警鐘,不只敲給富士康!

富士康員工跳樓事件，引起了社會的廣泛關注。本刊于6月7日舉辦專題研討會，用企業文化的視角對這一事件進行了深入反思。發言者有：

什么是事件的根源?

孫兵：富士康發生員工連續跳樓事件，從表面上看，是這些員工心理失衡所致，其實質是企業的管理理念出了問題。富士康是一個很有實力和影響的企業，但其人力資源管理理念存在很大缺陷。從創始到現在，富士康基本上是實行軍事化管理。在臺灣經營時，富士康的這種管理還輔之以較濃的人性關愛的色彩，但到了大陸以后，這種色彩被淡化了許多，而嚴厲、冷漠甚至嚴酷的色彩明顯增強。富士康在大陸獲得人力成本優勢、取得快速發展的同時，反而削弱了社會責任意識，這必然導致它陷入這次嚴重的危機。

富士康的神經是遲鈍的，在“第11跳”的時候，郭臺銘依然在說：這件事情我們要認真對待，但是我并不能保證以后不會出現類似事情。這說明，他的檢討還沒有深入到管理文化的層面。富士康事件的根源就在于對“人”的忽略，它最關注的不是“人”，而是成本、利潤，所以當一個又一個員工跳樓時，它的反應慢得令人吃驚。

高春香：富士康事件的教訓十分深刻，其中非常重要的一點就是：企業不能只重視利潤，更要重視人，如果把員工視為會說話的機器，對他們沒有人性化的關照和管理，他們就會對企業產生抵觸和對立情緒，甚至發生沖突、釀出慘案。

易春麗：富士康遲遲沒有把員工跳樓看成是對企業敲響的警鐘，更沒有主動從文化管理、經營理念上去尋找原因，反而認為是媒體在有意指責它，于是就采取了消極防御的做法，結果防不勝防，跳樓事件連續發生。至今，富士康對這一嚴重事件的認識也不能說到位了。

誰是利潤的創造者?

孫兵：員工是企業創造價值的主體，企業應該尊重員工的人格，尊重員工的權利，只有這樣才能調動員工的積極性，為企業創造更大的價值。對此，富士康顯然沒有深刻的認識。國外有一個統計說明，最掙錢的企業對員工都特別關注，讓員工得到全面發展。但富士康沒有這樣做。員工跳樓事件對于富士康是個沉痛的教訓，如果要反思自省的話，只能從這方面著手，尤其要弄明白是誰在為企業創造價值。富士康認為是環境創造了價值，是低廉的成本創造了價值，而沒有認識到真正為企業創造價值的是員工，企業若要長久發展就必須依靠員工。跳樓事件發生后，富士康的老總竟然懷疑是風水出了問題，還請了一個臺灣著名的大師去做法，要去掉這種晦氣。由此可見，富士康的管理理念確實存在著深層次的問題。

付立紅：現在，許多企業已經開始向尊重人的方向發展，但是，也確有不少企業還未覺醒，對員工價值、員工權利的認識還停留在上世紀初的水平，因此造成了勞資關系緊張，并經常引發一些惡性事件，這應該引起全社會的警覺和關注。

員工決不是會說話的機器!

高春香：我們金隅集團的老總曾經說，企業的核心價值、核心競爭力不是幾百億的資產，而是人，人的全面發展是集團發展的第一要務。這些年來，為了充分調動員工的積極性，為了增強企業的凝聚力，金隅集團積極構建“家”文化，無論是領導干部還是普通員工，彼此之間都要團結和睦、情同手足。金隅集團在確定了企業發展愿景之后，非常重視在實現愿景的過程中體現每個成員的價值。1992年金隅集團成立時，董事長就明確提出，要上下同欲，共謀發展，共享成果；要讓金隅員工成為社會上先富起來的那一部分人，要讓他們活得理直氣壯。他還具體地說，逢年過節回家看岳母、看婆婆，我們的員工要拿得出錢，要被人看得起?，F任董事長也很重視員工的成長與發展，提出要用三到五年時間實現“以三個翻番帶動一個翻番”，就是要在企業營業收入、利潤、資產規模翻番的基礎上，實現員工收入翻番。這個愿景進一步振奮了員工的精神，大家參與企業改革建設的熱情更高了，創新發展的干勁更足了?，F在，員工們普遍覺得，做為金隅人，有榮譽感，有歸屬感，更有責任感。

