陳向力:通用電氣的中國創新

[人物檔案]

陳向力，GE中國研究開發中心總裁、上海白玉蘭獎獲得者。畢業于中國科技大學和美國伊利諾大學，在激光的工業應用領域，是一位世界知名的專家，并擁有多項專利。

一棟圓形的建筑，猶如UFO一般矗立于中心，兩棟長方體建筑則像張開的飛機兩翼一樣與之形成斜角。這是位于上海張江高科技園區蔡倫路的通用電氣(GE)中國研發中心。

對于業務包含飛機發動機的GE來說，這樣的形狀似乎也和這家技術中心的定位相呼應。它是GE的引擎，它與GE設在美國niu、印度班加羅爾以及德國慕尼黑的三個研發中心一起，共同決定著GE飛行的高度。

目前，GE中國研發中心主要有三大塊業務，一塊是基礎研發部分，叫GRC(全球研發中心)；一塊是各業務集團研發，包括新產品開發和工程支持等；還有一塊則是對采購的支持。

清潔煤技術、太陽能發電、海水淡化、用于農村的低成本高技術遠程醫療設備、風能發電……這里，正進行著太多足以改變人類生活軌跡的前沿性產品的研發。這里，還是GE支持中國乃至全球銷售和供應鏈的技術支持中心，而中心的建立不過10年時間。

到底是什么力量，支持GE中國研發中心10年取得今天的成就?6月4日，記者在位于張江高科技園區GE中國總部，聽通用電氣(GE)中國研發中心總裁陳向力博士講述了通用電氣的中國創新法則。羅馬不是一天建成的

1999年，GE當時的CEO杰克·韋爾奇提出了全球化戰略——從銷售、生產到研發都要移到市場第一線。杰克-韋爾奇決定在美國本土之外建立一些研發中心，當時他非常青睞印度市場，所以在印度建立了第一個美國本土之外的全球研發中心。

從美國伊利諾州立大學畢業的陳向力，當時在GE的美國研發中心工作。得知公司在印度建立全球研發中心后，陳向力覺得，中國市場比印度還要大，在印度可以建，在中國更可以建。利用一次吃午飯的機會，他就和一群中國同事以及對中國比較了解的美國同事討論：有沒有可能在中國也建一個研發中心?“當時，幾個年輕人都覺得，公司應該開展中國市場。”

經過陳向力等人的游說，美國研發中心主任同意撥給他們一些經費，對在中國建立研發中心進行可行性調研。

“我們去了GE各業務集團，與負責技術、生產和采購的負責人一個一個談，在中國建立研發中心的可能性。1999年底，我們又來到中國。當時GE在中國的規模比現在小一半。我們把GE在中國工作的主管都召集到一起，討論了整整兩天，聽取他們的意見。我們還去了不同城市的大學和研究所，以及比中國早一點設立研發中心的企業，如寶潔、微軟、IBM‘取經’。”陳向力說。

通過多次調研，陳向力等更加確信GE在中國市場將大有可為，并提出了一套嚴密的“為什么做、怎么做”的方案。最后，他們作出的論證，得到GE一位首席技術官的大力支持和批準。陳向力也毛遂自薦，希望能夠負責在中國成立研發中心的項目。

但是，當時GE已經大張旗鼓地在印度建起了全球研究中心，短期內不可能再在中國也做同樣的項目。因此，GE只批準很少的資金和10個研發人員，同意在中國組建一個研發部門。“當時公司還是持觀望態度，讓我們先看看做的情況再定。”

于是，2000年3月，帶著兩個大箱子，陳向力來到了上海。2000年6月，GE全球研發中心中國部正式開始運作。

市場驅動是研發重要原則

萬事開頭難。區區10個人，力量未免太薄弱。可是，陳向力卻說：“我很幸運，能一手參與中國研發中心的打造。總部并沒有非常強烈的目標，也沒有和印度一樣的壓力。”

在印度的GE研發中心是典型的自上而下風格——派指標、從各個部門抽調人手，在很短的時間里就組建了2000人的研發中心，這樣有效率但是卻沒有考慮到需求。“相反，我們在中國的模式，是自下而上的，只有10來個人，只能從下往上走。”

而底層是最能看到市場需求的。從下而上的模式，為陳向力提供了不同的視角，也決定了中國全球研發中心從開始就非常關注市場需求。

GE早期進入中國市場時，每年從美國進口商品賣到中國市場，可以獲得年均30％以上的增長，但是過了幾年，增速慢了下來。陳向力發現，產品不對路是關鍵。比如從美國進口的大型CT機，價格昂貴，功能復雜，國內90％以上的醫院不需要這么復雜的功能，操作界面也不適合中國醫生的使用習慣。陳向力意識到，必須有所突破。

“僅僅滿足于幫助GE在中國研發制造業和采購，并將美國做得項目拿一部分到中國來做，把GE的技術帶給中國客戶但這是一個非常短視的目標。”陳向力說。而這些現在依然是很多跨國公司研發中心在中國所做的事情。

