改革拐點上的中國電視

中圖分類號:G22文獻標識碼:A文章編號:1672-8122(2010)09-0011-03

一、中國電視行業的格局

由于從1980年代開始的“四級辦電視”的體制，中國的廣電行業是一個高度行政封閉但內部競爭激烈的領域。在廣電內部，臺與臺競爭、網與網競爭、頻道與頻道競爭、臺與網競爭，競爭形勢嚴峻，從來沒有形成真正意義的壟斷利益;在廣電外部，還遇到“狼即將到來”的環境變化，三網融合是對廣電行政封閉性的巨大沖擊。越來越分散的渠道，越來越不容易集中注意力的觀眾，競爭越來越激烈的電視行業自身，都成為廣電總局頻繁發出各種新政、限播令的前提和背景。在這種情況下，廣電一直在尋找怎樣面對這樣一個混戰局面、怎么樣才能讓自己做大做強的對策和出路。

從中國廣電自身的格局來看，四級辦臺的確促進了中國廣電的發展，但與全球多數廣電市場相比，中國的廣電格局非常特殊:全球多數國家的廣電市場，都是壟斷競爭市場，都是由少數主體控制著絕大部分市場份額;中國則是一個高度分散的、惡性競爭的、自身不能自由整合的市場。造成這種惡性競爭不止的原因之一在于中國廣電的產品在市場上競爭，但是其主體——電視臺由于其事業主體的身份而不進入市場，因而產品的加速競爭，卻不能帶來市場整合和效益提升。從近年來的情況來看，連續三年省級衛視的收視率和市場份額都有明顯增加，尤其是排名前三至五位的省級衛視。但是省級衛視份額競爭仍然停留在存量競爭上，并為這種存量競爭付出了巨大的代價。與省級衛視收視率和市場份額的增加相伴隨的是投入成本的翻倍增加，許多衛視的投入成本是過去的三倍甚至更多。省級衛視用高度的投入來增加了存量上的份額，這些所謂的新增份額歸根結底來自于廣電行業內部，是從別人的存量中搶奪來的。這就導致中國廣電行業的競爭越來越嚴峻，并且遭遇到份額增長的天花板。以湖南衛視為例，2006～2007年湖南衛視就已經成為省級衛視中一馬當先的頻道，但是經過幾年的發展，它因為已經觸及到天花板而沒有重大的突破。也就是說，四級辦臺的主體不發生變化，只是產品在市場上競爭，天花板就不可避免。因此湖南衛視現在只能等待后面的衛視對它的沖擊，近兩年江蘇衛視和浙江衛視的快速發展，也是建立在湖南衛視在天花板下很難有大跨越的前提之下，而且后來者越到高端距離這個天花板就越近，在整個廣電產業沒有其他增量的情況下，電視行業的這種競爭局面難以改變。

從內容上來看，2006～2007年省級衛視綜藝節目收視率排名中，排在前列的基本都是湖南衛視的節目，其他衛視的節目很少，近幾年情況則發生了變化。2008年開始，浙江衛視、江蘇衛視開始有節目進入前十位，2009年兩衛視開始有更多的節目進入前二十、前三十位。也就是說，雖然湖南衛視較早沖到了頂端，但是它在收視競爭中已經沒有很大的增量空間。從2009年省級衛視電視劇收視排名前十位來看，也是以湖南、江蘇、浙江三家衛視加上安徽衛視播出的劇目為主，這些電視劇的市場份額與美國一個單劇的市場份額相比較要少很多。換句話說，中國目前的這種競爭局面，在有更多的省級衛視加入競爭的情況下，勢必意味著電視內容上投入的繼續增加，但這些內容所換來的收視率和市場效益并不會同步增加。大量的省級衛視就是很典型的例子，過去省級衛視基本都播二輪、三輪劇，投入成本非常低，隨著近年來省級衛視競爭的加劇，現在需要買首播劇、獨播劇、聯播劇，為這些劇所付出的代價是過去的三倍以上，但是它們的收視貢獻肯定沒有三倍以上。因此，從表面上來看，省級衛視通過電視劇的競爭、綜藝節目的競爭，似乎發展勢頭良好，但純粹從效益的角度來看，它并沒有帶來效益的絕對提升，而隨著更多的省級衛視加入競爭，效益還會下降。

