淺析企業文化系統變革

企業文化系統變革是最近比較流行的提法，我曾經一度困惑過，到底什么是企業文化系統變革?系統變革最關鍵的節點是什么?系統變革是怎樣發生的?在這里我想談談經過學習、實踐、思考后的一些粗淺看法。

Ken Wilber在《萬物簡史》中給出了一個“四象限理論”(見圖1)，用以描述世界發展的模式，認為世界的發展源于個體和群體，內部思維和外部行為之間的相互影響和推動。以個體、群體為一個緯度，內部、外部為一個緯度，分成了四個象限。并認為這四個象限是相互關聯的，它們之間相互作用，相互決定，既是其他象限的原因，又是其他象限的結果。

大家一定覺得這個圖形很熟悉，是的，從圖形上看和奎因的“競爭性文化價值模型”十分相似，但是它們有著本質的區別。“競爭性文化價值模型”是從“工作方式”和“工作內容”兩個緯度來分析企業的價值導向，而KenWilber的四象限圖是從意識發展的角度，探討個體與群體、心理與行為之間的相互影響關系的。因此，四象限理論對于企業內的個體行為、組織行為轉變有著更加直接的指導意義。

從四象限理論我們可以看出，一個企業要實現真正意義上的轉變，必定包含從個體到群體、從心理到行為(具體點說，就是個體的心理狀態、個體行為的外在表現、群體共享的價值理念、群體行為的外在表現)的各個方面的變化。這種四個象限的聯動以及相互影響不斷發展的狀態，稱之為系統變革。

從理論上講，一個企業要進行系統變革大約要經歷如下四個環節(順序不分先后):

1、理念融合。員工和組織共享價值理念，擁有共同的使命、愿景和核心價值觀。

2、個體統合。價值理念在員工意識中的共享，以及每個員工意識和行為的統合。

3、組織統合。價值理念新在日織結構管理制度:運作流程呈中的共享和體現。

4、行為融合。員工和組織在行動上不斷契合，團隊協作和集體決策能力不斷提升

這可以用下面的圖來表示;這里所提到的各個環節是相通的，關于理念和行為轉換的區分不可能十分嚴格，本文中的相關表述是為了讓大家理解和便于說明才作了一些劃分和界定，在實際工作中要根據實際情況有所調整和取合。

至此，您可以看出企業的系統變革有多么復雜，如果您也愿意這樣來理解系統變革，那么您就會用全新的標準來看待目前企業的文化建設現狀，對于文化手冊、文化深植到底應該怎樣做就會有更清醒和清晰的認識。可能您也會跟我一樣深感任重道遠，還有那么多的工作在等著我們。

再來看看系統變革中的關鍵節點。既然系統變革是不斷動態變化的，我們只能截取其中的一個片斷來進行分析。為了方便起見，我們也要對四象限進行一定的簡化。

四象限理論認為四個象限中的變化互為因果，沒有先后的次序，然而從自覺、主動的文化變革角度來看，卻是有先后、有重點地開展的。文化變革無論由領導發起還是由員工發起，文化變革都要由個體引起，逐步獲得組織的認可，最終以組織行為的方式固定下來，并遺傳下去。

發起者要推動四個象限的系統變革，首先要有清晰的價值觀體系作為“理念融合”的基礎。其次要營造支持和保證平臺，主要針對員工和企業的意識層面展開，激發個體和組織遵循價值觀體系倡導的意愿。最后要提升個體和組織的能力，主要針對員工和企業的行為層面展開，使得組織完成從思維方式到行為的轉變，真正實現系統變革。

總結起來，系統變革的三個關鍵節點是“清晰價值觀”、“激發意愿”和“提升能力”。用模型表示如下:

在此基礎上，我們作進一步的簡化，截取上面三個環節循環變化中的一個截面，以一個單一的線性變化單元進行深入分析，來探討關鍵節點如何引領系統變革的發生。

我們把三個關鍵節點作為系統變革的三個基本階段，每個階段大概要經歷3～4個步驟才能實現既定的變革目標。這樣三個階段、十個步驟就構成了如下簡明扼要的系統變革的流程圖。我們以某個企業的文化管理系統變革為例進行說明。

步驟1，文化評估。主要是利用訪談和問卷等調研方式對企業的文化現狀和未來發展進行評估和分析。該企業采用的工具是奎因的“競爭性文化價值模型”以及“Q12”，分別從企業價值取向和員工敬業角度進行考量。在此基礎上形成的《診斷評估報告》將是確定未來企業文化變革方向的依據。同時，在文化系統變革的過程中需要不斷借助文化評估工具來清晰文化發展狀況，因此這種文化評估將每年進行一次，雖然規模和范圍會小一些，但是針對性會更強。

