從美國(guó)西南航空內(nèi)部控制 看中日航空業(yè)困局

美國(guó)西南航空的成功，不僅在于和諧的企業(yè)文化、明確的制度管理和穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略相結(jié)合的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)，也在于權(quán)變、協(xié)調(diào)的獨(dú)特戰(zhàn)略方向，以及對(duì)成本控制和成本效益的專注追求

美國(guó)西南航空(SouthwestAirlines)創(chuàng)建于1971年，是美國(guó)第五大航空公司，從載客量來(lái)看，則是世界第3大航空公司，創(chuàng)下了1973年以來(lái)連續(xù)30多年盈利的業(yè)界奇跡，也是唯一一家連續(xù)盈利時(shí)間最長(zhǎng)的航空公司，連續(xù)4年(1997-2000年)被著名的《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最受贊賞的公司之一。

與之形成鮮明對(duì)比的是中日航空業(yè)的困局。我國(guó)五大航空上市公司——中國(guó)國(guó)航、東方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近幾年動(dòng)輒虧損并接受國(guó)家注資扶持。日本航空市場(chǎng)更顯蕭條，以被視作“支撐國(guó)民榮譽(yù)感”及“日本株式會(huì)社”戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的驕傲象征，以日本乃至整個(gè)亞洲規(guī)模最大、世界第三大的日本航空公司(Japan Airlines)為例，最近5年里竟有4年出現(xiàn)虧損，今年甚至爆出日本歷史上金融業(yè)外最大的破產(chǎn)重整案件并被東京證交所摘牌。

究其差異，可以發(fā)現(xiàn)美國(guó)西南航空十分注重內(nèi)部控制管理，與大型軟件公司聯(lián)手打造內(nèi)部管理和控制系統(tǒng)，有著成熟的做法和先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，從而為達(dá)成持續(xù)獲利目標(biāo)保駕護(hù)航。以下從內(nèi)部控制的角度，總結(jié)美國(guó)西南航空的成功經(jīng)驗(yàn)，反思中日航空業(yè)的困局，探討航空業(yè)內(nèi)部控制的改進(jìn)方向。

西南航空的內(nèi)部環(huán)境好在哪里

首先，西南航空具有和諧的企業(yè)文化。

美國(guó)西南航空的企業(yè)文化是“員工第一，顧客第二，只有快樂(lè)的員工才有滿意的顧客”，在此基礎(chǔ)上形成了三項(xiàng)基本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了，第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重。美國(guó)西南航空在紐約證券交易所(NYSE)的股票代碼是LUV，它象征著“愛(ài)”。為了找到公司真正需要的人，他們采取同行招聘的方式(例如飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員)，讓員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。而集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式、靈活的工會(huì)合同、優(yōu)厚的員工待遇和較高的員工期權(quán)擁有率，亦構(gòu)成有效的激勵(lì)機(jī)制。

美國(guó)西南航空的員工不僅是以公司所有者的方式去思考，他們事實(shí)上也確實(shí)是公司的所有者。美國(guó)西南航空對(duì)于工作一年以上的員工實(shí)施分紅制度，從1973年開始盈利起，通常每年會(huì)分配相當(dāng)于公司25％-30％的凈利潤(rùn)給員工。同時(shí)，美國(guó)西南航空的員工擁有公司大約10％的公開發(fā)行股票，是整個(gè)航空領(lǐng)域持股比例最多的投資者，持有公司股票的員工比例更是高達(dá)90％。美國(guó)西南航空認(rèn)為裁員是短視行為，對(duì)公司文化的傷害最大。即便“911事件”后一度每天虧損三四百萬(wàn)美元，仍然堅(jiān)持不裁員。美國(guó)西南航空的員工流動(dòng)率平均每年低于5％，相對(duì)于美國(guó)其他同行來(lái)說(shuō)，這個(gè)比例是最低的。

作為一家大型公司，美國(guó)西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，降低集權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，把“打破官僚主義”作為自己的口號(hào)。公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)呈倒置的金字塔型，管理層在底層為前線35000名工作人員提供各種支持，員工隨時(shí)可以掌握公司任何和旅客以及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)有關(guān)的資訊，并參與決策和控制，不僅各級(jí)管理的效率提高，而且能根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

高層主管傾聽員工的意見，是美國(guó)西南航空的一項(xiàng)慣例。美國(guó)西南航空規(guī)定，如果有員工提出一項(xiàng)建議，有關(guān)部門主管必須盡快弄清楚是否可行，并及時(shí)做出回應(yīng)。如果公司沒(méi)有采納這一建議，必須向員工解釋清楚，給出拒絕的充分理由。絕大多數(shù)員工隨時(shí)可以拿起電話，和公司副總裁級(jí)的人員直接溝通。而總裁會(huì)在周末的凌晨，和地勤人員一起清潔飛機(jī)。當(dāng)員工認(rèn)為自己受到應(yīng)有的人性化對(duì)待并且受到關(guān)懷和尊重時(shí)，他們也會(huì)為乘客加倍提供熱誠(chéng)周到的服務(wù)，并充分尊重他們，讓乘坐美國(guó)西南航空飛機(jī)成為一種樂(lè)趣，這亦是美國(guó)西南航空吸引大批忠誠(chéng)旅客的主要原因。

