劇，但實踐中的現實應對并不需要特別高深的理論或者復雜的方式。從現實的環境出發，用簡單的思維往往更容易排除噪音，理清思緒。這也就是“簡易”思維的精妙。

權衡之后，俞妙根明確為公司提出了“一體兩翼”的戰略發展方向。他認為，在市場化程度不夠的背景下，專業化道路走不下去，更適合華安的就是“一體兩翼”。俞妙根尤其對這兩翼寄予厚望，首先是財富管理，這其中的產品種類很多，現在的一對多專戶，今后可能會涉及的PE，房地產投資信托基金(RealEstateInvestmentTrusts)等等，可以創新發展的空間很大。其次，考慮國際化是從目前行業與A股市場關聯度太高的現狀出發，2007年市場漲幅一倍多，基金公司收入可能也增加了一倍多，而到2008年市場又最多跌了70%，經營收入也自然大幅度下滑，依靠現有的基金產品要想降低對A股的依存度，騰挪的余地不大。所以拓展海外市場是一個趨勢，可以用來平衡基金公司的經營風險。

事實上，華安早在幾年前即已布局，最早試點發行了一只QDII產品，今年年初牽手英國富時公司，取得了富時100指數的使用授權，并將開發跨境ETF，將諸如匯豐控股、殼牌石油、沃達豐集團、必和必拓等世界500強企業的投資機會帶到國內投資者面前。

最近，華安又獲準在香港成立子公司，還將發行一只新的QDII產品，未來，華安基金將繼續從投資者熟悉的市場著手，按區域逐步組建QDII基金產品線。在主動基金布局的同時，選擇認可度較高的主流指數進行海外被動產品布局。

而在公司生存壯大的命脈——基金銷售上，華安也正在積極作為。俞妙根認為，現在由銀行主導的銷售格局是市場形成的，事實上在海外同樣如是，對此以積極的心態，尋找“共贏”的合作格局顯然更具有現實意義。一方面，基金公司不僅要提高投資者的品牌認可度，還要通過品牌打造和業績提升來取得銀行的認可;另一方面，基金公司與銀行本身并非“非此即彼”的排斥競爭方，而是具有各自特點和優勢的合作共同體，完全可以成為聯手為客戶提供優質金融服務的供應商組合，合作的空間和機會相當廣闊。

在俞妙根看來，面對多變的市場環境和白熱化的行業競爭，華安有過冬的底氣，與三年前相比，華安的凈資產增長幅度超過700%。如果再來一次金融危機或是大熊市，對華安這樣有準備的公司而言，反而可能占據更有利的位置。

俞妙根判斷，基金業規模或許在未來10年增長10倍。他分析，目前國內的GDP總量大約40萬億元，中國經濟的資本化率并不高，目前A股總市值大約10多萬億元，基金業的規模僅2萬億元，如果國內GDP每年按照7%至8%的增長，中國經濟的證券化率達到50%，以此計算，10年后，基金業管理的規模將達到20萬億元至30萬億元。