集團(tuán)公司成員企業(yè)管控模式探析

摘 要:在現(xiàn)行公司法律框架下，對集團(tuán)公司下的成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)構(gòu)建，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管控的基本路徑。集團(tuán)管控的不同模式直接影響和決定著成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的具體形態(tài)。根據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，其成員企業(yè)法人治理在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的配置上表現(xiàn)出了不同的結(jié)構(gòu)形態(tài)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);管控模式;公司法人治理

中圖分類號(hào):C93

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)12-0036-02

1 集團(tuán)管控模式及其特點(diǎn)

本文所說的集團(tuán)管控是指建立在以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，以公司制為基礎(chǔ)的集團(tuán)母公司對子公司的管理體制。按照母子公司在集團(tuán)中集、分權(quán)程度的不同，理論上可以把集團(tuán)管控劃分成“財(cái)務(wù)管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“操作控制型”三種基本模式。

1.1 財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)管控模式

財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)母公司以獲取投資收益、實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化為目標(biāo)，對所出資企業(yè)僅作投資回報(bào)要求的管理模式。財(cái)務(wù)管理型管控模式下，集團(tuán)母公司不會(huì)干預(yù)出資企業(yè)的具體經(jīng)營運(yùn)作，也不會(huì)對出資企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)母公司主要關(guān)注出資企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。這種模式的特點(diǎn)在于集團(tuán)母公司主要進(jìn)行資本運(yùn)作，因此功能簡單，定位明確，規(guī)模精簡。所出資企業(yè)的法人治理和日常經(jīng)營管理相對獨(dú)立于集團(tuán)母公司。

1.2 戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管控模式

戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過對子公司法人治理的適當(dāng)安排控制子公司的經(jīng)營計(jì)劃和方針，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃的管控模式。這種模式下的集團(tuán)母公司核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。其特點(diǎn)是，集團(tuán)母公司承擔(dān)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策，子公司在遵從集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，享有較為獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)母公司都采用這種管控模式。

1.3 操作控制型集團(tuán)管控模式

操作控制型是指通過集團(tuán)母公司不僅為子公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策，其職能部門直接對所屬子公司的財(cái)務(wù)管理、市場營銷、新品開發(fā)、人力資源等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理和控制，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)上下從戰(zhàn)略到具體執(zhí)行行為的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這種管控模式的特點(diǎn)是，集團(tuán)母公司擁有較為龐大的組織機(jī)構(gòu)和管理人員，以保證集團(tuán)母公司能夠正確決策并能應(yīng)付解決所屬子公司的各種經(jīng)營管理問題。子公司層面喪失戰(zhàn)略規(guī)劃和決策功能，只負(fù)責(zé)對集團(tuán)母公司各項(xiàng)管理措置的具體執(zhí)行。

不同的企業(yè)集團(tuán)根據(jù)各自的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特征以及管理能力等多方面的因素確定集團(tuán)母公司功能的定位，從而選擇不同的集團(tuán)管控模式。對于具有較多成員企業(yè)的企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)母公司可以對所有的子公司采用同一種控制模式以確保集團(tuán)管理的規(guī)范性和穩(wěn)定性，也可以針對不同的子公司選擇不同管控模式，以增強(qiáng)集團(tuán)管理的適應(yīng)性。但是無論采用哪一種管控模式，因母子公司均為獨(dú)立法人，集團(tuán)管控最終都將通過《公司法》所規(guī)范的法人治理來實(shí)現(xiàn)。因此，如何安排具有針對性和適應(yīng)性的子公司法人治理結(jié)構(gòu)，也就是集團(tuán)管控的關(guān)鍵。

