論煤礦企業財務管理

摘要:山東省兗州市大統礦業集團有限公司按照“迅速壯大煤炭主業，大力發展非煤產業”的發展戰略，在近幾年的發展中實現了跨越式發展。大統礦業集團近幾年快速發展的一個重要原因，就是堅持以財務管理為中心，在財務基礎管理、資金管理、投資管理、預算管理、成本控制、風險控制等方面進行了卓有效的探索實踐。

關鍵詞:財務;管理;煤礦企業

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)21-0210-01

山東省兗州市大統礦業集團有限公司按照“迅速壯大煤炭主業，大力發展非煤產業”的發展戰略，在近幾年的發展中實現了跨越式發展。與2000年相比，2009年原煤產量增長4倍多，營業收入增長16倍多，實現利稅增長20倍，總資產增長近8倍。實現利稅連續多年位列市直企業第一。大統礦業集團近幾年快速發展的一個重要原因，就是堅持以財務管理為中心，在財務基礎管理、資金管理、投資管理、預算管理、成本控制、風險控制等方面進行了卓有效的探索實踐。

1 實行“三統一分”，推行全面預算管理

科學的體制是管理的基礎。集團公司成立之初就是確定了“三統一分”的財務管理體制，即資金管理統一、財務人員統一、財務制度統一，分級核算。資金管理統一就是集團公司設立結算中心，形成統一的資金運作平臺，企業回籠的各項資金及時足額進入結算中心，對外結算通過結算中心進行，資金缺口由集團公司統籌安排，杜絕資金“體外循環”。財務人員統一就是集團公司對權屬企業實行財務人員委派制，委派的財務人員實施雙重管理。財務制度統一就是集團公司制定統一的財務制度、會計政策，統一會計核算口徑，便于經營業績考核。分級核算是各企業作為集團公司的下屬單位獨立會計核算，集團公司對外提供合并會計報表。“三統一分”的財務管理體制，明確了集團公司是投資發展中心和資本運作中心，企業是利潤中心和成本控制中心，實現了“業務協同、集中管理”。

集團公司從2005年開始推行全面預算管理體系，預算重點是可控性的成本費用支出和資本性支出。集團公司將審核后的預算下發到各企業，由企業歸口層層分解，落實到工區(車間)、科室、班組、個人，責任到人，獎懲到位。同時，企業根據年度預算按月編制月度財務收支預算，由集團公司審核后實施，實現了財務管理全過程的控制。集團公司加強對企業經濟運行的監管和預算考核，按季到企業逐戶召開經濟運行現場分析會，及時發現經濟運行和預算執行中存在的問題，做到事前監督、事中控制、事后考核。

2 夯實成本管理，實現效益最大化

成本控制決定企業效益水平的高低。在成本管理方面，我們以全面預算管理為總抓手，采取了以下幾個方面的措施。

一是降低庫存限額，減少資金占用。集團公司秉承“零庫存”理念，采取多種措施降低庫存。在對外方面，對綜機配件、電纜等物資采取“代儲代存”，企業與供應商簽訂代存合同，由礦儲存配件，用后付款。設立物質超市，對日常辦公用品、勞保用品等由供應商存入企業設置的物資超市，并保證數量，貨比三家，企業使用完畢后付款。在對內方面，加大清倉查庫力度，加強計劃管理，計劃提報候應在三個月內領用，超過三個月不用的將對其單位負責人及計劃提報人員進行處罰;同時對超過三個月的計劃進行全礦(廠)范圍內調配使用;超過半年內不領用的物資勞資科按原價從其單位工資中扣除。對積壓的物資，各工區、車間有需求計劃的，物資管理科直接進行調節，同時在集團公司內部盡量調劑使用;外修設備能用到的配件，只要企業有的先有企業自身提供。定期清理大小倉庫，防止庫存物資造成積壓，把所有的出庫物資納入虛擬庫房管理，特別是使用后交回的物資(包括待修的、報廢的)，充分利用所有的舊件。

