長嶺集團危機探析

摘 要:長嶺集團曾經作為西部地區最大的制冷家電企業和西北唯一的馳名商標，其發展前景一直被社會各界看好。但是長嶺集團從2001年開始連續三年虧損，到最后陷入破產危機表現出其發展的失利。從市場競爭、投資失誤、政府拖累、內部治理結構四個方面對該問題進行分析，得出由此引發的思考。

關鍵詞:危機;重組;創新;內部控制

中圖分類號:F4

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)12-0102-02

1 公司背景

長嶺(集團)股份有限公司(簡稱“公司”)成立于1992年6月8日。公司前身國營長嶺機器廠創建于1957年，是國家第一個五年建設計劃期間建設投產的156項重點工程之一，主要生產軍用電子產品。

1992年經陜西省體改委以陜改發[1992]39號文批準，由國營長嶺機器廠作為獨家發起人，通過對其進行整體股份制改造以定向募集方式設立公司。1993年經陜改發[1993]119號文批準，公司進行分立，將主要用于生產軍用產品的資產負債從公司分立出去，組成新的長嶺機器廠。經中國證券監督管理委員會以證監會審字[1993]109號文批準，公司股票已于1994年5月9日在深圳證券交易所上市。

2 公司危機出現

2004年長嶺集團發布《關于存在暫停上市風險提示性公告》，表示由于連續三年虧損長嶺將暫停上市，如半年內還無法扭虧為盈，長嶺電器將永久退出資本市場。至此，長嶺已經2001、2002、2003年連續虧損。

早在2003年，廣州冷機就到法院起訴陜西寶雞長嶺冰箱有限公司，要求它償付所欠貨款3200萬元。同年7月，經陜西省高級人民法院調解，要求長嶺冰箱每月要支付300萬元的欠款。

2004年，雖然雙方一度簽訂和解協議書，但廣州冷機一直指責長嶺沒有有效執行協議，之后雙方對簿公堂。

2005年3月，長嶺股份曾引入南京斯威特作為戰略投資者，希望通過重組、重獲新生。無奈南京斯威特因占有“小天鵝”集團資金等而“東窗事發”，令長嶺錯過了一個黃金的重組季節，畢竟那時曾來洽購的還有美的、TCL等企業。

2006年，長嶺的冰箱業務雖有增長，但只有區區1.58億元的營業收入，由于資金緊缺，產銷量雖在較大的增長但仍未達到經濟批量，且由于原材料價格的上漲使主營業務成本居高不下，主營業務虧損1364萬元，冰箱的主營業務利潤率為-8.62%。

2007年，債臺高筑的長嶺股份，雖然已剝離了冰箱產業，但仍無力回天。在債權人“廣州冷機”的再次申請下，寶雞市中級人民法院批準長嶺股份進入破產程序。

2008年5月5日，寶雞市國資委作為長嶺股份第一大股東、實際控制人，依據《破產法》有關規定，提出長嶺股份公司重整申請。5月14號，寶雞市中級人民法院裁定批準長嶺股份進行重整。

圖1 長嶺集團2000-2008年資產負債率

數據來源:巨靈數據庫。

3 危機原因分析

3.1 家電行業市場的相對飽和

1999年“長嶺”商標被評為“中國馳名商標”。長嶺成為中國西部最大的制冷家電企業和西北唯一的馳名品牌。也許是狹隘的地方保護主義，讓長嶺過于“樂觀”(“樂觀”被定義為長嶺的企業文化之一)。對于冰箱市場后來由賣方市場迅速轉變為買方市場，長嶺有點適應不過來。央視市場研究有限公司(CRT)2001年7月至12月的全國讀者調查數據對冰箱市場提供了一組詳細的信息，數據顯示目前全國城市家庭的總體冰箱擁有率達到了90.95%，其中冰箱擁有率最高的十個城市分別是杭州、北京、深圳、上海、廣州、福州、廈門、寧波、武漢和溫州。可見目前一些大中城市的冰箱市場已接近飽和。據業內人士分析，冰箱業的行業平均利潤僅在4%，幾乎沒有了降價空間，進入微利時代;國內共有冰箱生產能力2000萬臺以上，而國內市場對冰箱的年需求量僅為1200萬臺，產能明顯過剩，冰箱業面臨過剩經濟的挑戰;隨著中國加入WTO，國產冰箱如何在強有力的競爭面前繼續保持優勢、穩步發展，也引起了國內冰箱行業的極大關注。