不僅如此，2009年網絡視頻也加入了電視的競爭，而且日后三網融合后將有更多的渠道加入電視的競爭，使電視臺的渠道存量面臨巨大的挑戰。2009年全球電視收看時間增加的三分鐘，很大程度上來自非傳統電視的渠道，而這些新的渠道對于今天的中國廣電來講，大多不在其掌握之中，而是在諸如電信的手里。電視的增量來自于哪里，是內容而不是電視頻道，增加的幾分鐘是增加了接觸電視內容的時間，不是增加了收看電視頻道或者說傳統電視頻道的時間。這就是我們電視發展面對的現實。

二、中國電視行業的改革

面對渠道不斷增加的局面，廣電近年來一直在進行改革，以適應不斷變化的市場的挑戰，但這些年廣電的改革都是以“分”作為自己的驅動，用“分”來解決改革的問題。從早期電視劇的制播分離，到臺網分離，到2009年推動的至今仍含義模糊的制播分離，所有都是以“分”作為自己改革的驅動。究其原因，最重要的一點在于中國廣電的特殊制度:在所有的電視產業鏈中，電視臺不進入市場。當產業鏈中最核心的一個環節不進入市場的時候，市場化運行就會遇到嚴重的障礙，所以廣電為了讓電視臺能在市場上運行，只有把原來在電視臺范圍內的東西剝離出去，變成可以運行的市場主體，試圖完成整合。

(一)電視改革:以“分”為驅動的錯誤路徑

電視劇最早分離出去，但是現在面臨重新整合;其后是臺網分離，原來整合在一起的電視臺被分離開來，導致現在電視臺不僅要和外敵競爭，電視臺和電視網的競爭也越來越激烈，在未來電視網面臨外部網絡競爭的情況下，與電視臺的交易會變得越來越苛刻。在這種情況下，如果未來建立了傳媒產業，廣電行業一定會解散。因為廣電本身不是一個整體，不同電視臺之間的利益沒有聯系在一起，目前其受到廣電自身的行業行政管轄而作為整體，但未來在產業鏈上給它一個分裂的機會，它就會馬上就分裂。具體來說，制作是分裂的，電視臺與制作是分裂的，網與電視臺也是分裂的，廣電自身不是一個利益聯動的產業鏈，任何時候一旦出現外部利益的誘惑和行政管制的放開，廣電行業自身就會解體。廣電這些年的改革，造成廣電自身的產業鏈斷裂，身首異處，反而越來越不可能做大做強。

(二)頻道現狀:同質化、低質化、低俗化的宿命

當前廣電的同質化，是由電視結構決定的，而不是因為廣電人沒有創新精神、不想創新。全國幾千個電視臺在競爭，同一個市場上四十多個主體在競爭，其中還有三十多個衛視頻道只有單一產品，同質化在所難免。只有在對市場有一定控制力的情況下才會有差異，現在差異無法實現，今天的差異會在明天出現大量的效仿者，后天又要重新尋找差異。廣電為了創新已經費盡了心思，中國已經成為了電視節目的“世界之窗”，全球的優秀節目都被我們學習模仿過了。但是中國的電視結構會將創新淹沒。在眾多雷同的電視臺并不都有資源的情況下，低俗化、低質化也很難避免。

(三)電視趨勢:競爭加劇、效益降低

廣電多年來以“分”作為改革的驅動來解決電視臺主體不進入市場的問題。但是在這個高度分散的行業中，“分”表面上給了一些主體以市場運行的權力，但是也大大增加了交易主體數量。過去電視臺只需要和節目的制作方進行交易，現在則要與制作方交易、與網交易，將來還要與更多的渠道交易，如果制播分離的話，將來臺內節目制作方還要與節目播出方交易。也就是說，“分”大大增加了交易范圍、交易空間以及交易成本，進一步導致不能通過市場進行整合。與美國、日本、韓國的電視相比，中國的廣電產業由于高度分散，投資無法形成規模，效率無法提高，交易成本難以下降，這些問題很難解決。而且隨著未來競爭的進一步加劇，效益還會降低。當20個頻道都加大投入播出首播劇的時候，它們的效益勢必相互抵消。

(四)改革目標:減少競爭，提高效益，做大做強

真正的改革不應該以“分”作為目標，應該通過減少競爭、提高效益做大做強，也就是是要以“合”來解決上述問題。可是多年來廣電改革基本以“分”作為指導思想，2009年整個廣電行業的收入才1660多億，而且還是在模轉數提高了收視費用以后，整個廣電行業的收入增長非常緩慢。在這個過程中，廣電進行的技術改造而發生的投入卻有巨大增加。盡管廣電進行了新的技術改造，收入增長依然很緩慢，廣電要追求新的發展，必須通過新的渠道去創造價值。

