國外家族企業 經營成功啟示錄

國外也曾面臨過類似今天中國“富二代”一樣的問題，創業的第一代老去，要將家業傳給自己的子女。第二代沒有吃過先輩的苦，許多人認為他們難堪大任，從此出現了對家族企業傳位的爭論。從洛克菲勒、福特、摩根等繁榮了上百年的大家族來看，人們是多慮了：但是從消失了的千千萬萬的中小企業來看，這樣的顧慮卻是應該的。

《胡潤百富》雜志曾發布個“胡潤全球最古老的家族企業榜”，全球100家家族企業榮登榜單，第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業金剛組，傳到第40代，已有1400多年的歷史。100家長壽企業主要集中在歐洲、美國和日本，最后一名也有超過225年的歷史。但是在全球數以萬計的家族企業中，這種能傳承百年的只是鳳毛麟角。尤其對那些在家族企業中占絕大部分的中小企業來說，在這一問題上比大型家族企業面臨著更大的危機。

國際著名咨詢公司麥肯錫的項關于家族企業的研究結果表明：全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中只有大約30％的家族企業可以傳到第二代，能夠傳到第三代的家族企業數量還不足總量的13％，只有5％的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。很多小企業都只如曇花一現。

一般情況下，在選“接班人”問題上，世界上的許多家族企業都是把有希望的“苗子”先送到最好的經濟管理學院進修，再“發配”到基層去錘煉幾年，這樣經過長期的優中選優，很多家族繼承人的經營頭腦就相當精明。但是，一旦接班人條件不理想，歐美國家和亞洲國家在傳承問題上擁有的截然不同的理念和解決方法就會顯現出來。

歐美家族企業決不會因為自己是企業的“主人”而過于強調對企業的日常管理權。如果“接班人”不適合接管企業，他們也會選擇職業經理人來進行企業管理，或者采取“托孤”的辦法，建立一個由律師、銀行家及職業經理人組成的團隊協助繼承人管理企業。

然而在亞洲，很多國家深受儒家文化影響，更注重血緣和親緣的聯系，董事會的主要交椅被家族內部的成員占領著，從父親傳位給兒子或女兒，而不是家族之外的職業經理人。企業所得利潤也會被用來設立兄弟姊妹公司，以分配家族產業給不同的子女，而不是分給股東群。從某種意義上說，亞洲家族企業的管理層結構更像一本盤根錯節的家譜。

就像《胡潤百富》榜所顯示的那樣，日本家族企業可以說是亞洲的“異類”，很少困傳承問題被詬病，壽命也長得多。美籍日裔學者福山曾經撰文提出，這是因為日本家族成員的聯系相對脆弱，責任和義務并不強，家庭中的各個角色并不一定要由有血緣關系的人來擔當。“寧愿把繼承權傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”，這在日本很普遍。當然，這里所說的“外人”并不算絕對的“外人”，因為家族掌權者通常會將這個人收為“養子”。所以在日本，經常可以看到一個家族企業中“養父”比“養子”的年齡還小得多。此外，與中國的“諸子均分”相比，日本實行的是“長子繼承制”，這也最大程度地避免了企業在創業者過世后被兒女瓜分的命運，保證了企業規模的持續增長。

歐美企業經理人掛帥

近二十年來，商業環境相對成熟，歐美很多家族企業開始不強調家族成員在企業中的日常管理權，很多家族企業都是由職業經理人進行管理，甚至一些企業在幾代之后，家族繼承人已經遠離企業管理，成為了純食利階層。

如果繼承人未成年，上一代就不幸去世，家族企業會建立一個由律師、銀行家等組成的團隊托管財產，一方面為繼承人組建輔導團隊，包括公司元老、資深顧問，協助繼承人熟悉企業，在達到法定年齡之后再把企業交給繼承人。這樣做的優勢在于降低企業領袖突然更迭造成的經營風險，在飯店世家希爾頓家族、希臘船王奧納西斯家族都曾實施過。

