我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組中企業(yè)文化重組探討

摘要:中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)是中國國民經(jīng)濟的重要支柱性和基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)文化的有效重組是保證鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組得以真正實現(xiàn)的重要因素。在我國企業(yè)文化重組作用的基礎(chǔ)上，分析了我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組中文化重組存在的障礙，進而提出了鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組中企業(yè)文化重組的有效措施。

關(guān)鍵詞:鋼鐵產(chǎn)業(yè);并購重組;企業(yè)文化重組

中圖分類號:F4

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)16-0040-02

鋼鐵產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟的主導(dǎo)力量之一，它涉及面廣，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，經(jīng)濟拉動大，在促進經(jīng)濟發(fā)展，推動社會進步上起著至關(guān)重要的作用。我國是鋼鐵生產(chǎn)和消費大國，粗鋼產(chǎn)量多年居世界第一，是名副其實的“鋼鐵大國”。但是，由于我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度低、生產(chǎn)力布局不合理、自主創(chuàng)新能力不強、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏低、節(jié)能減排任務(wù)艱巨，極大的限制了鋼鐵企業(yè)的發(fā)展。因此，自上個世紀九十年代后期至今，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)在政府的主導(dǎo)下企業(yè)作為主體經(jīng)歷了兩次大規(guī)模鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組。在我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)大肆進行并購重組的同時，由于各地區(qū)鋼鐵企業(yè)的企業(yè)文化差異所引起的問題逐步成為制約我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組的重要因素之一。因此，我國在大部分鋼鐵集團已經(jīng)完成對有形資產(chǎn)的并購重組的之后，更應(yīng)該注重如何把并購重組企業(yè)之間的企業(yè)文化進行有效的融合和再建立，真正發(fā)揮企業(yè)重組優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)，使鋼鐵企業(yè)完成真正意義上的重組是當(dāng)前必須認真研究的重大課題。

1 企業(yè)文化重組對鋼鐵企業(yè)的作用

企業(yè)文化是企業(yè)長期生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)和發(fā)展過程中形成的適應(yīng)企業(yè)價值取向、行為方式、經(jīng)營作風(fēng)、道德規(guī)范和思想，是一項長期積累的系統(tǒng)文化工程，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要和動力。我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組往往采用強強重組和強弱重組兩種形式，但不論那一種形式的重組都會存在組企業(yè)之間的地域、歷史、文化等方面的不同而致使新企業(yè)內(nèi)部矛盾凸顯等問題日趨嚴重，阻礙新企業(yè)的有效運行。因此，鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組后的企業(yè)文化的重組能幫助新企業(yè)重樹企業(yè)價值，凝聚企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

1.1重樹企業(yè)價值

重樹企業(yè)價值，是用一種適合新企業(yè)發(fā)展的文化，讓重組后的職工在潛移默化中接受共同的準則，形成一股巨大的合力，向企業(yè)既定方向發(fā)展。它主要表現(xiàn)在兩個方面:一方面是對新企業(yè)職工個體心理、性格和行為的指引;另一方面是對新企業(yè)整體價值進行重新定位，確立新企業(yè)在市場中的新角色。二者有機的結(jié)合，可以使新鋼鐵企業(yè)可以依據(jù)自身特點選擇合適的機制和制度，沿著正確的方向健康發(fā)展。

1.2 凝聚企業(yè)精神

我們知道，企業(yè)文化強調(diào)的是一種目標，一種溝通和認同。凝聚企業(yè)精神就是把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)職工的利益統(tǒng)一起來，讓新企業(yè)和職工緊緊的粘合、團結(jié)在一起，使他們對新企業(yè)有著全新的認識，對新企業(yè)具有強烈的認同感，進而充分調(diào)動職工的積極性，促進新企業(yè)健康有序的發(fā)展。

1.3 塑造企業(yè)形象

企業(yè)形象是社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)的總體印象和整體性概括。良好的企業(yè)形象往往能給企業(yè)帶來意想不到的收益。因此，重組企業(yè)文化能夠有效的向社會展示新企業(yè)的管理風(fēng)格、經(jīng)營狀況和全新的精神風(fēng)貌，從而為新企業(yè)塑造良好的整體形象、信譽和影響，為新企業(yè)帶來強大的市場信心。

2 鋼鐵企業(yè)并購重組中文化重組的障礙

我國是以公有制為主體多種所有制并存的國家，實行的是社會主義市場經(jīng)濟體制，鋼鐵企業(yè)的并購重組絕大數(shù)是發(fā)生在全股、控股或相對控股的鋼鐵企業(yè)，因此我國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組具有更為豐富的種類和特征。改革開放以來我國一共經(jīng)歷了兩個階段，即1997年到2004年的政策型并購重組和2005年到2008年的發(fā)展型并購重組?？v觀國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)十二年的并購重組發(fā)展歷程，可以清楚的看到，國內(nèi)鋼鐵業(yè)的并購重組正經(jīng)歷著從國有企業(yè)之間的并購重組到跨所有制的并購重組;從一個行政區(qū)域中的并購重組到跨區(qū)域的并購重組的轉(zhuǎn)型。在這新的的政策環(huán)境中，由于各個并購重組鋼鐵企業(yè)在所有制和區(qū)域存在很大的差異，因此并購重組鋼鐵企業(yè)文化重組中面臨著許多障礙，其中主要的障礙有以下幾點:

