電力企業員工培訓有效管理與創新研究

摘要:作為全球財富500強企業排名第八的國家電網公司而言，如何確立起有效的培訓機制，建立起完善的培訓考核制度，調動起全體員工參加培訓的積極性，在本企業內構筑起學習型組織是企業在培訓方面所應追求的目標。結合現在電力企業培訓管理的現狀和存在的問題，提出了應先站在企業經營戰略的高度對員工進行培訓，然后將項目管理的五個步驟引入對員工進行培訓管理的理念，最后提出員工培訓應結合電力企業新形勢的要求。

關鍵詞:員工培訓;戰略;項目管理;步驟;創新

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)21-0154-02

1 引言

“人才資源是第一資源”，在知識經濟已確立的時代背景下，經濟社會的發展逐步由重視自然資源、資本的開發轉向以人才資源開發為主、建立核心競爭力的綜合發展軌道，人的要素已成為生產力發展的關鍵要素，人才資源已經成為起決定性作用的資源。

2 目前員工培訓的過程管理及存在問題

對于電力企業的員工培訓管理，公司按照在年初制定出的全年培訓計劃分月實施。全年的培訓計劃一般來說是先由各部門按照本部門的需求確定本部門員工的培訓計劃(該計劃多為技術上的突擊培訓)，隨后將該計劃上報公司人力資源管理部門進行審核、批準及匯總。人力資源管理部門隨后確定培訓是否由內部培訓師或聘請外部專家來進行。在培訓過程中，主辦培訓部門要求參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字。培訓結束后，主辦培訓部門會對參加培訓人員進行考核。最后主辦培訓部門會將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管備案。

以上員工培訓的過程管理帶來了以下幾個方面的問題:

2.1 培訓計劃整體性、目標性不強

培訓計劃按照“缺什么，補什么”的方針制定，會使得培訓內容與以往內容重復，重點不突出，使得學員對學習的積極性不高，并使他們對很多學習過的知識“只知其然而不知其所以然”，在實際工作中不能靈活運用，員工的學習潛能不能得到更好的發揮。

2.2 培訓師授課效果不理想

培訓聘請的內部培訓師由于本職工作的繁忙，很容易造成備課準備不充分，對授課內容不能脫稿講解，大部分或完全照著書本、備課筆記一字不漏的念下來，使學員聽起來感到乏味。培訓聘請的外部專家授課形式新穎、內容生動，使得學員參加培訓的積極性較強，但由于外部專家對電力企業實際生產活動和企業文化不甚了解，所講授的內容在學員在實際工作中運用起來存在了一定的距離，并且由于公司培訓經費的限制，聘請外部專家講解不能做到系統性和完整性。以上兩點都使得培訓授課效果達不到預先的設想。

2.3 培訓中語言表達及溝通方式不妥

在培訓過程中，主辦培訓部門為使培訓達到理想的效果，對學員說話的語氣及態度的分寸把持不好，不顧所學內容學員是否能夠接受，硬性要求對培訓結束考試不及格者進行考核處理，打擊了學員的積極性，甚至是自尊，使得學員對培訓人員產生反感或對立情緒。

3 對員工培訓的戰略管理

員工培訓管理要想取得較好的預期效果，能夠為企業的發展不斷培養適合的人才，我們首先必須站在企業經營戰略的高度去進行有效的管理。對員工進行培訓是使得員工完成由“社會人”向“企業人”的轉變，“同化”企業價值觀、灌輸企業的行為規范，教導員工崗位工作技能最有效的方法。好的員工培訓能提升企業的人力成本效率，調查結果顯示:培訓后員工與未培訓員工比較，產量高10.8%，優等品率高6%，工具損耗率下降40%，凈產值高9%。由此可見將企業員工培訓放在企業戰略的高度進行管理是十分必要的。

