網絡環境下集團資金集中管理模式研究

摘要:大多數企業集團都期望通過加強資金集中管理來實現對集團整體資金的有效管理和控制，以達到優化資金收支結構、防范經營風險、增強盈利能力的目的。隨著信息化技術在企業資金管理中的應用，如何在網絡環境下實現先進的資金集中管理成為企業集團的一項重要議題。本文對我國企業集團資金集中管理的現狀、模式以及存在的問題進行了研究與分析，擬對網絡環境下的資金集中管理模式進行以下研究與探討。

關鍵詞:企業集團;資金管理現狀;資金集中;網絡環境

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)16-0240-02

1 我國企業集團資金管理現狀分析

1.1 企業集團公司治理問題制約了資金管理模式作用的發揮

由于歷史原因，我國的企業集團普遍先有子公司后有母公司，存在資源控制權和資源使用權不分離、所有者缺位、內部人控制等問題，“弱天子、強諸侯”的現象較普遍地存在。各子公司“盤踞”各地，與集團公司“貌合神離”。在這種情況下，集團公司往往淪為一般的管理類職能部門，無法確切了解各子公司資金收支的實際情況，缺乏資金控制的前提。利潤和現金流量僅停留在紙面，缺少可以調度的資金。在這樣的產權制度下，企業集團很難從制度上保證資金的集中控制。

與國際大型跨國公司相比，我國大型企業集團資金管理存在著較大的差距。其根源除了產權、技術與人員等多方面復雜因素外，還與我國企業集團的治理結構有關。企業集團下屬機構眾多，地域分布廣泛，管理鏈條加長，管理成本增高。在其內部局部與整體利益并存，組織協調難度大。對于我國某些行政性翻牌設立的企業集團來說，因成員單位各自為政、母公司管理不力而導致“集而不團”內部失控的情況可能更為嚴重。財務管理體制分散、資金監控失衡，母公司掌握不了子公司的財務狀況、控制不了下屬單位的資金運作行為。結果一個子公司出現問題就把母公司拖到無休無止的債務、擔保糾紛里，導致損失慘重。或者集團母公司由于依賴傳統的手工方式來掌管下屬企業的財務資金信息，不能及時從全集團角度進行運作，費時費力，效益低下，更不利于風險控制。這些情況，不但出現在國有企業集團，集體、民營企業集團也有，充分說明財務資金管理是我國企業集團管理中普遍存在的一個薄弱環節。

1.2 資金管理模式缺乏統一的指導思想，協調難度大

企業集團擁有眾多的子公司，成員多，分布廣，各子公司的發展狀況參差不齊。各子公司自身作為一個小的企業集團，各自擁有獨立的資金管理體系。各子公司普遍根據自己的發展建立了一定的資金管理制度，采用了一定的資金管理模式 。企業集團內發展基礎比較好的子公司一般都建立了基于網銀系統的資金管理體系，有的采用結算中心，有的采用內部銀行形式，但是各個子公司的資金管理往往各成體系，企業集團無法對其實施統一管理。企業集團內部融資規模居高不下與沉淀資金的現象共存，融資渠道不暢，財務(資金)成本高，現金資源配置低效。集團公司如果要對企業集團的資金進行集權管理，必須考慮由此帶來的成本效益比是否合理;如果集團公司要根據總的資金管理模式進行調整，必須考慮對子公司進行調整的難度。

1.3 各種資金管理模式功能發揮不足

良好的資金管理模式必須充分發揮結算、融資信貸、監控等職能。集團公司需要確定各子公司現金的最佳持有量，確定融資的額度以及融資的時間。集團公司對子公司的現金收支進行實時監控，必須以有效的預算體系、良好的信息溝通體系為基礎。而目前我國部分企業集團網絡建設比較落后，集團公司的成員眾多，地域分布分散，信息的收集還依靠傳統的報表傳遞，無法實現資金管理的實時監控，無法掌握各子公司資金的實際情況。有些企業集團雖采用了ERP，但是很多軟件都沒有金融服務的功能，無法整合外部的金融資源，包括企業銀行賬戶余額，應收和應付款項、短期投資和債券發行等。多數情況下，各模式一般只是發揮了集中結算的功能，融資信貸功能、監控職能以及信息反饋職能并未充分發揮。

目前我國集團企業所面臨著的一個迫切問題就是，如何最大限度地提高集團企業資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創造最大價值，從而實現整合優勢。加強集團資金集中管理，加快信息技術的運用，的確已成為我國集團企業管理中需要重點推進的一項工作。