2.1 注重形式，缺乏認識

并購重組后，企業(yè)管理者懷著遠大的抱負和崇高的目標，制定了一系列的規(guī)章制度，大刀闊斧地整頓新企業(yè)，如:精簡機構(gòu)、下崗分流、再造流程等。這些方法在某一特定時期確實行之有效，但對于剛重組而成的新企業(yè)來說，企業(yè)還未能形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，顯然，這些方式過于激進，會使員工產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒。為了快速地形成企業(yè)文化和產(chǎn)生經(jīng)濟效益，管理者普遍認為，只要制定好規(guī)章制度、獎懲條例和福利政策，企業(yè)文化就已經(jīng)形成了，卻忽視了企業(yè)文化具有生長的長期性、存在的多元性、改變的遲緩性等特點。

2.2 重視不足，缺乏規(guī)劃

鋼鐵企業(yè)在并購重組的過程中面臨著諸多問題。如:資產(chǎn)、技術(shù)、人員、組織、政府意愿等，這些問題引了企業(yè)管理層的大多數(shù)目光，管理層把大多數(shù)的時間、精力用在了清理資產(chǎn)、整合技術(shù)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人事安排上，從而忽視了重組企業(yè)的文化融合。目前，存在“文化搭臺，經(jīng)濟唱戲”的觀點，認為企業(yè)文化僅僅是一種裝飾、擺設(shè)，只要把企業(yè)的有形資產(chǎn)組合到一起就完成了企業(yè)的并購重組的全過程。同時有的鋼鐵企業(yè)在并購重組中提出了統(tǒng)一的口號、定制統(tǒng)一的工作制服和身份號牌，但這些僅僅是企業(yè)物質(zhì)文化上的統(tǒng)一，并沒有做到制度、精神文化層面上的融合。

2.3 認知不一，缺乏統(tǒng)一

鋼鐵企業(yè)集團是由不同的創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標、經(jīng)營理念、隊伍素質(zhì)、文化特征的企業(yè)并購重組而成，這些迥然不同的企業(yè)文化相遇，必然會激化各方面矛盾。首先，許多員工的認知還停留在原企業(yè)單位，認為創(chuàng)造的利益、價值還是為原企業(yè)單位服務(wù)，還分著“你”、“我”、“他”。其次，在企業(yè)重組過程中，有些員工認為，自己的原單位企業(yè)所占比重較大，重組后地位就應(yīng)該高于他人。最后，許多員工覺得重組后“利益會減少”，整天憂心忡忡。復(fù)雜多變的思維和行為方式無形之中將增加企業(yè)文化的融合的苦難度。

不同的企業(yè)在長期的實踐活動中，形成的價值觀有所不同，對重大問題的認識、取向和處理方式也有所不同。比如:河北鋼鐵集團有限公司(Hebei lronSteel Group Co.Ltd)是由我國的兩大著名鋼鐵公司—唐山鋼鐵集團有限責(zé)任公司和邯鄲鋼鐵集團責(zé)任公司聯(lián)合組建而成。在組建之前邯鄲鋼鐵集團責(zé)任公司的共同價值觀是:“獻身邯鋼，奉獻社會”，核心理念是“人本為基，成本為鋼”，共同理想是:“建設(shè)國際水平現(xiàn)代化邯鋼”; 唐山鋼鐵集團有限責(zé)任公司的核心價值觀是“誠信、協(xié)同、開拓、追求企業(yè)價值最大化”，基本理念是:“進步慢了就要落后”。正是這種不同的價值觀和基本理念為河北鋼鐵集團有限公司及我國并購重組后的鋼鐵的企業(yè)文化建設(shè)提出了難題。

2.4 模式單一，缺乏創(chuàng)新

我國的鋼鐵企業(yè)大多數(shù)是在計劃經(jīng)濟體制下形成，因此在并購重組的企業(yè)文化整合實踐中，普遍采用吸納式的文化整合模式，雖然不少企業(yè)體制改變了，如由國有制改為非國有控股的混合所有制，但是依然延用原有的企業(yè)文化，或者將自己的文化強制性地灌輸給被重組企業(yè)，而不考慮被重組企業(yè)的認同度，也不考慮被重組企業(yè)的文化優(yōu)點的可取性。這種方式，在表面上可以快速的形成“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，但隨著市場的國際化，這種“泡沫”最終會破滅，最終將會影響企業(yè)的未來發(fā)展。

我國鋼鐵企業(yè)重組后，管理者大多數(shù)是重組前各個鋼鐵企業(yè)的管理決策者。在新的企業(yè)形成后，會按照既定的思維，模仿、延用、照搬原企業(yè)文化，從而忽視新的企業(yè)文化創(chuàng)新，這種思維上的障礙將會極大的制約新企業(yè)文化形成。