步驟2，形成文化體系。文化體系的梳理和提煉一定要基于歷史，把握現在，面向未來，做好文化的傳承和發揚。文化體系的形成過程也十分關鍵，只有讓全體員工充分理解文化的內涵，明確現狀文化和期望文化之間的差距，才能使得文化體系充分代表員工的集體智慧和共識。另外，作為理念融合的基礎，文化體系的表述一定要清晰、明確，內容之間要相互支撐。企業員工能夠很容易地推導出在該企業做人做事的原則和方法，很方便地使用文化體系作為自身意識和行為的指導。

步驟3，確定文化發展方向和目標。不僅要確定，還要在全企業范圍對文化變革方向和內容的理解達成一致，使全體員工對文化現狀、為什么要進行文化變革以及變革的方向形成充分的認識。這些是文化變革保持系統性的基礎，必須要引起重視。在這個例子中，該企業的文化發展方向為“規范為基，拓新為向”。文化發展的目標是持續關注和提升與此相關的六個方面的工作。每個個人、部門和團隊都要在此基礎上發展和完善實現這些目標的措施和方法。

步驟4，文化宣貫。文化宣貫是一個涉及到企業中全體員工的大事情，其中不僅要有文化理念的宣導，還有各種形式的討論和活動。利用“深植工具箱”中的工具讓廣大員工透徹理解文化內容、文化對行為的要求、文化演進方向等內容，最為重要的是培養廣大員工的“文化管理思維”，了解和掌握文化管理的一些基本工具。

步驟5。形成管理共識。在文化宣貫之后，我們要嘗試自覺運用文化管理工具看待和分析企業的管理現狀，用文化給管理作減法，實現管理創新。在此之前首先要分層次地形成各級管理人員的管理共識。我們借助“文化轉換工具箱1”中的工具幫助員工達成如下共識:對業務發展趨勢和方式的共識、對核心能力的識別與培養的共識、對各個管理模塊兼容性的共識、對本管理模塊中運作方式的共識、對部門員工管理方式和方法的共識，等等。

步驟6，營造文化支持平臺。這是保障員工能夠按照價值倡導調整自身行為的關鍵，沒有文化支持平臺，員工對于文化倡導只能停留表面。文化支持平臺的內容包括正式培訓、非正式培訓、教練式援助、行為實踐、反饋和支持、制度流程保障等方面的內容。借助“文化轉換工具箱2”中的工具，可以在企業范圍構建踐行文化的平臺和氖圍，使員工的行為轉變成為必然。

步驟7，組織統合與優化。在經過前面步驟的思考和行為調整的積淀后，需要對組織進行統合和優化，包括調整組織架構、優化組織中的系統和流程、完善制度等方面的內容。目的是使組織中的各個管理模塊和環節都圍繞著一個主題或者核心在運轉，做到相互間的兼容與協調。這個部分的調整是很慎重的，但也是最重要的，可以使價值理念在組織中真正固化下來，甚至遺傳下去。我們可以借助的工具不僅包括“文化轉換工具箱3”中的工具，還有“管理工具箱”中的相關工具。

步驟8，個人能力發展框架。從這個步驟開始，文化管理關注的重點不再是價值理念的宣導，也不再是理念與員工行為、組織行為的融合，而是轉到如何在價值理念下做的更好，解決的是“會不會干”的問題。針對價值理念與行為的要求，明確個人需要發展和改善的行為或者技能，開發出個人能力發展的階梯圖，引導員工在價值理念實踐領域不斷取得新的成就。這其中要借助人力資源管理中的能力素質模型、關鍵績效考核指標等工具，還要借助“文化轉換工具箱”中的工具。

步驟9，企業能力發展框架。文化管理范疇的企業能力主要包括“適應能力”和“遺傳能力”兩大范疇，以對外部的響應速度和產品、服務的一致性為特征。對照“企業能力發展框架圖”，可以很清楚地看到企業能力所處的位置和需要提升的方向。對于企業而言，重要的是要尋找能力提升的路徑和能力培養的方法。

步驟10，系統運作。是指員工和企業的理念與行為高度統一，成為運轉靈活高效的運行系統。員工個體主動從企業全局的角度進行決策，個體決策和企業決策的偏差逐步縮小，決策效率和決策水平顯著提升，有效面對日益激烈的外部競爭。系統運作以員工與組織之間行為能力的一致性和組織發展的連續性為特征，以組織文化強度來表征。同時，高效的系統運作無疑是建立在充分的信息共享基礎上的。

三個階段十個步驟基本可以向您展示系統變革的大致輪廓，但這些還停留在概念層面。具體的操作步驟以及那些工具箱里的工具，本文不再闡述。

文化管理沒有捷徑可走，系統變革更需要充分調動內外部資源、加上持之以恒才有可能成功。不過，縱觀中外企業發展史，每一個取得系統變革勝利的企業都站上了一個嶄新的高度，開拓了一方廣闊的天空。所有對文化管理的付出和努力都是值得的。