打破“短命” 飲料的宿命

在國內(nèi)，平均每半個小時就有一款新品推向市場，同時至少有一款產(chǎn)品又退出市場，退出市場的未必都是新品，但有確切的證據(jù)表明，新品的死亡率達95％以上。

可悲的是，中國企業(yè)仍然在非理性的情緒鼓舞下，以大無畏的精神踏著“前輩”的尸體前赴后繼勇往直前，根本對新品的成活率不屑一顧。這種趨勢在飲料行業(yè)更為明顯。不光是中小企業(yè)，即便像可口可樂這樣的行業(yè)大鱷，也一樣面臨著新品的夭折問題。“天與地”、“茶研工坊”、“嵐風”的失敗，無不印證著死亡面前是不分貴賤的。

投機性的短視行為

為何新品死亡率這么高?是產(chǎn)品不好嗎?其實未必!

最致命的缺陷是“生意導向”的投機性操作，這種短視造成了企業(yè)管理結構和業(yè)績評判體系“注重短期利益”的傾向。在中國做生意，很多情況是“一錘子買賣”就可獲利。按私下有人說的：“中國這么大，每10人，每100人，甚至每10000人上一次當，我就發(fā)財了!”

可以說，很多人面臨的是“囚犯困境”理論里講的尷尬，急功近利的心態(tài)使企業(yè)偏重一次獲利的盈利模式，甚至通過惡性競爭而獲利的盈利模式。

當然，這種盈利是建立在“單次”的高額利潤下才能獲取的。如果一瓶飲料賣100塊錢，那么這個飲料即使每人買過一次，它就狂賺了。很不幸的是，飲料是個薄利產(chǎn)品，不能指望從單次的購買中獲利。

以種“大煙”的當季盈利模式應用在“種樹”的行業(yè)里，注定要失敗的。所以，飲料短命是必然的。

企業(yè)要想讓自己的飲料品牌跨越“短命”的生命周期，首先得從意識上改觀自己。從“囚犯困境”理論里，我們學到飲料的經(jīng)營要采取與消費者長期合作的模式才能永續(xù)經(jīng)營下去，飲料才能活得長久，企業(yè)才能長期獲益。

放風箏原理

我們還必須從微觀面來了解“短命”飲料是怎么死的，以及“長命”飲料是怎么活的。在這里我們分享一下“放風箏原理”。

放過風箏的人都知道，風箏飛得越高，線才敢放得更長。如果風箏飛得不夠高，你就把線放得老長，這時候風箏很容易隕落，所以問題的關鍵不是如何放手中的線，而是如何讓風箏飛得更高。

產(chǎn)品的市場推廣跟放風箏之間存在著驚人的相似之處，特別是重復使用率高的快銷品，更能印證這一點。

這是國內(nèi)某著名調(diào)研公司對茶飲的調(diào)研資料。如果把這張圖換成坐標圖來看，就較為清晰地看到其中蘊藏的“風箏原理”。

我們把經(jīng)常消費某產(chǎn)品的人稱為“常客”，而把偶爾為之的消費者稱為“散客”。從該圖可以看到，縱軸是“常客”，橫軸是“常客”+“散客”，也就是說，縱軸代表的是經(jīng)常購買者，而橫軸代表的是所有購買者，那么這樣就可以理解圖中的斜線所代表的意思，斜線的坡度越陡越高，代表著其“常客”越多。

至此，我們就清楚了縱軸代表了“風箏”的高度，放風箏的訣竅在于高度。而在此圖中，產(chǎn)品推廣的訣竅就在于“常客”量，“常客”量源于橫軸的總客量。打個比方：一瓶飲料，第一批嘗試者有10個，嘗試后4個人喜歡上了它，從而經(jīng)常購買，這4個人就成了常客，而這4個人是從10個嘗試者中來的，然后又有10個新的嘗試者，他們嘗過后，又有4個人繼續(xù)使用。如果有人推廣的產(chǎn)品lO個嘗試者有6個人留住了，那這個人的產(chǎn)品推廣的“風箏”高度就比你高，說不定該人的產(chǎn)品是個“大品類”，而你的產(chǎn)品則是“小品類”。

