方世偉:李寧 讓改變發生

“需要李寧公司憂慮的是，已被國際品牌超越，又面臨本土對手追趕，它卻至今未找到讓自己脫穎而出的辦法。”幾年前，李寧高層對這些質疑并不陌生。2010年上半年，各家的2009年財報證明，李寧公司在內地市場的營業額已經超越阿迪達斯，僅次于耐克。面對好成績，業界質疑仍然持續:這只是來源于創始人李寧在北京奧運會上的驚人現身，成功不可復制。

不要怪媒體太殘酷。體育用品市場是中國競爭最激烈的市場之一。耐克、阿迪達斯是世界級的競爭對手，他們錢多，人多，傳奇多。

然而，李寧正在用行動解答業內的諸多猜疑。2010年6月30日，李寧公司創始人李寧、公司高層、投資人、李寧五大金牌隊運動員代表，齊聚李寧公司北京總部中心，共同揭幕李寧公司品牌新標識、新口號全面發布。同時推出的是品牌DNA、目標人群、產品定位、品牌內涵及開發體系等相應調整。

這是一場品牌重塑的重大變革。“中國體育用品市場的推動力，在此前主要是靠分銷推動，也就是開店;但這不是一個沒有止境的事情。”李寧公司CEO張志勇表示:“李寧公司今天進行品牌重塑，大家的感受不一定明顯，但它一定是未來增長的驅動力。”

作為這個項目的直接“推手”，李寧公司CMO方世偉在長達3個多小時的采訪中，向《成功營銷》記者講述了眾多細節。這位廣告公司出身的臺灣人，要別人稱自己為“世偉”或“書記”，用這樣的冷笑話開場。在記者會上，他詳細地講述李寧公司內部如何設定目標、制定考核流程、判定其業績等等——具體至各個產品部門，帶有廣告人的耐心與重視理性指標考核的特性。

在他看來，李寧并非同一些媒體所說的碰到“成長的天花板”，而是在三年的臥薪嘗膽后又一次出發，目標劍指更有個性、更符合國際化傳播的品牌。他對《成功營銷》表示，李寧在未來一年內投入的營銷推廣費用，“絕對超過奧運會”。

品牌重塑“推手”

當方世偉2007年6月加入李寧公司時，這個品牌重塑項目剛剛開始一個月;當年12月，他接手了市場總經理的位置，成為項目的內部推廣人;2009年開始擔任CMO，他成為這個項目的推動力之一。從參與者到領導推動者，方世偉與李寧的品牌重塑項目同步上升，他自己也感慨良多。

面對內部經銷商與外部媒體，方世偉被問到的最多的問題就是:“做這次品牌重塑之后，李寧到底跟以前有甚么不一樣?”

完成了這個大工程，方世偉認為有四個變化:

第一，明確了自己的品牌定位和核心目標受眾。這是一個品牌最核心的基礎。只有回答了這個問題，才能明確品牌DNA，確定每個產品的設計風格和語言。

第二，完成公司組織上的調整。從現有的平面線性管理進入矩陣式管理。之前，李寧公司內部是功能性的、平面的組織結構;再造過程中，縱向管理上，它按照運動品類來劃分管理業務，比如羽毛球、跑步、籃球等，橫向的部門則有產品開發、市場、銷售、供應。如此一來，重塑后的李寧公司，在內部管理上變成一個矩陣式組織架構。

第三，建立非常明晰的品牌個性。聰明的幽默、直率不裝、具備創造力和好奇心將作為品牌新生個性注入其中，為的是與年輕一代消費者建立起情感聯系。

第四，從銷售上，李寧公司將進一步優化不同銷售區域供應鏈體系和銷售模式。在今年春節之后，李寧公司宣布了銷售組織的變革:銷售組織由總部控制，到變成現在三個大區(北區、東區和南區)，獨立負責其區域內的營銷、分銷。零售終端的體驗，也進行了變革與創新。

在這次變革中，李寧首設了“戰略性市場部”，這個部門的人員由CEO本人親自挑選，向其直接匯報工作。他們的職責是按照運動項目的品類來規劃各品類中長期的業務發展，以及各品類的產品開發、市場傳播、銷售計劃等等。回顧整個品牌重塑過程，他們共經歷了三個階段:首先是進行消費者調研、品牌定位、產品定位和零售定位;其次是在高管和員工內部做品牌重塑宣講，開始讓設計師赴美培訓，產品線重新規劃，并且正式啟動六代零售店工作;最后是與公司高管、員工再次宣講，與經銷商、全球合作伙伴進行溝通，全面推進品牌重塑。

可以想見，在三年的過程中，方世偉遇到的是各種挑戰。“猜猜哪個部門最愿意接受Logo的改變?哪個部門最不愿意接受?”他為記者揭曉答案:“鞋產品部門是最愿意接受Logo改變的，因為Logo在鞋幫上能起到結構性支撐作用，新的Logo讓鞋更挺。最有抵觸的是銷售系統，這也自然，因為他們擔心經銷商不能接受。”