圖2 長嶺集團2000年-2006年的營業收入 單位:元

數據來源:巨靈數據庫。

3.2 公司投資的失誤

長嶺投入大量資金建設空調生產線，還未形成規模銷售就停產，最終成為一堆廢鐵。主要原因是缺乏配套，導致配件價格過高，成本居高不下，失去市場競爭力。長嶺旗下的西安冰箱廠從投產至今始終虧損，公司當時引進的是德國高性能設備，在國內冰箱行業屬最先進的生產線，設計的生產能力達50萬臺(雙班)。然而由于產品研發跟不上，無法將設備優勢轉化為生產優勢。反而受困于昂貴設備的巨大折舊壓力，讓公司雪上加霜。另外，長嶺曾耗資2000萬元人民幣從日本引進了占市場主流地位的風冷技術。但由于打不開國內市場，終于束之高閣。其實，2004年西安長嶺的冰箱已銷售不暢，訂單逐月減少，寶雞長嶺和西安長嶺兩個生產基地的營業收入當年總共才1.23億元。據長嶺股份2004年年報，2004年冰箱行業由于競爭加劇，長嶺產品競爭力弱，產銷量大幅下降，公司經營仍處于困境，且公司債務問題沒有得到根本解決，資金匱乏，嚴重影響公司的正常生產經營活動。一位冰箱業資深人士透露，長嶺在西安建的兩條現代化的冰箱生產線，共投資了幾個億，“于是就被拖進去了”，把長嶺寶雞生產基地的資金也分了。后來，長嶺入不敷出，拖欠供應商的錢，逐漸走下坡路。

3.3 地方政府的拖累

1997年前后，已在香港地區上市的科龍曾想收購陜西的“黃河”冰箱，布局西北。雙方合同的確簽了，沒料到受到長嶺的阻撓，科龍隨后主動放棄了對“黃河”的收購。長嶺以更高的價格把“黃河”冰箱拿了下來。原因是當地政府當年搞“拉郎配”重組:為了挽救ST黃河科，成立長嶺黃河集團公司，長嶺為此付出了7000萬元寶貴的現金流，結果黃河沒拯救過來，把長嶺也搭了進去。后黃河被廣電重組，成為今日的廣電網絡。

國企改制過來包袱重，地方政府給予很大的壓力，企業要解決就業問題導致冗員多:同等規模的冰箱企業只需500名職工就能滿足生產，而該公司有2000名職工。職工規模過于龐大，使企業的生產成本過大，生產的效率降低，極大地阻礙了企業的健康長遠發展，這一問題在國企中相當突出。

3.4 公司治理結構問題:權利高度集中

公司治理的核心在于權力的制衡。董事會是決策機構，擁有選聘、監管、考核、獎勵經理的權利與責任。經理層是執行機構，負責日常事務及董事會決策的執行。因此要盡量避免董事長和總經理相互兼職的情況，解決管理權力過分集中的問題。避免在監督和考核問題上監督的空缺。企業高層管理人員全力的高度集中也容易造成高管天價薪酬的問題，國企高管的薪酬與績效脫節，缺乏相關性。

長嶺在人事安排上采取高度集權的模式，前董事長王大中一人身兼五職，既是長嶺的董事長兼總經理及廠長又是長嶺黃河集團的董事長兼總經理。這種高度集權的管理體制雖然可以避免復雜的人際關系產生的摩擦和矛盾，避免決策程序的冗長帶來的延誤，避免治理結構中各環節不協調產生的管理漏洞。但是這種體制的有效性嚴重依賴于企業第一領導人的個人素質和個人決策水平，個人決策的風險性和失誤率的損失可能也比較大。公司投資的失誤很大程度上是因為這種高度集權于個人的公司治理結構，相關決策難以進行有效的可行性分析，對未來市場情況也沒有進行有效的預測。