3 鋼鐵企業(yè)在并購重組中文化重組的融合措施

企業(yè)文化融合和建設(shè)成為制約企業(yè)并購重組能否成功的重要因素。因此在鋼鐵企業(yè)在進行文化融合時我們需要注意以下幾個方面。

3.1 審慎持久，系統(tǒng)合理

企業(yè)文化的融合是一個長時間的過程。因此，在企業(yè)文化融合過程中，管理層不能低估文化融合的難度，要做好心里準備，一旦開始建立一項文化就不能急功近利。同時，管理者必須持審慎的態(tài)度。重組前的企業(yè)文化對重組后企業(yè)文化有什么影響?是否可以沿用?到底該樹立什么樣的企業(yè)文化?都需要管理層反復(fù)論證。

企業(yè)文化融合也是一項艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)過程。因此，企業(yè)文化改革一定要與實際情況相符合，循序漸進、由低到高、層次遞進的制定合理的規(guī)章制度和獎懲條例。例如，一邊強調(diào)用人唯才，一邊卻考察資歷;一邊強調(diào)創(chuàng)新，一邊卻不愿提拔用于開拓的干部。像這種企業(yè)管理和經(jīng)營系統(tǒng)是不可能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。

3.2 提高素質(zhì)，樹立核心價值觀

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以凝聚優(yōu)秀的人才;可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力;可以創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化的一個重要因子就是管理者和員工的素質(zhì)，只有員工和管理者具備過硬的素質(zhì)，才能使企業(yè)文化的基石更高、更牢。在并購重組后的鋼鐵企業(yè)中，管理者和員工的素質(zhì)良莠不齊、心智模式不成熟(心智模式是指人們心中對自己、別人、組織及整個世界的某種假設(shè)和認識，它深受習(xí)慣思維、定勢思維、已有知識的局限)。此時，可以通過建立學(xué)習(xí)型組織模式來完善心智模式。比如，可以舉行知識講座、技能培訓(xùn)等;可以與大學(xué)合作建立人才培養(yǎng)基地;可以與其他優(yōu)秀企業(yè)相互交流來整體提高管理者和員工素質(zhì)。

企業(yè)的核心價值觀不是企業(yè)的目標、使命和經(jīng)營目的，而是企業(yè)在經(jīng)營過程中全體員工的信仰，它是“企業(yè)本質(zhì)的和持久的一整套原則”。形成統(tǒng)一的核心價值觀是解決企業(yè)并購重組后文化融合難題的有效途徑。例如，河北鋼鐵集團核心價值觀是“同心同力，共創(chuàng)共享”，首鋼集團核心價值觀是“自強開放，務(wù)實創(chuàng)新，誠信敬業(yè)”。

3.3 以人為本，勇于創(chuàng)新

企業(yè)主體是人，企業(yè)文化是人的文化，所以并購重組的鋼鐵企業(yè)的企業(yè)文化融合必須堅持以人文本，做到尊重人、關(guān)心人、理解人，把員工的利益與企業(yè)利益相結(jié)合。比如解決員工住房問題、子女教育問題，提供心理咨詢、特色保險等。在這些活動中，要注意“公平公正”的原則，對待各個重組企業(yè)員工要一視同仁，不能厚此薄彼。以人為本，是科學(xué)發(fā)展觀的核心。在堅持以人為本的前提下，勇于制度和管理的創(chuàng)新。比如，在資產(chǎn)管理方面上，可以實行垂直運行、橫向監(jiān)管、財會人員實行派出制，統(tǒng)一納稅等;在薪酬分配方面上，可以實行崗位工資動態(tài)考核制度，重水平、看成績，不斷完善企業(yè)文化。

3.4 正視沖突，加強溝通

由于我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組的總體形式較為單一，即一般是由兩個或多個成熟的鋼鐵企業(yè)進行重組。這就造成新鋼鐵企業(yè)下屬的分公司之間的企業(yè)文化呈現(xiàn)多樣性，各種矛盾在各個層面激化和呈現(xiàn)，為新企業(yè)文化的融合帶來了挑戰(zhàn)。因此，我國重組后的鋼鐵企業(yè)應(yīng)以平和的、理性的、謹慎的態(tài)度來面對，認識到矛盾出現(xiàn)的正常性、必然性。加強分公司與分公司，管理人員和員工，員工與員工的溝通，客觀全面的總結(jié)沖突的所在，科學(xué)的尋找解決沖突的辦法。只有這樣，才能真正、有效的完善新企業(yè)文化的建立，減緩沖突帶來的影響

3.5 巧用媒體，深入理念

媒體是傳播信息的載體。越來越多的民眾是通過電視、廣播、報紙、網(wǎng)絡(luò)來獲得信息，同時通過媒體傳遞對國計民生事件的態(tài)度和表達自己的利益訴求。因此我們并購重組的鋼鐵企業(yè)可以利用現(xiàn)代傳媒的平臺，把企業(yè)文化迅速、準確的傳輸?shù)狡髽I(yè)的各個層面，讓無形的手潛移默化的影響員工的心智模式，使企業(yè)文化深入人心，凝聚成一個強大的集體。

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