2 我國企業集團資金集中管理的基本模式及主要問題

2.1 我國企業集團資金集中管理的主要模式

由于各集團公司在管理要求、企業資本結構和集團控制力度等方面存在差異，企業集團采用的資金管理方式也不同。目前，企業集團在資金管理上主要有集權管理和分權管理兩種模式;企業做資金集中管理，往往要設立一個專門的內部金融管理機構，承擔所有的投融資、結算、預算管理事宜。我國企業集團的內部金融管理機構從組織形式上看，目前主要有結算中心、財務公司、內部銀行管理以及同時設立財務公司和結算中心四種模式。這些模式從其功能上來說，都在不同程度上發揮了內部資本市場的作用，它們是內部資本市場發揮作用的組織載體。

2.1.1 內部銀行管理

內部銀行是企業在內部引人銀行的管理體制而建立起來的一種內部資金管理機構，其要求企業內部所有的單位都必須在內部銀行開立賬戶，各單位遵照內部銀行統一制定的結算制度進行日常現金結算及往來核算，內部銀行實施銀行化管理，對下屬各單位統一發放貸款、對外統一籌措資金，并實施對企業資金的統一監控。這種模式實際上是內部結算中心條件下將銀行的管理體制引人，并強化內部資金結算中心的功能，使得內部銀行成為結算中心、貸款中心、票據中心、監管中心，統一對企業內部實施日常的往來結算和資金的調撥、運籌。企業內部各單位均具有較獨立的決策權和經營權，內部單位根據需要可以向內部銀行進行貸款，但不能直接向外部單位借款 (由內部銀行統一向外部籌措資金)，內部資金實行存貸分戶代理、有償使用原則。

2.1.2 財務公司

財務公司是集團企業實行資金集中管理的最高機構形式。財務公司屬于非銀行金融機構 ，在投融資方面擁有多種國家授予的金融許可權，便于開展集團的各項金融管理工作 。

2.1.3 結算中心

由于財務公司需要銀監會審批，成立困難，所以更多的集團企業采取了成立結算中心作為內部金融管理機構的做法。目前，結算中心所承擔的集團金融管理工作與財務公司基本相同，但由于其不屬于國家批準的金融機構，沒有金融許可證，所以在開展業務的過程中對商業銀行的依賴更多。

2.1.4 同時設立財務公司和結算中心

有條件的集團企業，往往還會采取財務公司與結算中心并存的結構設立方式，財務公司側重利用金融機構的合法身份為集團提供金融服務，結算中心則以集團內部管理部門的身份加強對成員單位的監管，制定集團資源整合利用方案并監督執行 。

2.2 我國企業集團資金管理存在的主要問題

長期以來，受管理工具和技術手段的制約，我國集團企業的資金管理幅度、監控能力和時效性并不盡如人意。企業的資金管理出現了如下弊端和不合理的情況:

2.2.1 資金運動不透明，違規操作多

資金管理分散、監控不力:下級單位多頭開戶，集團資金分散存放在不同商業銀行幾十個或幾百個結算賬戶上，使集團資金在途數量極大、極度分散，集團無法及時了解其資金狀況;資金賬外循環、資金支出缺乏有效控制及資金流向不透明。

2.2.2 監管力度和時效性不足

集團企業的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時掌握集團整體資金狀況， 造成決策延誤，控制失效;對應收賬款控制較弱，資金回籠缺乏系統管理;內部單位互相拖欠，形成內部三角債。

2.2.3 資金使用效率較低、風險大

在資金狀況良好，償付能力較強時，不能利用資金優勢，降低各種負債，降低財務成本，也不能利用此優勢建立良好信用等級為企業謀取各種優惠。集團企業內部上下游企業之間容易形成內部拖欠“三角債”; 資金貸款、擔保、投資缺乏有效控制，籌、投資不能統籌規劃，引起資金浪費及財務成本過高。

2.2.4 資金短缺與閑置并存

內部資金的余缺調劑不力，資金閑置與短缺情況并存，經常出現在集團整體資金充足的情況下部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業銀行借款的現象，從而加大了集團整體財務費用的支出。

2.2.5 資金管理預算不完整

很多大中型公司的預算是不完整或者不準確的，因為沒有先進的工具和方法， 導致預算管理非常困難、復雜，一些公司甚至放棄了預算這一重要的管理控制方法，資金收入沒有全面合理的預測與控制，不能及時滿足生產經營需要;缺乏資金管理的有效手段，影響企業財務管理工作以及對外信用度。

2.2.6 信息不對稱

走向集團化的大企業，子公司散布世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握經營數據的問題，使決策信息數據的收集出現高成本和信任風險。

參考文獻

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