4 引發的思考

4.1 運用創新思維，率先開拓新的市場

企業的技術創新觀念尚未真正轉到以市場為導向的軌道上來，技術創新意識弱，缺少競爭意識和創造新動力，這是造成我國國有企業技術創新之后的主要原因。具體表現在技術創新意識弱，經濟運行短期行為嚴重，對技術創新缺乏總體設想和中長期發展規劃，處于維持狀態。但是作為國有企業還沒有完全卸掉冗員、社會負擔這兩大包袱，甚至有些處于虧損狀態，也影響了國有企業技術創新資金的投入。絕大多數的國有企業還沒有完全達到政企分開的標準，企業的法人實體和市場主體地位不明確，大大削弱了企業進行技術創新的利益驅動力和風險意識。

作為老牌企業的長嶺，原有的生產設備與形式已固定成型，要投入大量的資金才能改變現狀，盈利能力不佳使企業不具備創新的條件，再加上企業商業信譽的受損導致融資能力的急劇下降，因此而陷入危機。在當今市場條件下敢于創新是走上成功的重要條件，只有結合市場的需求提高企業自主創新能力才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

4.2 加強企業的財務風險控制

在市場經濟活動中，企業存在財務風險是難免的，關鍵是如何全面分析財務風險的產生原因，增強企業抵御風險和防范風險的能力，提高企業的市場競爭力，使自身處于不敗之地。企業財務管理由于決策失誤、管理不善及缺乏風險意識等原因造成財務風險存在于財務管理工作的各個環節，總體來看，主要表現在以下幾方面:企業的資產結構中債務比例過高;企業的資產流動性弱;固定資產投資決策缺乏科學性導致投資失誤;對外投資決策失誤，導致大量投資損失;企業存貨庫存結構不合理，存貨周轉率不高。

如何防范企業財務風險，化解財務風險，以實現財務管理目標，是企業財務管理的工作重點。具體可以通過認真分析財務管理的宏觀環境及其變化，提高企業對財務管理環境的適應能力和應變能力，建立和不斷完善財務管理系統，以適應不斷變化的財務管理環境。財務風險存在于財務管理工作的各個環節，任何環節的工作失誤都會給企業帶來財務風險，財務管理人員必須將風險防范貫穿于財務管理工作的始終。提高財務決策的科學化水平，防止因決策失誤而產生的財務風險，為防范財務風險，企業必須采用科學的決策方法;建立財務風險預警機制，構筑防范財務風險的屏障;對財務風險做出恰當的處理，根據不同企業的具體情況而采取不同的措施。

4.3 完善公司的內部治理結構

建立現代企業制度、健全國有企業的公司治理結構與機制是國有企業改革和發展的核心，公司治理的不完善必然影響國有企業的發展。但從國有企業公司治理上看改革建制尚未到位，原有體制的許多矛盾和問題在新的機制形式下依舊存在，尚未建立規范的國家、企業、經營者等利益相關者之間的制衡機制，因此只有通過建立規范的制衡機制才能解決企業改制過程中出現的問題，促使國有企業獲得更大的發展。

現在國有企業基本上建立了制衡機制，引入了外部董事對經營者的監督機制，逐步治理經營者的交叉任職問題，初步形成了對經營者的制衡結構。但在實踐中，公司治理制衡機制仍存在一系列的問題。例如長嶺集團在人事安排上的高度集權模式不利于領導決策的人性化和科學性。國有企業應努力實現經營者的選聘機制、經營機制、激勵機制、約束機制、決策機制的完善，建立科學的內部治理結構。

參考文獻

[1]劉紅宇.國有企業公司治理的制衡機制研究[J].特區經濟，2009，(7).

[2]匡仁國，白雪.國企高管天價酬薪的公司治理分析[J].金卡工程.經濟與法，2009.