企業(yè)領(lǐng)導人何時可以信賴直覺

領(lǐng)導人面對的最重要問題之一，是他們何時應(yīng)該信賴自己的直覺本能——這是諾貝爾獎得主Daniel Kahneman和心理學家Gary Klein在一次題為“戰(zhàn)略決策:你什么時候可以信賴自己的直覺?”的對話中探討的一個問題。我們對有缺陷的決策的研究表明，領(lǐng)導人無法阻止直覺本能影響他們的判斷。他們能夠做的是，確定可能會產(chǎn)生偏見的條件，進而改進決策流程，以減小由此產(chǎn)生的風險。

這就意味著，為了防止偏見對決策的影響，我們首先需要知道，我們什么時候可以信賴自己的直觀感受，相信這些直覺是基于適當?shù)慕?jīng)驗和情感。以下是四項測試。

熟悉程度測試:我們經(jīng)常遇到相同或類似的情況嗎?

熟悉情況很重要，因為我們的潛意識是通過模式識別起作用。如果我們有大量適當?shù)挠洃浛晒呙瑁覀兊呐袛嗪芸赡芫褪强煽康?國際象棋大師可以在短短6秒鐘內(nèi)走出一步好棋。在這里，“適當”是一個關(guān)鍵詞，因為許多災(zāi)難性的決策就是基于一些后來證明具有誤導性的經(jīng)驗做出的——例如，美國國土安全部官員Matthew Broderick將軍2005年8月29日決定，延遲啟動對卡特里娜颶風襲擊后的聯(lián)邦災(zāi)害響應(yīng)行動。

反饋測試:在過去的一些情況下，我們曾經(jīng)獲得過可靠的反饋嗎?

以往的經(jīng)驗對我們是有用的，但條件是我們從中學到了正確的教益。當我們進行決策時，我們的大腦將其標記為一種積極的情感——將其記錄為一種正確的判斷。因此，如果沒有可靠的反饋，我們的情感標簽就會告訴我們，我們過去的判斷是正確的，即使一種客觀的評估將其記錄為錯誤的判斷。例如，如果我們在一項判斷的影響變得清晰之前就變換了工作崗位，或者如果有人過濾了我們收到的信息，并不讓我們接觸壞消息，我們可能就無法獲得我們需要的反饋。正因為如此，領(lǐng)導人周圍的那些“應(yīng)聲蟲”確實為害不淺:他們往往會取消對于建立適當?shù)那楦袠撕炄绱酥匾姆答佭^程。

可衡量情感測試:我們在類似或相關(guān)的情況下體驗到的情感是可以衡量的嗎?

所有的記憶都附加了情感標簽，但有些記憶比其他一些記憶印象更加深刻。如果一種情境令人回想起那些印象深刻的情感，這些情感就可能會使我們的判斷失衡。從個人的經(jīng)驗知道狗可以咬人，與童年有過被狗咬的創(chuàng)傷性經(jīng)歷完全不同。前者將會幫助你與狗互動。而后者可以使你害怕即便是最友善的狗。

獨立性測試:我們可能會受到任何不適當?shù)膫€人利益或偏好的影響嗎?

如果我們正試圖決定一個組織應(yīng)在兩個辦公地點之中挑選哪一個，而其中一個地點對我們個人來說更方便，我們應(yīng)該謹慎行事。我們的潛意識將為更方便的地點貼上更積極的情感標簽。正是由于這個原因，標準的做法是，要求在一項特定的決策中具有個人利益的董事會成員退出會議或不參加表決。也正因為如此，我們很欣賞一句雙關(guān)語“火雞們不會投票支持圣誕節(jié)。”

如果在一種情境中，這四項測試即使只有一項不合格，我們也必須強化決策流程，以減少產(chǎn)生不良決策結(jié)果的風險。通常有三種方式可以做到這一點——更有力的治理，更多的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，或者更多的對話和質(zhì)疑。通常，強有力的治理(以老板可以否決一項判斷的形式)是最好的防范措施。但是，要建立一個強有力的治理流程可能相當困難，并且要維持其運轉(zhuǎn)也代價不菲(試想一下美國的參議院，或者一個典型的公司董事會)。因此，尋求基于經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，或基于對話和質(zhì)疑的防范措施通常成本更低廉。

不存在“放之四海而皆準”的防范措施。 “事前驗尸”技術(shù)有助于揭示出不確定性，但并不能防止自我利益偏見。更多的數(shù)據(jù)可以質(zhì)疑假設(shè)，但對受到強烈情感體驗影響的決策者卻毫無幫助。如果我們希望做出更好的決策，我們就必須深思熟慮兩個問題:為什么我們的直覺本能可能會使我們失望，以及在每種情況下的最佳防范措施是什么。我們絕不應(yīng)該忽視自己的直覺，但我們應(yīng)該知道，什么時候需要依靠它，什么時候需要防范它。