在美國，很多家族企業都將家庭成員納入董事會或管理部門，例如世界最大的連鎖超市沃爾瑪集團，甚至有公司會邀請和家族保持多年友誼的朋友八股。

從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經理層，但很多家族企業將三者糅在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，但在操作中，家族對企業如果能絕對控制，多數會有益于企業長遠發展。因為他們不像管理層樣，只顧及眼前的自身利益，而很多家族企業并不愿意大比例分紅，他們多數把利潤投入公司的戰略發展，實現滾雪球式的擴張。家族企業的最大風險是，企業首腦判斷失誤，或者能力低下又肆意揮霍，而沒有人能有力地扭轉不利局面。

另一面，在家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，由于家族血緣的聯系，他們也比較容易達成共識。近年來，家族企業發展迅速：德國是家族企業興旺的地區，最近10年，德國的家族企業發展指數飆升206％，而非家族企業僅上升47％，此外在法國、意大利、西班牙、瑞士及英國，家族企業總體走勢要強于非家族企業。

歐美家族企業的最初幾代接班人，都身體力行從底層做起，而企業最后大多會交給職業經理人。IBM公司的發展就是—個十分典型的美國家族企業經營。創始人老托馬斯·沃森的兒子小沃森生性風流，不愛學習，是一個紈绔子弟，讓老沃森十分頭痛。二戰爆發后，老沃森將兒子送人軍隊，讓兒子得到了十分嚴格的訓練。二戰之后，小沃森退伍加入IBM，從基層推銷員做起，逐步升上管理層。1956年老沃森正式將權力移交給小沃森。小沃森把公司從憑企業家個人智慧管理的企業家型公司變成一家專業化管理的公司。到了九十年代，IBM陷入困境，公司聘請了來自家族以外的專業經理人郭土納，他成功帶領企業扭虧為盈。用“電子商務”的符號使得IRM成為互聯網時代最熱門的公司之一，股份上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

又如小威廉·克萊·福特是福特家族的第四代傳人。這個家族的每個人都需要會計公司來管理自己的錢。盡管如此，小福特在1979年加入公司，從產品計劃分析員做起，又在美國和歐洲分公司制造、銷售、市場、開發和財務等多領域任職。從1999年起開始擔任公司董事長。

目前世界上多數家族企業在傳位給第二代時，都效法了這種方式。而不少歐美企業在傳遞了三代之后，就逐漸退出管理層，雇傭經理人來打理企業。例如在半個世紀前負有盛名的摩根財團和洛克菲勒公司，目前都以股東的身份在參與企業。擁有所有權，而不掌握控制權，這樣的企業已經不是典型的家族企業了。

日本企業養子繼承

早在日本明治維新時期，家族企業就廣泛存存。日本家族成員的聯系比華人家族脆弱，責任和義務并不強，家庭成員并不定要由有血緣關系的人擔當。“寧愿把繼承楹傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”，在日本很普遍。在明治維新時期，這種繼承權方式就高達25％-35％。

在日本，為防止嫡系子孫不孝導致家業衰敗，很多家族企業都收德才兼備的養子以繼承家業。從日本對家族的概念、對天皇的尊崇來看，日本更多地保留了從漢唐沿襲過來的宗族制遺風。當這種精神滲人民族性，并反映到企業管理之中的時候，就體現了一種企業傳承的獨特風格。

中國很久以來就有“富不過三代”的說法，歷來經營有方的家族核心人物，必定較之他人有出色之處，但是這并不能保證他的后代一定是能力超群的人物。一些亞洲國家家族企業繼承權在血緣關系上有明確的排他性，這類似于藝人“傳內不傳外”“傳男不傳女”，這些風俗和信念，對家族企業集聚財富、世代相傳構成阻礙。