和研發人員討論之后，陳向力決定分兩步走，第一步是支持產品本土化，將產品拿到中國生產，在中國形成供應鏈。在兩三年后，當中國的研發人員熟悉產品的工藝和技術后，就開始第二步，由中國研發人員操刀，根據中國市場的需求，對產品進行更新和改進。

如今，市場驅動已成為GE研發中的一個重要原則。“研發人員完成市場創新后，能帶來多大的銷售額，對手增長多，都需要詳細的分析。根據這些分析，研發人員需要自己來找錢，沒有固定的研究經費是擺在面前的困難。”

“無邊界合作”原則

2001年，杰夫·伊梅爾特成為GE新任CEO，成為中國研發中心發展的轉折點。比起杰克·韋爾奇，杰夫-伊梅爾對中國市場的熱情可以視作“天壤之別”。

伊梅爾特GE研發機構帶來的兩個變化，令陳向力頗感振奮。一方面，伊梅爾特把總部研發中心重新定義為技術開發為主，技術人員集中精力進行那些為期10年以上、長期性的、高風險性的“游戲改變者”計劃。這一變化也促使中國的技術中心重新整合，項目履蓋面更為集中，而某些項目由中國獨立承擔，不僅可以做得更深更精，而且在全球擁有了主動權，直接促成它升級為真正的全球性研發中心。另一方面，從70多個人的地區研究部到全球研發中心是GE在中國的大的飛躍，杰夫·伊梅爾特為中國的技術力量提供了足夠的支持，因為他堅信“這個地區將會影響我們未來10年的員工對于世界的看法”。伊梅爾特鼓勵塑料部、飛機發動機、能源等業務集團也在中國設立技術和采購中心，并很快劃撥資金，在2003年興建了如今的中國全球研發中心大樓，把所有人員集中在一起，更便于資源共享。

在這個背景下，陳向力更加堅持了之前對中國市場的看法。2007年初，陳向力提出了“在中國，為中國”的戰略目標。這個目標也得到了伊梅爾特的認可，他更進一步提出，“中國是GE的第二故鄉”，并在2008年到2010年三年時間撥給中國研發中心7500萬美元的專項資金支持。

新目標給了陳向力和中國研發中心更大的創新動力。GE的研發成本只占公司銷售收入的4％－5％左右，低于很多企業，但是都用在點子上。

這都是源于陳向力引入了杰克-韋爾奇的“無邊界合作”原則。由于研發中心內部分為各個獨立的研發團隊，往往負責照明領域的研發人員并不了解負責能源的研發人員在做什么。于是，在GE的中國全球研發中心，你可以看到，每個季度都有各個部門研發人員的分享會，各個業務部門都會在一起開會討論哪些技術可以共用。不做到這點，業績評比在內部就會“不吃香”。陳向力舉例，他在美國的時候，做激光材料處理，最初是GE發動機部門出經費，到后來，GE的能源部門在大型的燃氣輪機上也可以用到這種材料，這種例子在GE比比皆是。

“反向創新”構建中國戰略地位

通用電氣最近推出一款價格低廉的醫療產品——15000美元的便攜式PC超聲波檢測儀，在美國市場熱銷。特別之處在于，這套檢測儀是由通用電氣中國全球研發中心根據中國消費者的需求研發，現在卻可以銷售到美國本土。

這是通用電氣在中國的第三個創新——將中國創新的產品、經驗、模式等輸送到歐美的發達市場。

這恰恰與我們以前所熟悉跨國公司的運作方式截然不同。過去，跨國公司只把中國視為一個市場，將在總部開發好的產品在中國銷售，部署在這里的全都是銷售團隊；或者，在政府鼓勵和市場需求雙重引導下，跨國公司開始在中國建設研發機構，更多的是使用中國的人才資源。

現在，目光敏銳的GE把中國視作“戰略中心”——基于中國市場研發產品并率先投放中國市場，然后選擇適當時機，回銷包括美國等發達國家在內的全球市場。

這是根據GE獨創的“反向創新”法。所謂“反向創新”，是指企業將研發重點放在中國等發展中國家，并利用其在全球的豐富資源和經驗為當地市場需求研發產品、服務和技術。相關技術和產品在當地市場成熟并獲得成功后，反向推廣到國際市場和發達國家市場。

如在醫療領域，此前通用電氣一直是以提供高端CT、核磁共振等精尖醫療解決方案為主，但現在通用電氣針對中國一些地區醫療基礎設施缺乏且資金有限的情況，研發出一些價格低廉的醫療設備，如一款低成本的便攜式超聲診斷儀。日前，隨著美國醫改法案的通過，價格低廉的醫療產品在美國醫療界大有市場，這款低成本的便攜式超聲診斷儀立刻被投入美國市場。

“不僅在醫療領域，通用電氣全球研發中心，在能源、水處理、交通、醫療等領域，都針對中國國情和市場需求開展創新和研發，今年已經有10個項目返銷歐美。”陳向力說。

陳向力帶領著GE中國研發中心走過10年，瞻望下一個10年。陳向力希望，GE能夠在中國發展得更遠、更好。