三、不是制播分離而是一臺兩制改革析

制播分離不符合中國電視產業的實情，更不符合產業發展的規律。在美國和英國，從其產業自身的運動來說，從來都是垂直整合的，在這個過程中政府為了防止過度的壟斷而進行規制，實行適度的制播分離。世界上沒有哪個產業把自己攔腰截斷，這樣不僅不能使產業越來越大，反而會越來越弱。從中國廣電行業的實際情況來看，它不是過度的壟斷，而是過度的分散，完全沒有形成產業控制力。

從目前中央電視臺、上海廣電、北京廣電、湖南廣電和江蘇廣電所進行的改革來看，從嚴格意義上看它們都不是制播分離。這些改革的最大收獲，是成立了新的市場主體，而這個市場主體是臺控、臺屬、臺管，并沒有分離，只是利用制播分離的政策做了“一臺兩制”的改革。在電視臺是事業主體不能進入市場的情況下，重新成立一個市場主體，可以在市場上運營，實際上是借助所謂的制播分離創造了一個新的體制，這個新的體制改變電視臺過去不能進入市場的局面。但是，新的體制下剝離出去的主體的職責何在?它不是制造分離，而是完成整合功能。新主體并不是和原來的電視臺進行分離，而是要在未來完成整合功能，而這個整合功能的基礎一定是電視臺，依賴電視臺現有的有效的傳播平臺來進行整合。如果分離出去，制作公司要和電視臺進行交易，分離出去的主體就沒有生命力，更談不上完成整合。所以目前幾個廣電改革試點的基本思路都是打造了一個新的市場主體，緊密依賴電視臺的渠道資源，進行不同渠道、不同媒介的新的整合，甚至期待未來能夠上市，這才是改革真正要達到的目的。制播分離這個概念很容易產生誤導，很容易把本來就弱的產業變得更弱，而讓沒有市場活力的電視臺通過“一臺兩制”的改革成為市場主體，賦予其市場活力，這才是改革的目標。

未來廣電的改革一定要通過整合來完成，而整合的主體很可能是借助此次制播分離改革而分離出去的市場化企業，完成臺與網、與資本市場和其他行業的整合。湖南廣電分離出去的市場主體，不僅與其他電視臺合作，同時與網絡公司合作，與游戲公司合作，與娛樂公司合作，實際上改革就是通過這個市場主體進入資本市場來完成合作，這才是未來能夠做大做強的一種方式，一種可能。而剝離出去的市場主體，必須按市場主體的經營方式進行改造和運營，最終進入資本市場，廣電才能利用現有的有限的、有價值的資源去換取資本市場的支持，完成整合。否則在未來電視臺價值下降的時候，剝離出去的市場主體想吸收資本會非常困難。

四、電視改革面對的挑戰和方向

隨著三網融合的推進，廣電也面臨新的挑戰。三網融合會使廣電網播出的渠道價值繼續被稀釋，而未來越來越多的頻道數量必定會導致內容仍然是稀缺。從全球來看，2009年增加的所謂電視收視時間，實際上是對電視內容的收視時間，而不是對電視頻道的收視時間。內容的稀缺使內容的價值變得越來越重要，這也是目前制播分離改革已經走在前面的廣電集團或廣播電視臺選擇的戰略。

在實踐中，廣電目前的改革緩慢且難度高。在改革中，有線電視網整合難度高，通過增加渠道，如CMMB、移動網絡、直播衛星等等，會使原來這張網的價值越來越稀釋，而其自身由于過度分散的利益主體也難于達成一個一致性的協議進行整合。考慮到網絡的信息安全，不能直接將其推向資本市場進行整合，加之行政的干預力度不足，因而廣電網自身整合起來非常困難。未來的三網融合給廣電留出了一定的緩沖期，留出試點階段，但問題的解決仍有待時日。

從整體上看，電視改革的方向是以整合來減少交易成本，同時通過規范化降低市場競爭，規模化提高規模經濟、轉變發展模式，升級產業結構，做大市場主體，減少整合壁壘、形成統一市場，完成跨界整合、形成大文化娛樂產業，擴大開放合作、走向國際舞臺，開放文化心態、貢獻普適價值。

五、整合內容核心資源

廣電通過轉制打造的市場主體，要完成未來市場化的內容平臺和渠道平臺的建構。2009年，以電視臺作為核心參與電視劇投資和制作的數量大幅度增加，尤其是在收視率好的熱播電視劇中，由廣電直接參與投資的比例占25%以上。也就是說，廣電產業中一些有實力、有一定戰略眼光的電視臺已經投入到電視劇這樣一個目前在電視行業最優質的內容資源中進行競爭。將過去分離的東西逐漸整合成為部分電視臺的新的戰略思路。部分電視臺開始考慮在分離出去的主體與網之間展開合作，借助三網融合的機會重新去完成臺與網之間的整合。

