有著教育情結的高翔

孩子是家庭的核心。這兩年，早教市場風頭強勁。高翔主導搖籃網轉型，專注于線上早教，在一定程度解決了忙碌的中國家長的育兒煩惱，市場潛力不可小視

2006年，當當網副總裁高翔離職，出任中文育兒網站——搖籃網總裁。高翔的離職在當時讓不少業(yè)內人士感到不解:擁有多年電子商務經驗并一直看好B2C的一個大男人，為何選擇了一個整天與孩子為伍的職業(yè)?對于他人的疑慮，高翔一直沒有公開釋疑。

時隔四年，《新財經》記者專訪高翔，他暢談了當年離職的原因，以及他對中國早教市場的認知。

選擇搖籃網 力踐精英教育平民化

在商界，高管離職常常被蒙上一層神秘色彩，即便是正常的人事變動，外界也要猜測一番。對于高翔的離職，坊間曾經傳聞頗多。有人說他是因為禁不住電子商務的清貧和辛苦，是逃離苦海;還有人說，過不了多久，高翔就會帶領搖籃網進入他所熟悉的電子商務……

根據高翔的回憶，真實的情況是:

2006年，高翔接到了一個獵頭的電話，這樣的電話高翔經常接到，他很少在意。但這一次，當獵頭對他說，搖籃網有個機會，希望他考慮一下時，他的內心被觸動了。

一個育兒網站為什么對高翔有如此大的吸引力?高翔喜歡教育行業(yè)，他一直有一個“精英教育平民化”的夢想。在他看來，從事教育事業(yè)是一件非常有意義的事情，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造經濟效益，還能創(chuàng)造社會效益。在龐大的教育市場中，他選擇了一塊國內外均無人關注的領域——在線早教(0~3歲孩子的教育需求)。

“在中國，線下的早教機構不算少，但許多家長因為實際困難很難選擇。首先，現在的父母大都很忙，沒有時間帶孩子經常性地去早教機構學習;其次，還能幫助父母和孩子，從而創(chuàng)造社會效益。基于搖籃網原來龐大的用戶基礎，搖籃網做教育平臺具有先天優(yōu)勢，只需要把用戶導向教育平即便有的父母可以騰出時間帶孩子去，一節(jié)課動輒幾百元的費用讓很多父母望而卻步。如果采用網絡教會父母如何進行早教，這些問題就能避免，對家庭和社會都是有著非凡的意義。”高翔堅信網絡早教市場的未來。

2006年底，高翔離開了當當網，加入搖籃網。

很多人認為，擁有豐富B2C經驗的高翔上任后肯定會布局電子商務，但他沒有。需要提一筆的是，高翔離開當當網時，簽署了一個離職協議，有類似“不得從事電子商務”等條款。那一紙協議是不是他避開電子商務的主要原因?

“的確是有一個協議，但只限制一年的時間，沒有讓搖籃網涉足電子商務跟這個沒有任何關系。”高翔很堅定地說，“每個人都有自己的擅長，我覺得選擇一個事業(yè)，不應該完全看自己擅長什么，更主要的，要看自己熱愛什么。也不能只看市場需要什么，市場需要的東西很多。我之所以選擇線上育兒，主要是因為我有教育情結，我覺得做這件事情非常有意義，這是我想做的事情，我熱愛這個事情。不光現在，今后搖籃網也沒有做電子商務的打算，我們就是要專注做教育。”

新官上任 一把火燒走數位元老

都說“新官上任三把火”，但高翔上任后的一把火就燒走了幾個元老。

高翔初到搖籃網時，搖籃網是一個以資訊為主的教育平臺，已經有大量的注冊用戶。上任后，高翔力主搖籃網尋找新的突破點。

經過一段時間的市場調查，高翔決定進軍網絡早教市場，并開始開發(fā)自己的產品。為了開發(fā)新產品——“成長階梯”，搖籃網開始了大手筆的投入。高翔入主搖籃網后，曾融來1710萬美元，而僅開發(fā)這一個產品就用去將近1/3。

如此大的投入引起了一些老員工的反對。他們認為，搖籃網靠做教育資訊賺得一些廣告費過得挺好，新模式勞民傷財。在與這些員工溝通未果的情況下，高翔只能眼睜睜地看著他們選擇離開。

經過一段時間的反復測試，“成長階梯”已經比較成熟。“成長階梯”是面向0～3歲寶寶父母的網絡早教產品，它首先對孩子的各方面能力進行測評，并給出一份測評報告，這些服務均免費。但專家根據這個報告給出的指導方案和早教課程是收費的，當然，費用相對線下早教機構要便宜很多，每天不到1元的早教費用是普通家庭都能負擔的。