3.1 員工培訓的啟動管理

啟動這是指項目獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。

公司要通過立項這種方式，營造企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養的觀念。明確將員工培訓擺上議事日程，分工專人，健全機制，明確任務，落實責任。這樣不僅有利于培訓工作有的放矢，亦使各部門工作服從于全局，有利于培訓工作的順利實施。

3.2 員工培訓的計劃管理

員工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。員工培訓的計劃管理是員工培訓戰略管理的具體落實和體現。在啟動過程后項目即進入計劃過程，在這個過程里要明確項目范圍，優化目標，為實現目標而制定行動方案。在培訓計劃管理中就應先明確七個方面的要素:培訓目標、培訓對象、培訓時間、培訓內容、培訓地點、培訓師、經費預算。

企業的發展過程中，每個企業都有自己的經營戰略，人力資源部門亦必須在企業經營戰略的框架下來制定員工的培訓計劃框架，與此相對應，各部門應在培訓框架內來確定本部門的員工培訓計劃，并報人力資源部門進行審核、批準及匯總。如像海爾以產品質量作為企業經營戰略的一個重要組成部分的公司，其員工培訓就圍繞如何提升產品質量、如何把品質作為企業文化融入員工理念等方面來進行。

對于實現企業經營戰略密切相關的部門及員工在培訓計劃的制定上就應進行重點安排。在培訓計劃的制定上既要滿足于為實施公司整體戰略服務，又要做到按培訓對象進行分層管理。如將公司人員分為三個層次:決策層、管理層、操作層。對于決策層，培訓計劃的重點應放在公司戰略觀、創新能力;管理層培訓計劃的重點是新觀念、管理知識和技能;操作層培訓計劃的重點為工作技能和態度。

3.3 員工培訓的實施管理

好的計劃必須要靠好的實施來實現。實施過程是完成項目管理計劃中確定的工作以實現項目目標的一組過程。在這個過程中，培訓管理部門需要組建和管理培訓項目團隊，管理者要樹立“以人為本”的管理理念。人作為知識的駕駛者，他的主動性、積極性、創造性是否能夠發揮，取決于是否采取“以人為本”的管理理念。這就要求培訓管理人員要尊重員工、相信員工、依靠員工，多聽取員工的意見和建議，這樣才能找出培訓過程中存在的問題，找出管理中存在的漏洞。

3.4 員工培訓的監控管理

監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。培訓管理部門要加強對培訓進行反饋和及時跟蹤，對未按計劃實施培訓的部門應予以警告，并對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。培訓管理部門應對不按時參加培訓及考核不合格的員工進行批評，并要求其參加補考，直至合格。

3.5 員工培訓的收尾管理

項目收尾過程為完結所有過程組的所有活動以正式結束項目或階段而實施的一組過程。培訓管理部門應在培訓完畢，對員工進行培訓效果的評估。評估的內容包括:學員的反映，對主要概念的理解，行為的改變，業績的提升。評估的結果可以作為下年度培訓計劃制定的參考依據。培訓管理部門還應讓員工對每次授課內容及培訓師進行評議，對不合格的培訓師應及時提出警告，促其改進。若培訓師連續兩次被警告，則應取消其資格或不再聘請其培訓。

至此，培訓項目管理過程就全部完成。總之，員工培訓管理是一項復雜的系統工程，它涉及到企業及員工的切身利益。因此，在安排員工培訓時，必須統籌兼顧，使員工培訓切實發揮出其應有的作用。

4 員工培訓管理的創新

目前，世界各國企業都十分重視員工培訓工作，其培訓費用也日趨增長。尤其是一些日資企業甚至規定，企業領導有培養下級的責任，并將領導者是否有能力培訓下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。可見，員工培訓已成為各企業增強核心競爭力的重要保證之一。