反觀日本，則因為注重家業的傳續，而不是單純看重血緣的延續，對宗族純正問題沒有頑強的堅持，而是更加注重選賢選能。所以很多日本企業有養子，養子和女婿都是“外姓人”，但只要才華出眾一樣可以繼承家業。加上日本家族在家族財產繼承方面向家業的主要繼承者高度傾斜，而不會采取平均分配給多個繼承人的策略，從而使整個家業保持完整，集中了競爭力，所以日本的百年老店遠多過中國。

如三井財閥從17世紀創業起，到日本戰敗解散為止，維持三百多年盛而不衰敗，很大程度上就是得益于養子來繼承家業。僅從1900年到1945年，在三井財閥下面的總領家、五本家、五連家共29位家長(負責人)中，就有6人是養子。日本著名百貨商伊勢丹的第二代創始人小營丹治(原名野渡丹治)及其繼任者高橋儀平都是家族的養子。

一個特色是，在日本的養子繼位中，很大比例是婿養子，這是源于武士時代的風俗——武士大多招女婿而很少收養子，婿養子多數成為岳父的繼承人。松下電工株式會社在1918年由松下幸之助創建。在1961年，65歲的松下幸之助把會長權力傳給了婿養子松下正治(他本姓平田)。日本安田財閥的創始人安田善次郎雖然有兒，子，但是卻選擇了女婿作為自己的繼承人，這完全是出于選賢的考慮。

目前日本很多大公司也采取家族后人進入董事會，而另聘賢能擔任日常經營的方法，例如豐田株式會社，這一點和西方有雷同之處。

1937年豐田喜一郎投資1200萬日元成立了豐田自動車工業株式會社，此后豐田公司一直是豐田家族的。現在公司價值約4000億日元。經過多次分拆和稀釋，豐田家族所占有的公司股份不到10％，但依然是家族企業，2005年6月，63歲的渡邊捷昭出任豐田總經理，豐田家族48歲的豐田章男任專務董事兼副總經理，屬于掛名的職位，實際上并非掌握大權。

目前不少家族企業的領導人已經清醒地認識到，只是單純的守業。企業很容易衰落。因此家族企業也在著眼于建立現代企業制度，尋找有能力的人，帶領企業更上一層樓，甚至進行第二次創業，從而在社會經濟的波動中，始終不落潮頭。

如今日本豐田公司、三井公司、三菱公司等均聘請外人執掌企業，且真正做到有職有權，在中層干部中，很多是中老少三代人都為同一家公司打工。這些員工早已視企業為自己的家，這樣就實現了企業的穩定和持續。在這一點上，日本企業的終身雇員制度是最大的特色。它既讓員工安心：又提高“以公司為家”的責任感。同時員工子承父職也很常見，父親的業績是兒子的榜樣，這樣對公司的穩定大有裨益。所以我們看到，日本公司雖然不是爆發式增長(例如美國硅谷企業群)而是穩步發展，但很多日本家族企業，就是憑借著穩定性和凝聚力而進入了“百年老店”的檔次。

新的繼承模式

因為很多企業家經歷了創業的艱苦，希望兒女可以生活得輕松一些，另外很多年輕人面對更多的選擇，并非只有創業和守業條道路，他們希望根據自己的興趣選擇今后的生活。曾經的世界首富巴菲特的孩子們就沒有一個在他的公司里面工作大兒子霍華德在非洲種田幫助當地人擺脫貧困，大女兒蘇珊是個行政助理，小兒子彼得是個音樂人。雖然巴菲特沒有直接給他的孩子大量的錢，但是他通過為自己孩子創立基金會的形式，將自己的部分財產傳給了孩子，也讓他們通過這些基金會繼續自己的慈善事業。

在西方發達社會，很多創業家，尤其是高科技類的創業者，有很多人希望把身后的財富留給社會，例如微軟前CEO比爾·蓋茨。他目前已經退居幕后，曾多次表示要把大多數的個人財富留給社會。蓋茨公開說過“只給每個孩子一人留一百萬，其它的財產都要捐出去”。無獨有偶，巴菲特時常告誡孩子們說“那種以為只要投對娘胎便可一世衣食無憂的想法，損害了我心中的公平觀念。”巴菲特認為，比起金錢，更重要的是樂觀、自信、勇敢，勤于思考的性格才能收獲快樂而豐富的人生。于是他將85％的財產都捐作慈善用途。巴菲特的小兒子彼得被美國CNBC電視臺采訪問到對巴菲特捐出大部分財產的感想時，彼得回答道，家里人都為父親這樣安排財產而感到無比自豪。

