基于勝任力的人力資源管理

[摘要]在現代企業的人力資源管理中，越來越多開始考慮人員的勝任力問題，介紹了勝任力的基本內涵和一些相關的定義，分析了如何建立適合自己組織的勝任力模型，以及如何根據這個模型來規劃人力資源管理的具體步驟，最后比較了與傳統人力資源管理的幾點不同之處。

[關鍵詞]勝任力；勝任力模型；人力資源管理

一、勝任力的內涵

勝任力(Competence)，目前有各種不同的譯法：“素質”、“資質”、“才干”、“勝任力”等等，專家的觀點莫衷一是。對勝任力的內涵，目前比較一致的觀點是：勝任力是指在工作情景中員工的價值觀、動機、個性或態度、技能、能力和知識等關鍵特征。它不是技能、知識、個性等方面的簡單相加，勝任力必須滿足三個重要特征才能被認可，它們是：(1)與工作績效有密切的關系，可以預測員工未來的工作績效：(2)與任務情景相聯系，具有動態性；(3)能夠區分業績優秀者與一般者。

二、基于勝任力模型的人力管理

1.職位分析，任何一種管理職能方法都是在特定的背景下產生，都有一定的適用范圍，傳統職務分析方法在過去經濟時代的企業人力資源管理中發揮了重要的基礎作用，在傳統企業仍舊起作用，但是在知識型企業中很難發揮其他優勢。基于勝任力的職務分析方法，是對員工進行以勝任特征分析為目的、全面的、從外顯特征到內隱特征分析的方法。從理論上講，幾乎所有的企業都具備采用這一新的人力資源管理方法的可能性。從目前人力資源管理實踐來看，基于勝任力的職務分析較適合于企業中的知識型員工和高層管理人員，這是因為相對于其他類型的員工而言，知識型員工和高層管理人員在達成績效的過程中更加依賴于其不可模仿的知識、技能和內驅力等勝任力特質，也更加渴望通過勝任力的不斷提升來實現其職業發展目標，容易認同和接受基于勝任力的職務分析方法。

2.招聘和培訓。基于勝任力的選拔，是以勝任特征為基礎的選拔方法，針對難以測量的核心動機和物質來挑選人員。它是最有選拔經濟價值的，基于勝任力的選拔更能有效地區別和預測候選人日后的勝任工作的情況，勝任特征在預測優秀績效方面比與任務相關的技能、智力或學業等級分數有更顯著的作用。基于勝任力的培訓體系與傳統的培訓體系是很不一樣的，它更側重于根據員工的個體勝任力，來安排其培訓過程與方案；基于勝任力的培訓與傳統培訓最不相同的方面，是培訓成本的計量；基于勝任力的培訓，可以通過培訓體系，促進人與職位的匹配還可以從個體的勝任力出發，制定符合個體職業生涯發展的培訓計劃。

3.績效和薪酬管理。基于勝任力的績效評估能夠綜合績效表現、績效改進和能力提高三個方面，從而全面反映員工潛在的能力。勝任特征分析也為績效管理提供了新的思路和技術基礎：首先基于勝任力的績效管理在績效標準的設計上既要設定任務績效目標，又要設定勝任力發展目標，績效標準的設計應對員工的貢獻和勝任力發展、目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性、短期績效和長期目標做出適當的平衡；其次勝任特征分析應用于績效管理可以更好地指導績效考核，企業在績效評估時，應從目標的完成、任務績效的提高和勝任力的發展三方面來進行；再次溝通是績效管理的一個關鍵環節，基于勝任力的績效管理為績效溝通增添了新的內涵，也為績效管理確立了新的發展方向。員工薪酬設計效率直接關系到企業能不能留住人才資源。基于勝任力的薪酬是指為企業員工與高績效有關的綜合能力所支付的報酬，不僅包括技能報酬，還包括能力報酬。技能報酬更多的與業務和工作相聯系，能力報酬更多與員工適應當前崗位和未來要求的綜合能力相聯系。

三、與傳統人力的不同之處

1.重“質”勝過重“量”。基于勝任力模型的人力資源管理不再是找幾個人，而是更加關注要什么樣的人。這樣的擁有什么樣的勝任力才可以更好的完成被賦予的工作任務，才可以提高公司的績效。

2.不再是針對崗位去找“人”，而是崗位需要什么樣的“勝任力”。與傳統的人力管理的不同的之處是不再是讓人去匹配崗位，而是通過分析這個崗位需要什么樣的勝任力，然后在分析什么樣的具有適合這樣以及如何去培訓這樣的能力來達到人和崗位的更好的配合。

3.不再是基于過去，更多的考慮現在。人才的儲備是企業面臨的最大問題，尤其是當內外環境變化快速時，這使得傳統的人力管理方式不再適合現在的環境。基于勝任力的人力管理由于不再是僅僅考慮崗位需要的人的數量，更多考慮的是崗位需要的勝任力和人員具備的勝任力。這樣就不會造成由于環境需要而造成崗位變遷時，需要重新招聘新的員工的問題。因此，可以說這樣的人力管理是基于現在和未來的考慮。

參考文獻

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