4.1 員工培訓理念創新

很多企業將員工培訓作為一項日常例行工作來抓，甚至覺得培訓不但浪費時間，而且浪費人力、物力、財力，與其讓員工參加培訓，還不如加強管理讓員工認真做好本職工作會更好。為此，我們必須轉變員工培訓是一種浪費人力物力財力的觀念，而必須樹立一種員工培訓是企業的一種投資行為，是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。同時，我們必須承認對員工進行培訓不可能起到立竿見影的效果，但可以通過潛移默化的過程，增強員工對企業的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。因此，對于電力企業來說，必須從思想上將員工培訓視為企業的一種軟投資，其重要性比企業看得見摸得著的硬件投資、設備投資更為重要，必將會給企業帶來豐碩的成果。

4.2 員工培訓方式的創新

目前，大多數企業采取的是公司制定計劃，硬性要求員工參加培訓的模式。這種傳統的培訓方式，對于提高學員分析問題、解決問題的技能水平幫助不是很明顯，這樣操作直接導致了學員對培訓缺乏興趣，亦是培訓較難取得效果的重要因素之一。因此，在培訓方式創新上，電力企業可以借鑒外資企業或者高等學校的做法，為員工設計學分制，提供培訓菜單的新型方式。例如針對不同層次的員工，我們可以按照崗位不同，要求其在一年內必須修滿多少學分，并且規定公共必修課程、專業必修課程、專業選修課程所占的權重。同時我們要為員工提供一份課程清單，告知其公司將準備舉辦哪些課程培訓，這些課程分別是屬于哪些崗位人員的公共必修課程、專業必修課程、專業選修課程。員工可以根據自身發展的需要來自我選擇。員工在一年內是否修滿所需崗位的學分，可作為其參加職業技能評定、職稱評定的考核依據。

4.3 員工培訓考核方式的創新

對員工進行培訓，其主要目的:一是培育和形成共同的價值觀，增強凝聚力;二是提升員工技術、能力水準，為企業經營戰略目標的實現打好基礎。由于員工接受培訓到其產出的提高是一個長期的、潛移默化的過程，這就增加了對員工培訓考核的難度。

大多數企業對員工培訓的考核方式較為簡單，多采用考試的形式。這種考核形式對于被培訓者來說，會認為考核只不過是走過場，沒有什么實質性的作用，往往會忽視培訓的重要性。必然導致被培訓者在接受培訓時經常人在心不在，或忙于其他事情。因此，在培訓考核的創新上，必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這要求培訓主管部門必須將員工培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔，并定期例如每半年進行一次審核，查看其在接受培訓后，績效有沒有得到提高。將企業績效納入此處考核，其意在審視培訓課目設置的合理性以及培訓有沒有切實起到相應的效果，從而增強全員對培訓及考核的重視程度。

4.4 培訓師選擇的創新

選擇培訓師是作好企業員工培訓的前提，一個好的培訓師可以起到事半功倍的效果。對于相當多的企業來說，培訓師基本上由各部門主管或管理人員兼任，這種培訓方式的優點是培訓師對被培訓者的優缺點及需加強的知識點了解較為透徹，易做到對癥下藥，但容易因自身工作繁忙，而造成培訓效果打折。電力企業應要重視“二次人才”資源的開發使用，發揮離退休人才或退居二線領導的“余熱”。此類人員中不少是曾任職領導崗位或高級專業技術崗位，他們有較高的責任心及從業素質，并且熟悉企業的實際生產活動。聘請他們中業務素質強的人員作為企業的培訓師對于緩解企業人才缺乏的矛盾，能起到立竿見影的效果。人力資源管理部門要對不同專業的離退休、退居二線人才進行梳理、分類，通過人才交流機構，為上述人才和用人企業牽線搭橋。

員工培訓的有效管理與創新在知識經濟時代日益凸現其重要性，現代企業的競爭是人才的競爭、是知識的競爭，而培訓正是培養人才、傳播知識、實現知識共享的有效途徑。因此，加強員工培訓的管理與創新是企業在21世紀培育核心競爭力，取得不斷成功的關鍵所在。

參考文獻

[1]陳遠.項目管理[M].武漢:武漢大學出版社，2002.

[2]胡昌平.管理學基礎[M].武漢:武漢大學出版社，2010.