因為時代的發展，價值觀和人生觀發生了改變。一方面在倡導個人價值的發現，另一面是物質利益的誘惑，所以一部分繼承人選擇了花天酒地的享樂，而另一部分繼承人則追尋獨立的人生——在世界范圍都可找到不同的例子。

《新聞周刊》的調查表明，現在全球50％－80％的家族企業都面臨著傳承和可持續發展問題。不管怎么說，很多國家確實走出了一條“富超三代”的家族企業神話，這也值得正在出現第一代富人的中國學習和借鑒。

家族企業怎樣才能成功

世界著名的湯普森金融咨詢公司經過調查分析認為，“我愛載家”的信念是家族企業成功的最主要因素，也是使家族企業表現好于非家族企業的關鍵原因，這種信念體現在家族企業發展的方方面面。

近年來，西方有許多不同專家學者探討家族企業的成功之道，歸納出以下幾個因素，家族企業往往有一股“強烈的文化”和其家族歷史背景有關，家族成員間存在著“親密關系”和“互相了解”，各成員深諳其他人的長處和短處：對未來有著高度的承諾和責任，也對公司抱持高度熱誠，如此便構成了凝聚力和有效率的組織。

維護家族團結和財富的共同愿望是家族企業能有“同仇敵愾”、齊心協力的推動力。這種共同愿望是一般企業沒有的東西。事實證明，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧也能迅速達成共識。沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產。”這種使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。

因為多數家族企業領導人都是企業名副其實的“主人”，且希望將企業交給子女繼承，因此他們會集中精力推動長期戰略，而不是像職業經理人那樣更關注下一個季度的業績。

美國《新聞周刊》曾描述過最成功的家族企業形式，認為應當具有兩個特點，一是上市發行股票，按時公布財務報表；二是家族掌控大部分股權，要么由自己親自抓經營，要么雇用職業經理人打理一切。《新聞周刊》的文章分析說，這樣做不但將企業的真實經營狀況放到證券監管部門的有效監督之下，而且家族和企業之間的距離最為恰當。而湯普森列出了10個經營狀況最好的歐洲家族企業，幾乎都是上面兩種狀態的混合物。

美國《金融雜志》的一項調查顯示，所有權與經營權結合的家族企業，不僅重視股價的穩定性，更重視股東權益。而且在代代相傳的經營壓力下，多數家族企業所選定的繼承人都優良且認真，跟要求巨額薪資報酬、分紅的專業經理人相比，家族內部派任的經理人更重視企業的經營質量及遠景規劃。

家族企業不抵觸公司治理，強調的是股東權益的最大化原則，因此企業的成敗興衰，并不在于是否為家族企業的型態，關鍵在于企業經營者能否充分利用家族強大內聚力的優勢，來避開家族企業易掉入的權力爭斗陷阱中。只要能夠避開權力斗爭的內耗，家族企業的穩健操作更具競爭力。

在家族成員共同的合作下，所形成的企業行為就會基于明確、清晰的家庭價值觀，在企業內作為督導事業經營和日后發展的基礎。而這些價值觀，主要是強調管理和產品質量、員工照顧、長期目標、關心客戶等，這些原因都與追求企業成長和理想有著密切關系。

另外，家族企業通常對永續經營有著強烈企圖心，創辦人及其繼承人都會注意財務的操作，以持續家族企業的運作。對于家族企業成員而言，建立與續保財富是確保家族企業欣欣向榮的不二法門。只要這些特質往正面方向發展，都是非家族企業的經理階層不具備的。