二是加強“兩個定額”管理，降低成本費用消耗。“兩個定額”即材料(費用)消耗定額和人工費用(勞動)定額。材料(費用)消耗實行定額、限額、制度管理三種形式。對消耗量與產量呈線性關系的材料實行定額管理，對材料品種雜亂，不易確定的部分，實行限額管理，對設備大修、專用工具、大型材料回收、安裝維修工程等實行制度管理。在人工費用定額方面，結合國家工資指導線政策、效益情況及現場生產實際，實現產量、效益和工資增長的掛鉤。

三是實施物資五統兩分管理和陽光采購。為降低物流成本，集團公司對物資實行“五統”、“兩分”的管理模式，即統一審批各企業所需物資計劃，統一組織招、議標或比、議價采購，統一調配使用，統管通用物資，統一管理租賃可周轉復用的設備，統一管理維修設備的外委大修。兩分即統一采購的物資，由所需企業分別簽訂合同與結算，分別倉儲管理及使用。同時，集團公司成立了由財務、審計、物資、企管、紀委等部門組成的招標委員會，招標采購陽光化，目前，招標采購率達到100%，年節約采購成本千萬以上。

3 強化資金集中管理，實現財務穩健

資金是企業的血液和命脈，牢固樹立“現金為王”思想，確保企業發展資金的需求和資金鏈的安全。

一是實施資金集中管理，降低資金成本。借助集團公司結算中心這個平臺，搞好內部資金運作，降低財務費用。

對權屬企業收取的銀行承兌匯票統一管理，集團公司調劑使用，大部分工程款、材料款以承兌支付，使存量資金得到有效利用。集團公司統一借貸，信貸政策較為優惠。以上這些辦法每年為集團公司減少利息支出3000余萬元。

二是密切銀企關系，打造堅實資金鏈條。積極與各家金融機構溝通，營造良好的融資環境，為項目建設提供可靠的資金保證。2004年以來集團公司凈增銀行借款30多億元，公開授信額度50多億元，全部實現了信用借款。

三是強化資金流分析，確保資金穩健。按周調度企業資金支出、貨款回收情況，避免出現賒銷和壞賬;嚴控企業資本性支出，減少現金流出;合理安排信貸資金，避免短貸長投，流動資金借款也盡量采取中長期方式。

4 加強制度建設，提高信息化水平

以制度作保障。為統一，規范各單位財務與會計行為，制定發布了《會計核算辦法》、《投融資管理制度》、《全面預算管理辦法》等規章制度，涉及到會計核算、資產管理、成本費用控制、資金管理、全面預算、融資擔保等，覆蓋了企業經營全過程。

以誠信為根本。在財務管理上始終遵守誠信、規范的原則，認真執行國家財政政策方針，遵守財經紀律，樹立“企業做強做大財務工作必須規范”的企業文化，杜絕違規違紀違法現象，連年被評為納稅先進單位、財務工作先進單位。

以科技為手段。為適應集團迅速成長的需要，按照信息化管理要求，新上了浪潮GS集中式財務管理軟件，實現了核心企業會計核算、資金管理、資金結算、全面預算管理的信息一體化，達到財務管理“過程控制”的目的。

5 增強風險意識，實現全面風險管理

在集團公司快速發展的同時，注重強化風險控制。一是抓好戰略風險控制。戰略方向決定風險，現階段我們的發展戰略是“迅速壯大煤炭主業，大力發展煤炭相關產業”最大限度的發揮資源優勢，保證項目優勢互補，實現良性循環。二是抓好投資風險控制。對項目科學論證、準確定位、依法決策，嚴格履行國家審批程序。對項目建設抓好過程控制，實現項目優質、快速、安全、低造價、高回報。三是抓好財務風險控制。嚴格控制對外擔保，項目投資堅持使用固定資產貸款，避免短貸長用，打足項目自籌資金，夯實資金鏈條，規避信用風險、融資風險、現金流風險。