2 集團(tuán)管控模式下的子公司治理

根據(jù)我國《公司法》的有關(guān)規(guī)定，公司法人治理結(jié)構(gòu)是指公司內(nèi)部股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理之間的相互關(guān)系及其架構(gòu)。其中，股東(大)會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，對全體股東負(fù)責(zé);董事會(huì)為公司決策機(jī)構(gòu)，對股東(大)會(huì)負(fù)責(zé);經(jīng)理層為公司經(jīng)營管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對董事會(huì)負(fù)責(zé);監(jiān)事會(huì)為公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)和經(jīng)理層，對股東(大)會(huì)負(fù)責(zé)。作為《公司法》規(guī)定的一般準(zhǔn)則，公司法人治理結(jié)構(gòu)適用于所有公司類型的普遍治理?對于企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)母公司對各個(gè)子公司的管控，也是通過建立子公司的法人治理結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。所不同的是，集團(tuán)管控類型的不同以及集團(tuán)子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)本身的特點(diǎn)決定了子公司法人治理形態(tài)的差異性。

2.1 財(cái)務(wù)管理型模式下的子公司法人治理

財(cái)務(wù)管理型企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)母公司的主要目標(biāo)是進(jìn)行資本運(yùn)作，獲取投資回報(bào)。因此，母公司本身不會(huì)投入更多的資源介入子公司的經(jīng)營管理。顯然，財(cái)務(wù)管理型的母子公司體制中，子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的理想形態(tài)應(yīng)該為多元股權(quán)下的集團(tuán)母公司參股。因?yàn)椋绻瘓F(tuán)母公司持有子公司的股權(quán)份額達(dá)到控股或全資的程度，集團(tuán)母公司將不得不承擔(dān)起公司股東所應(yīng)履行的如制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、行使重大決策、選任管理人員等法定義務(wù)，如此則超出了集團(tuán)母公司進(jìn)行股權(quán)投資的戰(zhàn)略初衷及集團(tuán)母公司本身的功能定位。

對于財(cái)務(wù)管理型模式下的參股子公司法人治理，應(yīng)堅(jiān)持以利潤分配和財(cái)務(wù)監(jiān)控為目標(biāo)，以依法行使股東收益權(quán)和知情權(quán)為治理重點(diǎn)。具體措施有如下幾個(gè)方面:

(1)視持股份額，委派股東代表，參加股東(大)會(huì)，審議、表決公司財(cái)務(wù)預(yù)決算方案和利潤分配方案。

(2)根據(jù)所持股權(quán)份額，依據(jù)公司章程提名或選舉符合集團(tuán)母公司利益的參股子公司董事、監(jiān)事及高管人員。

(3)定期查閱股東(大)會(huì)會(huì)議記錄和公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，監(jiān)督公司的運(yùn)營情況。根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績做出增、減資或退股的決定。

總之，對于財(cái)務(wù)管理型母子公司體制下參股子公司的法人治理，集團(tuán)母公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注子公司利潤分配和財(cái)產(chǎn)安全，在公司法的保障下行使股東的收益權(quán)和知情權(quán)，在法人治理結(jié)構(gòu)和過程上表現(xiàn)出一定的參與性。

2.2 戰(zhàn)略管理型模式下的子公司法人治理

戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)中，子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的理想形態(tài)為股權(quán)多元下的集團(tuán)母公司控股。根據(jù)公司法所構(gòu)建的公司法人治理結(jié)構(gòu)的一般特征，股東所持公股份數(shù)額只有達(dá)到能夠積極影響股東(大)會(huì)決策的程度，股東的意志才可能轉(zhuǎn)化為公司的意志，股東的戰(zhàn)略思路才可能落實(shí)為公司的經(jīng)營方針。因此，取得控股地位是集團(tuán)母公司對子公司實(shí)施戰(zhàn)略管理的前提條件。

由于集團(tuán)母公司對控股子公司法人治理的安排承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管控的使命，因此這種體制下的子公司治理具有明顯的集團(tuán)母公司主導(dǎo)性。具體治理措施有以下方面:

(1)通過公司章程確定集團(tuán)母公司在控股子公司股東(大)會(huì)上所享有的表決權(quán)份額，確定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組成及提名規(guī)則，以形成集團(tuán)母公司對股東(大)會(huì)和董事會(huì)的絕對控制。

(2)提名和選任能夠貫徹執(zhí)行集團(tuán)母公司戰(zhàn)略意志，并且具有較高公司治理和管理水平的人員擔(dān)任控股子公司的股東代表、董事和監(jiān)事。董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的經(jīng)營計(jì)劃和方針，并選聘合格的職業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。

(3)以監(jiān)事會(huì)和內(nèi)部審計(jì)為基礎(chǔ)，建立對控股子公司的監(jiān)督考核評價(jià)機(jī)制，確保子公司對集團(tuán)母公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。

(4)集團(tuán)母公司本部管理層面，應(yīng)設(shè)立一個(gè)負(fù)責(zé)研究制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機(jī)構(gòu)，擔(dān)負(fù)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策功能。集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃適時(shí)傳導(dǎo)給母公司委派或選任的子公司董事、監(jiān)事以及高管人員，并通過子公司內(nèi)部的決策和執(zhí)行程序演化為子公司具體的經(jīng)營管理行為。

由此可見，對于戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管控模式下的子公司治理，集團(tuán)母公司不再僅僅關(guān)注股東收益和財(cái)產(chǎn)安全，而是積極主導(dǎo)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和運(yùn)行，從而將子公司的經(jīng)營方針和發(fā)展方向納入集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略管控。

2.3 操作控制型模式下的子公司法人治理

操作管控型企業(yè)集團(tuán)中，子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的理想形態(tài)為集團(tuán)母公司獨(dú)資，即子公司的性質(zhì)為法人獨(dú)資的一人有限公司。因?yàn)橹挥性诩瘓F(tuán)母公司為子公司的單一股東時(shí)，母公司才具有對子公司具體經(jīng)營管理進(jìn)行操作控制的可能。在操作控制型的集團(tuán)管控模式下，基于集團(tuán)管控目標(biāo)和一人有限公司獨(dú)特的法人治理要求，母公司可以對全資子公司的法人治理做出以下安排:

(1)制定子公司章程，規(guī)定母公司直接行使《公司法》賦予公司股東會(huì)的法定權(quán)利。

(2)對全資子公司可以不設(shè)董事會(huì)以減少公司治理的代理成本。集團(tuán)母公司指定一名執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)母公司的決定和監(jiān)督經(jīng)理層的具體經(jīng)營管理工作。

(3)改變由董事會(huì)選任經(jīng)理層的做法，由集團(tuán)母公司直接委派全資子公司的總經(jīng)理等高級(jí)管理人員，并對其進(jìn)行業(yè)績考核，以增強(qiáng)對子公司的控制力。

(4)設(shè)立全資子公司的監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)可以由集團(tuán)母公司委派的外部監(jiān)事和子公司內(nèi)部的職工監(jiān)事共同組成，履行對公司管理層的監(jiān)督職責(zé)。

(5)集團(tuán)母公司層面，一方面要建立一個(gè)擔(dān)負(fù)集團(tuán)及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào);另一方面要健全針對子公司財(cái)務(wù)、人事、營銷等業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理的職能部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、市場營銷部等，以承擔(dān)對子公司各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控。

對于操作控制型管控模式下的子公司治理，由于實(shí)質(zhì)上弱化了傳統(tǒng)公司法人治理的分權(quán)制衡機(jī)制，公司治理上的行政化特征因此表現(xiàn)地更為明顯。值得注意的是，操作控制型模式雖然有利于確保集團(tuán)母公司的資產(chǎn)安全和戰(zhàn)略執(zhí)行，但是也很容易導(dǎo)致母、子公司人格與財(cái)產(chǎn)的混同，大大提高了子公司人格被否認(rèn)的概率。對此，在集團(tuán)管控機(jī)制上應(yīng)采取有效措施予以避免。