其次，西南航空具有明確的制度管理與穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略。

美國(guó)西南航空非常強(qiáng)調(diào)制度的作用，新員工在接受正式的培訓(xùn)之后，基本上不再需要他人的教導(dǎo)和提醒，就能很明確地知道自己在何時(shí)、何地，該以何種姿態(tài)做何種行為。在技術(shù)導(dǎo)向管理的模式下，地區(qū)總經(jīng)理只抓與市場(chǎng)直接有關(guān)的行政工作，總工程師和總飛行師受到倚重。在財(cái)務(wù)策略方面，美國(guó)西南航空具有穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，同時(shí)利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，資信等級(jí)最高，是全球少數(shù)幾家擁有投資級(jí)信用的航空公司之一。這也使它有足夠的營(yíng)運(yùn)資金去把握一些重要的商機(jī)，并減少財(cái)務(wù)壓力。美國(guó)西南航空對(duì)于過(guò)度擴(kuò)張保持著足夠的警惕，每年經(jīng)過(guò)嚴(yán)格挑選，只新增幾個(gè)城市，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)增長(zhǎng)。

中日航空企業(yè)的短板在哪里

相對(duì)而言，我國(guó)的航空公司忽略制度、倚重經(jīng)驗(yàn)的“人治”管理，仍然普遍存在。產(chǎn)權(quán)不明晰、政企不分、績(jī)效考評(píng)制度不健全、機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理等因素，仍然嚴(yán)重制約著我國(guó)航空公司的發(fā)展。總經(jīng)理行政技術(shù)一把抓的行政導(dǎo)向管理，也給內(nèi)部成本控制帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。為了爭(zhēng)奪短期市場(chǎng)份額，東方航空、南方航空和中國(guó)國(guó)航三大航空集團(tuán)不惜債臺(tái)高筑，大規(guī)模購(gòu)置飛機(jī)，都經(jīng)歷過(guò)不得不尋求國(guó)家注資的困境，顯得進(jìn)取有余而穩(wěn)健不足。

類似的問(wèn)題，也存在于日本航空公司。日本政府一直對(duì)虧損的日本航空公司采取無(wú)限制的“輸血式”搭救，使得日本航空公司很少關(guān)注內(nèi)部管理變革以及成本控制等基礎(chǔ)性問(wèn)題，其順應(yīng)市場(chǎng)要求的創(chuàng)新動(dòng)力受到抑制與弱化，造成“政府不斷救助，企業(yè)不斷變成僵尸”的惡性循環(huán)。

歷史上，20世紀(jì)80年代日本資產(chǎn)和股票泡沫破裂時(shí)，在外國(guó)度假地、酒店業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資曾給日本航空公司帶來(lái)巨大傷害。如今日本航空集團(tuán)下屬公司及關(guān)聯(lián)公司有380多家，被喻為日本航空運(yùn)輸業(yè)的“大象”。過(guò)度擴(kuò)張和過(guò)度投資的結(jié)果，使同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重、成本過(guò)高和效益低下。日本企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)(ETIC)對(duì)日本航空公司提出的破產(chǎn)重整計(jì)劃，就要求其將現(xiàn)有的子公司減少至57家，出售酒店和旅游板塊，擴(kuò)大下屬低成本航空公司的規(guī)模。

西南航空是如何控制成本的

美國(guó)西南航空的低價(jià)策略，實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overall costleadership)，需要借助嚴(yán)格的成本控制與管理。特別是短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多，營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。在這種情況下，誰(shuí)能提供成本最低的短程服務(wù)，誰(shuí)就占有優(yōu)勢(shì)。

第一，成本驅(qū)動(dòng)：航班分析。

航班不但是影響收入的巨大杠桿，也是影響成本的主要因素。據(jù)統(tǒng)計(jì)，航空公司85％的成本是由航班驅(qū)動(dòng)的。美國(guó)西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，并以密集的班次著稱，如飛機(jī)平均每天有8次飛行，使用時(shí)間是12小時(shí)。美國(guó)西南航空還會(huì)在一些熱門航線上，比其他的競(jìng)爭(zhēng)者開出兩倍或者更多的航班。這背后的理念就是：“飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的”，飛機(jī)只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機(jī)就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。