讓他吃驚的是，今年1月，他們請李寧公司的經銷商來到公司填寫問卷，90%以上經銷商反饋都是正面的。“那次會一開完，所有的銷售都松了一口氣。”

讓改變發生

此次是李寧公司成立20年來第一次換標。要更換李寧經典標志和口號并非是項目剛開始就決定的，而是2008年10月份啟動。

“換Logo的難度不在于怎么設計，而是在于項目管理。在我過往的經驗中，有一半的換Logo項目進行不下去。所以當時我就跟志勇提出，新Logo不需要這么多人做決定，我覺得只要兩個人決定，李寧先生和志勇先生。所以這個項目一共只有4個人管理，除了他們兩個，還有我和美國辦公室總經理黎家明。”

“還有一個問題:我們之前的口號‘一切皆有可能’太經典了，連《功夫熊貓》都在用。新的口號如何來做?我們最早定下的口號是‘平凡英雄’，而不是‘Make The Change(讓改變發生)’。大家都覺得不錯。但是發現有一點難溝通，到底是平凡人的英雄之處，還是英雄的平凡特質?概念模糊無法定義。而‘Make The Change’更像是‘一切皆有可能’的延續而不是顛覆，和我們各個產品

線的主題都很搭，最終選擇了這個。”在產品、渠道層面，經典標更換為新Logo的工作剛剛開始，新的廣告片也即將上線。“我們在第三季度有兩撥廣告傳播，主要是告訴大眾李寧的改變，借助手段也是覆蓋面廣的媒體例如電視，和一些公關活動。‘90后李寧’的提法也是為我們8月1日公司

20周年慶祝做預熱。”

方世偉介紹，截止今年年底，他們將用兩個KPI(Key Performance Indication，即關鍵業績指標)進行考核。“第一，對于品牌新Slogan以及Logo的消費者記憶度、認知度要達到20%;第二，我們希望能夠增加消費者對品牌的偏好度，例如酷、時尚這些品牌DNA，因此好感度、偏好度要達到27%——在2008年底我們是所有體育品牌中最高的，達到27%，要超越是很難的。”因此，人力和營

銷費用的投入都是巨大的。

再次躍升?

“李寧公司并沒有碰到成長的天花板。它只是剛剛攀上又一座樓的頂層，正在喘氣的同時，思考未來的目標、位置和高度。”2009年，有媒體如是說。在這次品牌重塑之后，李寧品牌將正式在一線城市亮相，與耐克等國際品牌展開正面爭奪。

這也預示李寧品牌與其自我設定更近了一步:2005～2008年，專注國內市場，爭取在本土市場從內外夾擊中突圍;2009～2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力;2014～2018年為全面國際化階段。“到時預計李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司，屆時國際市場份額將占總體銷售的20%以上。”張志勇說。“我們的任務還很艱巨，包括如何做好李寧東方特質的現代演繹，創造可持續的差異化品牌體驗，塑造女子產品、羽毛球運動品牌等行業NO.1的產品類別，持續打造四大不同特征、不同目標人群的產品線……”

曾經是半個排球職業選手，崇尚競爭不服輸體育精神的方世偉，前路漫長。

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李寧品牌重塑起因

在2004年李寧即將赴港上市前，《華爾街日報》給過李寧一次著名的諷刺:長期以來，該公司一直自詡為可為大眾接受的高品質本土品牌，但除了價格優勢，它并沒有樹立起一個獨樹一幟的形象，也尚未證明自己有能力為專業運動員開發出高科技的創新產品。

6年過去，對于創新產品方面的質疑，李寧已經做出自己的回答:“李寧弓”減震科技平臺成就了中國國家羽毛球“奪帥”羽球鞋，專業籃球鞋“飛甲”、“馭帥”則被NBA采用，為伊辛巴耶娃設計和研發的撐桿跳比賽釘鞋采用了PEBAX、Cushion諸多元素……如此種種，都為李寧培養出了明確和明顯的競爭力，不斷縮小與國際品牌相比在產品前端的短板。

而差異化品牌形象的問題，曾經讓李寧人在困惑中徘徊。2006～2007年，李寧公司針對消費者的市場調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，即整體偏大，近35～40歲的人群超過50%。在李寧前期調研的過程中，消費者認為“李寧是一個可靠的、溫和的、可值得信賴的，積極向上的品牌形象，但是說不出他鮮明的個性”。

比起李寧更“標準”的形象，耐克和阿迪達斯的個性正獲得越來越多中國年輕人的喜愛。“耐克就是不守規矩，什么都要打破，阿迪達斯有歐洲的厚重、成熟感。”因此，張志勇早就痛下決心:“李寧將來幾年就是要打造更為鮮明的個性，只有定位準確，生意才能成長，互相之間太接近，就慘了。”

這正是李寧品牌著手重塑的起因。李寧公司CEO張志勇先生稱，其他促使此次品牌重塑的動力也包括:對未來勞動力成本上升的判斷預估，中國市場消費升級的大趨勢，以及應對競爭環境變化的必要性。

2007年5月，李寧公司開始與外部合作伙伴接觸，探討品牌重塑事宜。