2009年還有一個重要的現象，就是包括上海廣電、江蘇廣電等幾家大的廣電集團開始介入電影生產。去年的電影生產中，在內地電影票房排名前三十位的電影有三分之一有廣電行業的資金投入。廣電行業一方面想通過電影內容的投入來獲得一部分內容版權，但另一方面也想利用電影的影響力來使電視綜藝的影響力得到提升，所以廣電一方面是在投資于電影，另一方面則是借助電影的影響力來打造電視內容資源。

在這種情況下，廣電必須要介入優質內容的生產，而不是繼續陷入當前這樣大量生產垃圾節目的漩渦，否則在未來有了各種新的渠道以后，廣電將越來越失去競爭力。廣電將介入優質內容的生產作為大事來抓，而不是把優質內容都扔給社會去制作，優質內容資源包括電影、電視劇、體育賽事及明星。在未來還要尋找有時間恒久性價值和空間的延續性價值的新的內容資源，包括歷史片、類型片、記錄片，注重其國際性、差異性、共享性以及影響力、再生產和植入性。未來，渠道將越來越過剩，內容將越來越稀缺。廣電實際上必須通過控制內容才能站穩市場。

未來的內容創新應該考慮幾個方面的問題:

第一，從追求生產數量轉向提升內容質量。中國作為一個生產大國，電影、電視節目、動畫產量在世界上基本能排在前三位，而從效益來看，除電影排在第九位以外，其他均排在幾十位以后，產量和效益完全不成正比。精品生產專業化程度會越來越高，電視臺必須與專業的投資公司、生產公司、發行公司、跨國企業合作才能生產真正優質的內容產品。

第二，加強品牌建設。主持人、明星等活躍于前臺的人對于創意行業來說向來都是第一品牌，同時也是最不容易被復制的門檻。從這個角度來看，湖南、江蘇、上海、浙江廣電在打造人的品牌方面起步較早，但目前可能還有很多事情沒有完全做到。品牌最后形成的是一個相對的對平臺的依存度，平臺的依存度會決定觀眾流失的速度，如果觀眾對于平臺沒有一定的忠誠度，觀眾很快會流失。

第三，加強融合。這個融合包括渠道的融合，包括跨媒介、跨媒體的融合。近幾年廣電介入動漫，介入電影，介入電視劇，介入一些在場的文化活動，都是想把內容打造成一個可以全平臺運行的產品，這些年廣電已經做了很多的嘗試，但僅僅是剛剛開始。

第四，重視內容推廣。由于頻道的競爭越來越激烈，近年來為內容推廣所付出的代價也越來越高，有些臺播三國已經把自己打造成三國頻道，隨著紅樓的熱播也會出紅樓頻道。出現這些情況實際上是因為內容競爭已經達到了一定的程度，只好用推廣的方式在現有的存量中從別處分一杯羹。這個競爭的慘烈程度將會愈演愈烈。從最近五年來看，生產內容方的話語權越來越強，因為它有了更多的渠道選擇。過去電視臺買電視劇都是買方市場，現在成了賣方市場，所以廣電如果不重新進入內容行業，將會越來越成為賣方市場，在市場交易中的交易能力和交易權會越來越低。

第五，加強整合。正因為要提升效益，我們強調更多地通過合作來實現整合，而這種整合也包括廣電將越來越依靠內容來擴大廣告空間，植入廣告將會成為越來越明顯的趨勢。廣電只有到內容中尋找空間，未來為廣告商定制的節目也會越來越多，這類節目必須有收視率、有市場、有觀眾的關注度，因此必須要形成新的意義上的制播合作，而這個制播合作不僅僅是電視臺購買節目，必須是一個與電視臺有利益相關的主體來進行合作、進行生產，這種制播合作既為電視臺帶來利潤，同時也是為其經營帶來更多的增長空間。

制播分離是個契機，制播分制才是改革的關鍵。廣電應該抓住這個契機，打造可以進入市場運行的市場主體，而且越早越快把它做成一個能夠融合不同媒介、組合不同媒介渠道、進入資本市場的現代企業，就能讓廣電在未來的“電信傳媒”大產業中獲得更有利的競爭地位。從一臺兩制到跨環節、跨媒介、跨區域、跨行業、跨國界整合，才是中國廣電傳媒發展的邏輯愿景。

(本文根據作者在央視-索福瑞2010年客戶年會發言整理)