在高翔的主導下，搖籃網由原來單一的媒體模式變?yōu)椤懊襟w+教育”模式。高翔對這一轉型舉措感到滿意，目前“完全以母嬰教育為中心的線上平臺，只有我們一家。”高翔表示，廣告商的資源是有限的，媒體平臺未來在擴大廣告份額方面會面臨一些瓶頸，必須要開辟新的業(yè)務增長途徑。

“對于一個市場而言，沒有競爭對手究竟是好事還是壞事?”記者問道。

高翔認為，沒有競爭對手既是好事又是壞事。“為什么呢?之所以說是壞事，是因為做這件事情的門檻非常高，做起來比較難，前期投入比較大，后期的營銷費用也比較高，因此，風險大。為什么又是好事?正因為它可能是‘壞事’，風險系數太高，大家都不敢做，我們的機會就更多一些。這個事情本身是非常難的，我們等于是在創(chuàng)造一個行業(yè)。”

高翔說:“這個領域的門檻太高。它不同于一般意義上的母嬰網站，僅是一個論壇或者電子商務的平臺模式，那些程序很容易拷貝，模仿成本低。搖籃網經過十余年積累，包括教育內容和專家團隊，把內容做成產品，這一過程并不容易。這就好比一個學校和一個商店。開一個商店容易，只要有錢就可以進貨，但要開一所好學校則很難，需要積累非常好的教育資源，而這，需要時間。”

據記者了解，搖籃網目前的盈利仍以廣告為主，占85%，產品占15%。根據高翔的預測，未來兩三年，線上早教市場將會得到迅猛的發(fā)展，屆時，搖籃網的盈利比例將會有很大變化，產品的盈利能力起碼可占據半壁江山。

中美早教差距

高翔坦言，當初也有過困惑和迷茫:早期教育該怎么做?

他曾在國外的一家早教機構聽過一節(jié)課，給了他很大啟發(fā)。課上，老師拿著一張圖，上面畫著林立的大廈和汽車，問道:“你在這張圖上看到了什么問題?”孩子說:“堵車了，城市的交通太擁堵。”老師表示贊許，繼續(xù)問，“那應該怎么解決呢?”孩子天真地回答說:“把紅燈全都換成綠燈。”

這節(jié)課讓高翔印象深刻。老師引導孩子自己發(fā)現問題，并且提出解決方案，完全是一種啟發(fā)思維式教育。

“國外的早教市場非常成熟，無論是玩具產品還是早教機構，都在充分挖掘孩子的潛能，這一點中國還很欠缺。”有需要的地方就有市場。如今，這家國外的早教機構已成為搖籃網的廣告客戶，經常向搖籃網的會員提供免費的體驗活動，搖籃網也從中得到很多的啟示，用來完善自己產品。

曾在美國上學和工作了十年的高翔對美國的早教市場較為了解。“美國線下的早教市場非常豐富，擁有覆蓋面非常廣的早教機構，而且這些機構的費用也較低。”

高翔告訴記者，美國早教機構收費低的一個重要原因，是他們有大量的大學生志愿者。這與美國的教育體制有密切關系。在中國，孩子能否上大學，全憑高考分數。但在美國，高校是否錄取一個孩子，不是只看考試分數，要看綜合測評結果，而一個學生做過多少次志愿者就是綜合測評中很重要的一項內容。比如，兩個學生同時申請哈佛大學，一個學生的學習成績是99分，做過10小時志愿者工作，而另外一個學生的學習成績是90分，但他干了100小時的志愿工作，學校很可能會錄用后者。

因此，在美國的早教中心、托管中心和社區(qū)，經常會看到大學生志愿者的身影。志愿者的加入降低了這類機構的成本，一般家庭都消費得起，而且這類機構又大都開在家門口，所以，家長反而不需要上線了。美國之所以并沒有誕生一個“成長階梯”，高翔認為原因就在此。

由此看來，搖籃網在國外似乎沒有什么市場。對此，高翔并不認可，他從另外一個角度發(fā)現了新的商機，“我們可以在國外教中文。全球的人都在學中文，很多西方人都覺得中文將是未來的第一語言，他們把孩子送到可以學習中文的幼兒園，希望自己的孩子以后就能說一口流利的中文，就像中國父母希望自己的孩子能說英文一樣。對我們來講，這就是市場。走向國際市場，我們有所準備。”