金隅集團曾經收購了兩個企業，被收購企業的員工最初擔心自己的工作保不住了，心里覺得灰溜溜的。為了解除他們的顧慮，集團領導公開承諾：進了金隅門，就是金隅人，絕不讓一個員工下崗；原金隅集團員工享受什么福利待遇，新并入的員工一點也不少；凡是覺得工作安排不合適的，就在培訓合格后重新安排工作，直到認為滿意為止。這樣，新井人的員工很快就有了歸屬感，有了主人翁意識，很快就融進了金隅這個大家庭，并且不斷創造出新的業績。

我舉我們集團的例子意在說明，企業興衰的關鍵是對員工價值的高度認同，對員工成長的真誠關愛。做不到這一點，企業遲早要出大問題。我認為，真誠對待員工，把員工看成企業最寶貴的資源，全方位地關懷體貼員工，讓員工切實感受到家的溫馨、家的和諧，感受到企業對他們的尊重，這是當代企業必須確立的理念。只有確立了這個理念，我們的員工才不會變成會說話的機器，我們的企業才不會變成“血汗工廠”。

老總，請平視你的員工

付立紅：改革開放以來，我國的政治、經濟、文化發生了巨大的變化。就說現在的農民工吧，不少1人有手機、會上網，他們很務實，也非常注重自己的價值，他們的價值取向、思想情感、生活方式都與父輩相比有很大的不同。而富士康顯然沒有意識到這個變化，意識到了也沒有真正關注，沒有認真研究，更沒有積極地適應這個變化。適應不斷變化的經營環境，是企業生存發展的重要能力。如果不能與日俱進，一味地抱著舊觀念舊做法不放，不出問題才怪呢!

生存、安全、社交、受尊重、實現自我價值，這是當代員工的共同需求。如果這些需求得不到滿足、得不到保障，員工對企業的滿意度就會降低，各種消極情緒就會滋生，就容易做出一些極端的事情。據說，富士康特意不讓員工和自己老鄉住在一起，為的是好管理。結果一些員工就產生了孤獨感、無助感，心中郁悶找不到親近的人述說，有了困難也沒人幫助，萬般無奈，個別員工就選擇了一“跳”了之。一個謀求長遠發展的企業，就要為員工創造良好的人文環境，沒有這樣的環境，就不可能有更大的發展。

高春香：我也這樣認為，對員工情感溝通的需求不能輕視。如果哪個員工思想上有問題了，領導馬上去做工作，去幫助他解開心里的疙瘩，就不會形成大的矛盾。富士康就是沒有人去做疏導工作，才使得矛盾一步步激化了。

易春麗：員工的需求是多方面的，漲工資是很重要的一個方面，但是僅僅漲工資是不可能解決全部問題的。企業要想真正滿足員工的需求，特別是精神方面的需求，光靠簡單的問問談談是不行的，只有跟員工的關系平等了、融洽了，他們感覺你親切了，才會跟你說心里話；只有把員工的需求轉化為企業切實的行動，員工才會感到真正的滿足。

員工，要做大寫的“人”!

孫兵：客觀講，企業員工的維權意識也亟待增強，這與法制建設尚不完善有關，也與員工受教育程度和生活狀況直接相關。據有關方面分析，對不公平事件的容忍程度中國人是最高的，“民不與官爭”、“吃虧是福”等傳統的價值取向還在左右著不少人。富士康員工即使面對不公平待遇也不想打官司，或不敢打官司，多數人是忍受，忍受不了就默默地離開，個別人選擇了以“跳”抗爭。如果員工維權意識強，結果也不會是這樣。

