論兩權分立條件下職業經理人心理契約管理

摘要:在市場經濟的今天，由于個人理性和組織理性之間的矛盾導致職業經理人和企業所有者都傾向于追求各自的利益最大化，從而產生二者目標的不一致，給企業的生存和發展帶來了嚴重的威脅。職業經理人在企業中擁有特殊的權利和地位，他們心理契約的違背給企業帶來的負面影響要遠遠大于其他員工。因此，對職業經理人的心理契約違背進行分析和研究，并提出相應解決策略對企業的發展具有重要的意義。

關鍵詞:委托代理;職業經理人;心理契約

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)21-0157-02

0 引言

古典企業組織一般只包含兩個層級:企業所有者作為管理者是最高決策層級，雇員是最低決策層級，管理者直接指揮雇員，沒有中間的決策層級。在這種層級結構中，所有者與經營者是合一的，不存在所有者與經營者之間的委托代理關系，僅存在員工與所有者(經營者)之間的委托代理關系。隨著經濟的發展，企業規模的擴大，企業管理的日趨復雜化，對管理者素質的要求也越來越高，企業的所有者已不再適合兼任企業管理者的角色而需要職業經理人為其監管企業。于是舊時的所有權與經營權合一的“企業主企業”便演化為兩權分離的委托代理制企業。

1 心理契約的內涵

對于心理契約學術界有廣義和狹義兩種定義。廣義的心理契約來自于20世紀60年代興起的古典學派，以英國學者Guest，Conway，Herriot，Pemberton為代表，他們認為心理契約是雇傭雙方對交換關系中彼此義務的主觀理解，是一個雙向維度的契約。狹義的心理契約定義興起于20世紀80年代，以Rousseau，Robinson，Morrison為代表，狹義的心理契約認為:心理契約是雇員個體對雙方交換關系中彼此義務的主觀理解，是一個單維度的契約方式。心理契約雖然不是一種有形的契約，但它卻是一種無形的規范，規范著企業和員工的行為。

在心理契約的維度劃分上，不同學者有不同的意見。MacNeil(1985)最早提出了組織中的心理契約包括兩個成分，交易成分和關系成分。Rousseau以美國護士為例進行實證研究認為心理契約包含了交易維度、關系維度、團隊成員維度。還有一些學者提出了多維度結果學說，例如Rousseau在2000年開發出一套七維度的心理契約調查問卷，通過實際的測驗，七維度構想得到證實。

2 職業經理人心理契約的動態發展過程

學術界習慣用F-E-V模型來表示心理契約的動態發展，F-E-V模型包括了心理契約的形成(F)、心理契約的履行(E)和心理契約的違背(V)三個方面。

2.1 職業經理人心理契約的形成

當職業經理人被企業所有者雇傭之后，就會對企業有所期望，心理契約便會自動建立起來。職業經理人期望的主要來源是企業所有者對其的承諾，這包括書面上或口頭上的承諾，可以說期望是形成心理契約的基礎。心理契約形成與否還與職業經理人自身因素息息相關，比如職業經理人的自身能力，如果職業經理人認為自己有能力完成一項任務就期望企業把這項任務分配給自己，并且期望在任務完成之后有高額的獎勵，但如果自身沒有能力完成，他們對此也不會抱有任何的期望。

2.2 職業經理人心理契約的履行

在心理契約的執行過程中，職業經理人會對其實際得到的利益與預期相比較，以判斷二者是否相符。如果實際得到的利益比自己期望得要少，理性的職業經理人會進行深度的分析以進行理性的歸因，而不是魯莽地降低工作績效。如果職業經理人把期望的未達到歸因于公司與自己信息的不對稱或理解的不一致，這將使職業經理人繼續保持工作績效;如果職業經理人將其歸因于企業的故意破壞，那么職業經理人會以降低工作績效來作為反抗。

2.3 職業經理人心理契約的違背

職業經理人在心理契約履行的過程中，當他們感覺到自己很好的實現了企業所有者的期望但同時也感覺到組織并沒有按其承諾給予回報，并把企業的這種行為歸因于企業的故意破壞時，那么職業經理人則會以降低績效等方式來破壞心理契約。

圖1是心理契約F-E-V動態變化模型。職業經理人由于企業在雇傭時對其的書面或口頭承諾從而對企業產生種種期望，職業經理人的被雇傭標志著職業經理人心理契約的建立。職業經理人在工作的過程中，會對預期的期望和實際所得進行比較，如果實際所得沒有達到期望的標準，并將其歸因為企業的故意破壞，那么職業經理人會以降低績效來破壞心理契約。

3 職業經理人心理契約違背的原因

由于信息不對稱、各自追求利益不一致等原因，股東和職業經理人之間的這種心理契約有時會出現不一致的情況。導致職業經理人心理契約受到破壞的因素主要包括以下幾個方面:

3.1 企業所有者對職業經理人的不信任

企業所有者在私有文化的影響下，對職業經理人難以委以充分的信任和尊重，二者的合同契約和心理契約很容易遭受破壞。企業所有者認為自己是企業資產和財富的所有者，享有一切企業事物的決定權，這往往使職業經理人處于一個真空的尷尬地位，感覺企業所有者對自己的不信任、不尊重。在一個缺少信任的環境中，職業經理人會產生強烈的情緒反應，導致他們對企業的信任度下降，從而修改與企業之間的心理契約，減少對企業的情感投入，更多關注自己的經濟利益，使原本良好的關系型心理契約和交易型心理契約向單維度的交易型心理契約轉變。

