加強企業流動資金內部控制的對策分析

摘 要:當前公司治理理論一般認為，企業管理應當以財務管理為中心，而流動資金作為企業運轉的“血液”，財務管理最直接的體現就是流動資金管理。可以說，流動資金管理的好壞，直接關系到企業的興衰。然而，結合到我國目前的若干企業，特別是集團公司內的子公司、分公司，流動資金的內部控制還相當脆弱，這就要求企業必須重視起來，實現流動資金管理的創新與發展。

關鍵詞:企業;流動資金;管理;對策

中圖分類號:F4

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)12-0199-02

流動資金也稱運營資金，是指企業為了生產經營需要而必須持有的現金及現金等價物。在現代市場經濟條件下，運營資金已經突破了貨幣資金這一形式上的限制，而擴展到存貨、應收賬款等。流動資金直接形成了經營性現金流量的主要部分，是企業生存和發展壯大的必不可少的“血液”。當前我國企業普通存在著融資困難和資金使用效率過低的情況，企業管理流動資金水平低下，既給企業帶了融資成本，也給企業造成了現金相對過剩的機會成本。在大型企業及子公司中，這種現象更加明顯，有必要引起重要，切實采取措施加以改進。

1 企業加強流動資金管理的必要性

1.1 流動資金是企業生存與發展最必須的貨幣投入表現形式

一方面，企業經營的最終目的是為了為企業利益相關者帶來價值最大化，而這些最終的表現形式都是為投資者帶來更多的利益，在現實中體現為企業的收入與支出都以現金的流入、流出來表現。如果企業的收入最終無法表現為現金，企業必然出現資金短缺，經營困難。事實上，若干企業破產并不是因為企業不能盈利，而是其流動資金不足以償還到期貸款。另一方面，企業要進行再生產和擴大再生產，也必須持續地增加流動資金。因此，目前投資者越來越重視現金流量表，甚至提出了“現金為王”的口號。據報道，英國中小企業對現金流問題的擔憂遠遠高于恐怖主義和全球變暖問題。同樣在我國，在市場經濟走向完善，經營風險日益加劇的今天，企業擁有足夠數量的現金在保證企業正常運行方面的重要性越來越突出。

1.2 能夠增強企業盈利能力和抵御市場風險的能力

加強對流動資金的控制和管理，保證資金的安全，對任何企業都是至關重要的。既可以降低職務侵占的可能，也有利于資金的高效合理使用，減少業務成本，避免浪費。比如，某集團對整個集團子公司、分公司等二級機構實行資金集中管理，成立內部結算中心，使企業撤并多余的銀行賬戶，加快資金周轉，有效地改變資金使用分散和閑置的狀況，以達到用最少資金保證生產經營的正常運行。企業持有的可運用流動資金增加了，抵御市場風險的能力同時相應得到增強。

1.3 加強資金管理，提高資金使用效益是企業必須面對的問題

首先，現金是流動資金中最特殊的組成部分，任何一家企業都不能沒有現金，因為企業的大多數支付都需通過現金支付完成。但企業持有的現金也不能太多，因為現金是一種不能直接帶來收益和價值的資產。企業現金管理者的職能隨著企業和社會的發展而不斷變化，職能的變化又進一步導致了組織模式的變革。企業現金管理組織模式也在不斷發展變化:由分散化管理的財務部模式走向集中化管理的資金模式、結算中心模式和財務公司模式，更有部分大型企業利用服務外包的方式形成了共享服務中心模式。其次，加強企業經營過程中運營成本的管理，提前收回應收賬款，推遲支付應付賬款等，同時降低生產經營過程中的各項間接費用，如會議費用、差旅費、招待費等，將節省、收回的資金投入到主營業務發展中去。

2 當前企業流動資金管理存在的普遍問題分析

2.1 企業對現金流問題不夠重視

一方面，由于我國長期計劃經濟思維的影響，若干企業利益相關者如管理部門及政府統計部門，往往更加偏重于企業資產總額、營業額、凈利潤等傳統資產負債表與利潤表指標，沒有關注到現金流問題，在往來款項、存貨資金占用方面，基本上處于相當被動的管理狀態，這就使得企業可能“盈利”狀況很好，但企業卻沒有現金來進行正常的生產運營工作。

另一方面，企業對于經營狀況的波動與現金流的匹配缺乏足夠的預計。如家具生產等輕工業企業，如果不對生產流程、銷售的淡旺季有合理的掌控，可能就會積壓材料、增加庫存等，導致資金運轉不暢。如對于煤化工企業而言，如果需要投入一個大型項目，收回周期也很長，此時不宜采取激進型的資金管理政策，即將運營資金部分地占用到項目的長期投資中去。

