對關鍵崗位人員輪換的芻議

崗位輪換是目前我國公共部門與企業廣泛應用的一種人力資源開發形式。就企業內部而言，在規避用人風險方面已做了大量的探索，本文就關鍵崗位輪換可以規避因資源被個人壟斷而對企業利益形成的潛在危險，有效防止關鍵崗位人員在自己的管轄范圍內形成局部勢力或者“合謀”，形成對關鍵崗位輪換的制度化、科學化，進一步探討。

一、關鍵崗位時間過長的弊端

(一)關鍵崗位的界定

通過對崗位的分析評價，明確企業的關鍵崗位系列，建立相應崗位風險防范指標，需要多長時間進行關鍵崗位員工的輪崗比較合適等等，最終通過關鍵崗位的識別，建立起企業關鍵崗位輪崗的風險防范體系，這是實施崗位輪換的基礎。

(二)崗位人員崗位輪換及現存問題

關鍵崗位人員崗位輪換就是指為了消除小團體、避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗的—種崗位輪換.它的兩大職能就是預防和備份，關鍵崗位輪換不論是業務崗，還是各個層次的管理崗，只要在同一個崗位層次上，都可進行輪換。目前，企業多數的重點崗位輪換主要局限于科級以上的干部，科級以下的關鍵崗位定期輪換較少，沒有系統清晰的長遠的輪換規劃。筆者認為對在關鍵崗位時間過長，存在以下問題:

第一。據心理學的研究，就普遍規律而言，一般人具有墨守成規的弱點。這就意味著長期從事同樣的工作，容易產生倦怠，逐漸喪失對工作內容的敏感，造成思維方法和工作方式禁固，易產生不思進取的問題，而流于機械地照章辦事，這種“疲鈍現象”，導致缺乏應有的創新精神。

第二。長時間在一個崗位上工作“磨”出了“豐富經驗”，自覺不自覺地會形成一種“關系網”，但隨著時間的推移和環境的變化，“心理控制”的力量會逐步減弱，思想上解除“武裝”，受利益的誘惑，尋找管理的真空地帶，打“攘邊球”，最后是“闖紅燈”。

第三。每個人都有自己人性上的“弱點”，不經意間流露出來的驕氣、傲氣、官氣有時自己根本覺察不到，時間長了，一些不好的工作“惡習”就會顯露，這些“工作惰性”，“人性弱點”，既是提高領導能力的障礙，也是某些干部向消極方面發展的重要因素。

第四。在一個崗位工作時間過長，缺少全面鍛煉和發展的機會，就難免會出現“單打一”和“瘸腿兒”，甚至出現推諉扯皮的現象，產生厭煩和不滿情緒，發生工作效率、工作質量、工作態度等方面的問題，也不利于整個干部隊伍結構的改善和整體素質的提高。

二、實施關鍵崗位輪換的積極意義

現代的管理學強調“人性化”和“以人為本”。我國金融、政法等部門通過定期輪崗制度來防止腐敗，對于企業來說這種作用也是存在的。TCL集團在企業內部對財會人員進行定期輪崗，一方面是為了提高他們的素質，更主要的是為了避免不必要的腐敗產生。而且更多地是作為組織管理的一種有效方法。所以說關鍵崗位人員輪換是加強關鍵崗位管理的有效手段.是從業風險防控的重要舉措。其積極作用主要體現在以下方面:

1.關鍵崗位輪換是培養管理骨干的重要途徑。對于管理干部來說，應當具有對工作的壘面了解能力和對壘局性問題的分析判斷能力。這些能力的培養，只靠在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，與企業內備部門的同事有更廣泛的交往接觸，開闊眼界，擴大知識面。

2.關鍵崗位輪換是規避關鍵崗位人員從業風險的途徑。企業很多的關鍵崗位，如施工、招投標、計量、產品銷售，與客戶接觸很緊密，很容易受到客戶的利益誘惑，面對“人情”和“關系”，如果意志力薄弱，失之謹慎和廉潔，會斷送職業生崖。采取關鍵崗位輪換的方法，增加工作的透明度和可考核性，改善工作環境和成長環境，有利于有效地預防“小權力，大腐敗”，防止和杜絕人情交易、關系交易、權錢交易，做到問題早發現，風險早預防，從制度上制約了員工違法亂紀行為的發生。