3.2 職業經理人和企業所有者追求目標不一致

企業作為一個利益集體，它的目標是追求資本的保值增值，實現利潤的最大化，而職業經理人追求多元化的目標，除了為企業追求更高的貨幣收益外，還力圖實現更多的非貨幣收益，比如企業的形象、聲譽以及職業經理人自身的發展等。目標的不一致必然造成企業所有者和職業經理人二者思維方式的嚴重分歧，職業經理人很難把握企業的發展方向，同時也很難對自己的職業生涯進行明確的規劃，這些不確定的發展方向會給職業經理人帶來嚴重的不安全感，從而導致職業經理人心理契約的違背。

3.3 職業經理人個人需求未被滿足

按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求是由低到高進行滿足的，當人的某一種需求被滿足后，這一需求便不再具有激勵作用。職業經理人雖然早已超越了生理、安全的需要，但他們對于在職消費、股票期權等剩余索取權的需求十分強烈，職業經理人占有剩余索取權的份額越大，提高企業利益的動機就越強。同時，職業經理人在尊重和自我實現需求上比普通員工更為強烈，如果職業經理人在企業里感覺不到被尊重和個人的成就感，那么他們就會違背心理契約而選擇離職。

4 構建職業經理人良好心理契約的措施

Turnley與Feldman(1999)指出雇員心理契約的違背會對組織產生破壞行為，這些行為包括離職行為、降低職務內績效、降低職務外績效、反社會行為等。可見，研究職業經理人內隱的心理契約，構建職業經理人良好的心理契約對現代企業發展壯大至關重要。

4.1 在招聘中向職業經理人提供真實可靠的信息

招聘是員工與企業的首次接觸，這期間發生的一切都將直接或間接的影響到相互之間的心理契約。職業經理人對于企業來說是一種稀缺的資源，許多企業都對此展開了激勵的競爭。因此，不免在招聘這個過程中有些企業故意向職業經理人傳達一些不真實的信息，以此招聘到優秀的職業經理人。當職業經理人進入企業后感覺到企業提供的與其招聘時口頭承諾的不一致時，就會產生一種上當受騙的感覺，并且會很自然的歸因到企業，這就很容易導致職業經理人心理契約的違背。所以，企業在招聘過程中要向職業經理人提供真實、可靠的職位信息，最好避免口頭承諾，以避免雙方對信息理解的歧義。

4.2 建立透明的溝通機制

調查發現，導致職業經理人離職的一個重要因素是雇傭雙方對于心理契約的內容理解存在著明顯的認知差異。造成這種差異的最根本原因在于股東與職業經理人之間缺乏有效的溝通。一方面，心理契約具有主觀性的特點，是個體對于相互責任的一種主觀感覺，個體的心理期望可能與組織的期望內容不一致，有著自己獨特的體驗和見解，因此必須通過不斷地溝通以達成職業經理人與企業在心理契約理解上的一致。另一方面，心理契約具有動態性的特點。正式的雇傭條約一般是穩定的，但心理契約卻處于一種不斷變更與修改的狀態。任何有關組織工作方式的改變，如領導的變更、溝通方式的改變、組織文化的變化等都會對心理契約產生影響。當組織中的某些因素發生變化時，應盡量透露給職業經理人足夠的信息，以便于他們調整心理契約的內容。

4.3 構建基于心理契約的職業發展空間

職業經理人一般都擁有較高的收入，他們早已超越了生理、安全等低級需要，而在自我實現需要方面要比普通員工強烈得多。企業應該在與職業經理人充分的溝通的前提下，了解其內心真實需求，基于其本質興趣幫助職業經理人拓展職業發展空間。這包括充分的授權以提高其領導能力;為職業經理人提供更多提升自我的培訓機會;為其設計科學、合理的職業生涯發展規劃等。以此提高職業經理人對工作的積極性和滿意度，增強對企業的忠誠度。

4.4 職業經理人激勵機制的建設

心理契約的構建是由員工需求、組織激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的相互循環來決定的。企業應該運用系統的激勵方式激勵職業經理人，使之用相應的工作行為作為回報，提高他們離開企業的成本。很多對職業經理人激勵的研究都停留在經濟因素上，實際上，職業經理人作為一種社會復雜人，更希望獲得企業較多的信任、尊重。企業如果基于職業經理人的心理契約需要，在給予其有競爭力的報酬的同時委以充分的信任、尊重，職業經理人即使想離職也會思考再三，因為這將給他帶來巨大的離職成本。

作為企業中流砥柱的職業經理人，對于企業的發展具有重要的貢獻。企業不僅要從物質上激勵職業經理人，同時也要注重他們心理契約的動態變化，根據職業經理人心理需求的變化調整其激勵措施。在現代企業委托代理視角下，職業經理人與企業所有者存在著思維以及利益的不一致，很可能導致職業經理人心理契約的違背。心理契約的違背是不可避免的，但心理契約的違背并不代表著破壞性行為的產生。組織可以與員工進行溝通，達成對組織的諒解，同時給予職業經理人一些補償性措施，降低和消除消極行為。

參考文獻

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