有效的成本結(jié)構(gòu)，不僅要求機(jī)型大小與需求規(guī)模相適應(yīng)，而且要求機(jī)型與飛行距離相匹配。眾所周知，大型飛機(jī)在飛行距離較短時(shí)有兩大弊端：一是油料使用不經(jīng)濟(jì)t二是與飛機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)有關(guān)的成本增加。美國(guó)西南航空不買大型客機(jī)，采用單一機(jī)型波音737提供短程運(yùn)輸服務(wù)，無(wú)疑是理性的選擇。

第二、航油和航材成本管理。

2001年11月，油價(jià)從每桶17美元左右開始攀升以來(lái)，美國(guó)西南航空公司一直在穩(wěn)步擴(kuò)大對(duì)沖計(jì)劃。無(wú)論海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，還是“911事件”，盡管國(guó)際原油價(jià)格經(jīng)歷了多次劇烈震蕩，但美國(guó)西南航空公司不理會(huì)短期的油價(jià)起伏，通過(guò)套期保值業(yè)務(wù)，成功鎖定航油成本，從而可以專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)。例如其航油成本甚至已鎖定到2011年：2008年平均成本是每桶51美元，2009年也是51美元，2010年為63美元，2011年是64美元。

航材使用得當(dāng)，則壽命長(zhǎng)，平均成本就小；備件在不同時(shí)期內(nèi)該有多大庫(kù)存，則直接決定資金占用情況。因此，航材保管人員的專業(yè)技術(shù)水平是十分重要的。美國(guó)西南航空不僅有完全電腦化的先進(jìn)的管理模式，而且在提高人員技術(shù)水平上也是不遺余力，極盡所能地延長(zhǎng)航材壽命，保證最為經(jīng)濟(jì)的航材動(dòng)態(tài)庫(kù)存。

第三、人工成本效益管理。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，航空公司業(yè)的員工工資水平是各行業(yè)中最高的。特別是外國(guó)航空公司的工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)大，2001年聯(lián)合航飛行員與公司簽的合同創(chuàng)造了全世界飛行員收入的最高紀(jì)錄。國(guó)際勞工組織的研究表明，全世界勞動(dòng)力成本占運(yùn)營(yíng)收入比例最低的地區(qū)是北美，美國(guó)西南航空更是其中的佼佼者。

中日航空業(yè)的成本陷阱

反思我國(guó)上市航空公司，2008年的全行業(yè)虧損，錯(cuò)把鎖定燃油成本的套期保值變成純粹投機(jī)是不容回避的重要原因。如中國(guó)國(guó)航買賣內(nèi)嵌“結(jié)構(gòu)性期權(quán)”的復(fù)雜性衍生產(chǎn)品，油料套期保值業(yè)務(wù)損失74.72億元，占總虧損91.49億元的比例高達(dá)82％。

此外，我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大多數(shù)航線在3個(gè)小時(shí)的航程內(nèi)，用小飛機(jī)來(lái)運(yùn)營(yíng)比較理想，但現(xiàn)實(shí)中大飛機(jī)用在兩小時(shí)以下航線上的情況并不少見。仍以中國(guó)國(guó)航為例，它現(xiàn)有9種機(jī)型，其中4種寬體飛機(jī)，3種窄體飛機(jī)，2種支線飛機(jī)，如果能把機(jī)型數(shù)量降下來(lái)，在飛行員培訓(xùn)、發(fā)動(dòng)機(jī)和其他航材儲(chǔ)備方面將節(jié)約很多成本。盡管國(guó)內(nèi)航空公司的工資水平比美國(guó)西南航空低得多，但由于飛機(jī)利用率低，還要為飛機(jī)支付更多的租賃費(fèi)用，總成本反而處于劣勢(shì)地位。

日本航空公司的勞動(dòng)力成本是行業(yè)內(nèi)最高的，養(yǎng)老、工資開支不斷增加，再加上外部高企的油價(jià)和內(nèi)部眾多相對(duì)舊、大、效能低的飛機(jī)，這些都成為日本航空公司沉重的負(fù)擔(dān)。日本企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)提出的破產(chǎn)重整計(jì)劃，就要求日本航空公司裁減1／3的員工，約達(dá)1.57萬(wàn)人，削減30％的養(yǎng)老金。而經(jīng)營(yíng)效率上，日本航空公司比日本全日空(ANA)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低得多。

綜上所述，反思和破解中日航空業(yè)的困局，需從內(nèi)部控制入手。內(nèi)部控制的關(guān)鍵是控制環(huán)境、目標(biāo)確定和控制活動(dòng)，其中內(nèi)部環(huán)境提供基礎(chǔ)、目標(biāo)設(shè)定指明方向，控制活動(dòng)落到實(shí)處。美國(guó)西南航空的成功，不僅在于和諧的企業(yè)文化、明確的制度管理和穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略相結(jié)合的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)，也在于權(quán)變、協(xié)調(diào)的獨(dú)特戰(zhàn)略方向，以及對(duì)成本控制和成本效益的專注追求。

(作者單位：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院)