2.2 流動資金控制控制薄弱

一是對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些企業認為現金越多越好，造成現金閑置，未參加生產周轉;有些企業的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產，無法應付經營急需的資金，陷入財務困境。二是應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多企業月末存貨占用資金往往超過其營業額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉失靈。此外，較多的企業、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在著監控不力甚至人為控制現象，擅自挪用轉移資金甚至侵吞企業資產等問題突出。盡管設置了一些監督職能，也制定了多種監督制度，但因種種原因難以及時有效地發揮作用。

2.3 企業缺乏整體資金觀念

對許多大企業或者企業集團來說，具有多家子企業或分支機構。隨著集團事業的迅猛發展和快速擴張，在財務與現金管理方面出現了不利于未來發展的行為。例如，一些下屬企業依靠集團的“溫床”，只管生產加工，忽視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標，費用攤提不實，成本控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費，周轉不暢，效率低下;全集團出現了高存款、高貸款的“雙高”現象，有的企業存款閑置浪費而不能實施調劑使用;財務人員單方面聽命于子企業領導的指揮，甚至出現欺上瞞下、違紀違規、損害集團大局利益。

3 企業改進流動資金管理的對策

3.1 以企業流動資金預算管理做好源頭控制

現金流量的預算管理是指以現金流量為基礎，對預算期內所覆蓋的每個時期的現金流入、現金流出、凈現金流量以及現金余額變動的數額和期間做出預測。在一個企業集團中至少應該有兩個級別的現金預算，一個是為每一個子公司編制的;一個是為整個集團編制的。在那些子公司下面還有子公司的集團中，則需要編制更多級別的預算，每一級別的現金預算所包含的要素項目不盡相同，每個子公司的預算都應該包括對于它自身現金管理來說主要的項目。資金是企業運行的“血液”，預算是企業經營活動的“龍頭”，這二者的結合并落實，是合理管控資金的首要前提。

3.2 企業應當加強對現金流動的監控

(1)對流動資金內部控制活動的監控:對現金流預算的編制、執行情況進行調整;對實現的經營收入的流入過程的監督;對向外籌資的必要性及流程的監督;對日常支出活動的監督;對投資支出等重大的非經常性支出的決策活動的監督;對庫存商品、材料等存貨的監督;對應收賬款賬齡、可收回狀況的復核;對庫存現金、銀行存款等現金資產的管理的監督。

(2)對內部控制系統的監督:這方面可以由內部審計部門對公司實施，在對流動資金控制制度及實施狀況的合理性、合法性、科學性和可行性進行分析評價的基礎上，提出改進和完善的建議。在具體實施過程中，可以考慮采用“穿行測試”的方法來進行。

3.3 提高企業的資金使用效率

(1)建立適當現金余額控制指標。

企業應制定合理的流動資金余額指標。主要制定標準可參考企業預期未來進貨、銷貨的水準、營收規律性與季節性、未來預期非經常性的支出、近期須履行的義務、以及企業緊急融資能力、必須備用金等方向思考。

(2)強化對控制現金流量掌控。

控制流動資金，具體就是要控制經營性現金流量。首先要加速現金收入，延緩現金支付，加強對往來款項和存貨的管理，加速資金的周轉。企業應減少現金的流出、增加現金的流入，減少現金的占壓時間，加強應收賬款和應付賬款的管理，加強其他應收款和其他應付款的管理，加強預收賬款和預付賬款的管理，加強存貨的管理，嚴格客戶的信用標準，強化收款責任制，減少和控制壞帳的比例，同時能合理利用客戶資金。作為集團公司而言，上述指標也可作為對下屬機構的考核指標與預算指標。

(3)從企業整體考慮流動資金的配置。

對于大型企業特別是集團企業而言，以現金統一管理和集中運作為核心，建立內部結算中心或內部銀行(財務公司)，各全資、控股企業原有的銀行賬戶統歸總部財務機構——內部結算中心或內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算杠桿，實施現金流監控，調劑現金余缺，發揮資金最大效能。此時子公司流動資金管理職能主要是:①各成員企業收到現金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶。②向集團公司報送資金需求，并及時反饋資金使用情況。③在籌資中，各子公司根據集團的統一安排進行資料準備，并服從集團統一的籌資計劃。④根據年度預算及集團制度，對本級備用金、往來款、存貨等進行監控，并就特殊情況及時向總部報告。此時，但并不意味著將各分支機構的全部現金完全集中到資金總庫，而是對關于現金來源、資金流動和投資決策進程的集中化，從而使各成員機構仍然擁有較大的經營權和決策權，在集團統一領導的前提下保證各成員機構的活力。

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