3.關鍵崗位輪換還有利于減少崗位間神秘感，促進崗位間相互了解，相互監督。很多案例告訴我們，權力的濫用有一個過程，一般來講，兩三年之內，權力運行還比較規范，形不成為個人服務的“小圈子”，領導和群眾的管理和監督，在短時間內也不易放松，自身行為的發展也是漸進的，無論是“正道”，還是“妄自”，都有一個時間積累的過程。從這個意義上講，關鍵崗位人員輪換，是一種現實的選擇，對于防止權力失控有著十分重要的意義。

4.關鍵崗位輪換是提高員工的綜合素質，培養復合型人才的最佳途徑。企業競爭是人才的競爭，不僅需要知識型人才，而且需要復合型人才，為了適應形勢發展，許多企業通過關鍵崗位輪換的方法，致力于培養具有綜合實力的復合型人才。

5.關鍵崗位輪換是做好人才儲備的有效途徑。隨著企業業務的拓展，策略地通過跨職能的乎行調動，優化了員工能力結構，將使使能力強、水平高的后備人才在輪換中脫穎而出，對有進取心的管理人員來說也是一種有效的目標激勵，為企業的持續發展儲備充足的人力資源。

6.關鍵崗位人員輪換給員工隊伍管理帶來無限生機。實施關鍵崗位輪換使輪崗人員對自己的工作崗位進行重新審視。自覺學習新知識，“無需揚鞭自奮蹄”。對工作、崗位、人員的科學調整，較好地實現了人與事的最佳結合，消除工作專業化給員工帶來的生理疲鈍和心理疲鈍，提高了工作質量和效率。

三、實施關鍵崗位輪換應注意的問曩

實施關鍵崗位輪換的目的是要激發重點崗位人員工作熱情，全面提高人員的素質，從源頭治理腐敗。關鍵崗位輪換要統籌安排，保持一個合理的幅度。日本豐田公司對管理人員五年一輪換，調幅控制在5%左右。因此，關鍵崗位人員輪換需要在現有框架上，周密安排，既要保證工作有效銜接，在創新中獲得人力資本的增值，又要達到輪換的目的。

(一)按計劃、分步驟、合理配置

為避免關鍵崗位的盲目輪換，關鍵崗位輪換要有針對性，杜絕突擊性，具體時間由企業根據生產實際、工作需要而確定。

1.特定崗位實行定期(三年一輪)輪崗。

2.根據關鍵崗位人才梯隊建設規劃，安排有發展潛質人員進行系統的輪崗。

3.申請崗位輪換與調配相結合。

(二)正確處理和把握好具體操作的問題

—是輪崗必須由淺入深進行，可選取幾個關鍵崗位作為試點。不斷總結經驗和完善輪崗體系，運作成熟后全面鋪開，有利于充分發揮輪崗的作用，降低輪崗帶來的風險。

二是開展輪崗要注重聽取輪崗人員的意見，做好思想教育工作，減少由于崗位突然變化給員工帶來的心理不安和焦慮，產生抵觸情緒，影響工作正常開展。

三是強調顧全大局，所分管工作須交接清楚，不得隱藏不交，相應的交接材料必須保存1到3年備查，同時保留企業對未來出現問題追訴的權利，對因沒有交接或交接不清而導致工作出現嚴重問題者須承擔相應的責任。

四是保持業務發展的連貫性與穩定性。注意采取靈活的以老帶新方式理順相關方面關系，掌握新崗位的規章制度，保證工作的平穩過渡，組織員工學習培訓和拓展，及時補充新知識，處理好輪崗與保持經營穩定性關系，推動組織效能的提升。

五是建立管理、考核、監督制度。為保證關鍵崗位輪換工作的順利進行，人力資源部門要與紀檢監察部門對實施情況實行動態管理，定期或不定期進行跟蹤檢查。提出整改意見。