付立紅：的確，自我保護意識差，心理承受能力弱，這是當前年輕員工的一個特點。在富士康是這樣，在其它許多企業也是這樣，這應引起全社會的重視。企業要盡可能地創造條件，滿足員工各種正當的需求。但從另一個角度講，個人的需求也不能是無止境的。有研究表明，有無信仰直接關系到人的幸福感，即使物質生活水平不高，有信仰的人也比沒信仰的人的幸福感強?，F在，有些人物質生活的水平已經不低了，但幸福感卻不高，原因之一就是信仰缺失了，個人的欲望太高了。因此，在強調企業滿足員工需求的同時，也要引導員工樹立正確的人生觀、價值觀，并且給自己的幸福確定一個合理的標準，否則就會導致心理失衡。只有對自己的人生追求、價值取向都有一個恰當的定位，你的心胸才會寬廣一些，戰勝困難的勇氣才能更大一些，遇到挫折才會有充足的心理準備。湖南有個大學畢業生，他給家長寫信說，我要盡快給你們買上大房子，給你們掙好多錢。結果，過高的目標沒能實現，他就自殺了。所以，要教育員工對自己的人生要有一個正確的定位。現在的年輕人比較務實，比較崇尚個人價值，但也必須面對現實。要使他們明白，只要奮斗就不是虛度年華，就要引以為傲，掙錢多少不是成功的唯一標準。要教育年輕員工，對自己要有清醒的認識，要有吃大苦、受挫折的心理準備，做任何事情都要對自己負責，對親人負責，還要對社會負責。社會和企業都應該有針對性地對員工進行心理健康輔導，讓他們時時感受到社會和企業的人文關懷，同時多向他們提供正面的信息，抵制那些片面的、偏激的、錯誤的東西。

高春香：現在，不少打工者的精神上承擔著很重的壓力，有的還承載著一個家庭的命運。我們集團有些大學生畢業生，全家人都跟他來到了北京，于是他要買房子，要給家人找工作，他個人還要不斷成長。這樣高的理想如果達不到，再沒有人幫助他及時做出調整，他的心理就容易失衡，精神就容易崩潰。

易春麗：在年輕人中，有這樣心理疾病的人可能比我們想象的多。社會和企業應該如實告訴打工者們，出來打工的結果可能不會令他滿意，很可能實現不了他最好的理想，單憑個人奮斗取得最好結果的有，但那終究是少數人。

高春香：人有一種期望才會去努力，但是如果輿論總說只要努力就一定會成功，就有可能把一批人推到危險的境地了。我覺得輿論導向的主旋律一定要正確，對個人奮斗不能簡單地報道，一定要實事求是。

慘痛的生命代價，應該換來什么?

付立紅：這次事件反映富士康嚴重偏離了以人為本，它在人本管理方面肯定是需要加強的。企業文化是一種更高層次上的管理理論與實踐。企業管理以人為本，是對人勝的正確判斷和正確運用。富士康過去那種高壓文化，那種冷漠文化，再也不能繼續下去了。企業要想持續發展，就必須構建優秀的企業文化，這才是根本。很多企業雖然沒有發生跳樓事件，但并不表明人本管理就做得很好了，實際上多數企業在以人為本上還有很大的差距，也可以說是潛伏著富士康式的危機。因此，大力推進人本管理，積極實施文化再造，是我們企業普遍的當務之急。要對以往的經營理念、價值觀念進行深刻的反思，要對企業文化進行脫胎換骨式的變革。富士康事件中隕滅的12條生命，應該換來我們企業的這一共識。

孫兵：原始的低成本積累方式，不應該成為現代經濟社會發展的長久之計，必須盡快做出調整。我們的企業家有必要重新思考——我究竟為什么辦企業?實施人本管理，對于許多企業家來說，并不是一個舒舒服服的事情，而是一個非常痛苦的過程，這個過程是對他們最全面、最深刻也是最嚴峻的一次考驗。但是，以人為本是人類社會發展的必然趨勢，因此也是企業發展的必然趨勢。哪個企業行動快，就會早受益，哪個企業不以為然，定會受到客觀規律的懲罰。以人為本這個大主題，任何企業都回避不了，必須將它融入經營管理的全方位、全過程，必須讓員工實實在在地感受到。只把它掛在嘴上、貼在墻上，那是自欺，而不能欺人。

人本管理，任重而道遠。