如果一款產(chǎn)品推向市場，不能贏取更多的“回頭客”，那就不要推了。因為風箏線越長，風箏隕落的可能性越大。推廣可以讓那些有生命力的產(chǎn)品長得更為茁壯，也會使那些“弱不受補”的產(chǎn)品死得更快。

在茶飲市場里，冰紅茶算是最為卓著的品類，看其常客與總客的比例就知道，45.5：83.5，53％的常客占據(jù)了總客量的一半。看第二大品類：綠茶，36：74，48％的常客比例也有近一半的常客。但為何綠茶的總銷售額與冰紅茶有差距呢?因為綠茶相對較年輕，比冰紅茶的推廣時間要晚些。但沒關系，綠茶仍然很有前途，因為它和冰紅茶在同一條“起飛線”上(圖中的紅線)，而冰綠茶、奶茶、烏龍茶類，從一開始似乎就有了自己的宿命，它們在一條“起飛線”，當然它們作為一個小品類仍有存在的價值，但對于商家來說，這些產(chǎn)品被“砍死”的可能極大，因為同樣的“放飛”會讓那些“大品類”飛得更高，那還有什么理由去培植這些“施肥”卻總不見長的弱苗呢?

在筆者看來，飲料產(chǎn)品提升銷售額的途徑有兩種：

第一，提高人氣；

第二，提高使用頻率。

通常，使用頻率是比較難控制的，但并不是不能改變。對于提高人氣，放風箏原理告訴我們，不要隨便提升人氣，盡管提升人氣很容易，你可以裸奔獲取關注率，但甭指望有多少人喜歡你。如何長命百歲?

如何讓飲料品牌經(jīng)得起重復消費，而不是讓消費者嘗一兩次鮮之后，就永不再回頭了。

新品開發(fā)很容易讓企業(yè)走極端，企業(yè)總刻意求新求變，這是一種危險的舉措，因為產(chǎn)品越有特色，就越可能被消費者在嘗鮮過后拋棄。正所謂“昔日芙蓉花，今日斷根草，以色事他人，能得幾時好”?

如果你的產(chǎn)品是建立在產(chǎn)品力的特色挖掘上，就要小心這種頗具特色的產(chǎn)品塑造。在我們的“概念抽屜”里，可樂歸為“家常菜”，啤兒茶爽歸為“特色菜”，像啤兒茶爽這等另類產(chǎn)品，一上市消費者就會嘗試1次、2次，甚至3次，但他們絕對不會一直喝下去。當消費者嘗過啤兒茶爽后，會說：“那個東西我嘗過了!”回頭繼續(xù)買可樂喝。

我們發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：如果把焦點放在產(chǎn)品上，可能塑造出一個“特色菜”；如果把焦點放在消費者身上，就可能做出一份“家常菜”。

現(xiàn)代營銷已經(jīng)不止一次地提出“向消費者看齊”，而企業(yè)更多的理解是從消費者角度看產(chǎn)品。其實仍然是把產(chǎn)品作為焦點，而忽視了消費者。

其實，產(chǎn)品要立根在消費者身上，例如：你的產(chǎn)品是鮮奶，就不需要再說自己是什么了，你要說的是“早餐最適合”。因為消費者可以跨越你的奶品牌，但無法跨越自己吃早餐的習慣。當你的品牌與早餐建立起牢牢的關系后，就不會被消費者嘗過一次兩次后忘掉了。產(chǎn)品是有生命周期的，而品牌沒有，因為品牌是扎根在消費者身上的。把品牌扎根在消費者身上時，你的飲料產(chǎn)品就可以長命百歲了。

簡單地說，就是要把品牌扎根在消費者身上，而不是說自己是什么。

在這方面，知名品牌主要有兩類做法：一類是語言派，一類是時機派。

語言派的代表是：可口可樂——爽，雪碧——涼。這些品牌的精髓都可以用—個字來描述。可樂不說自己是什么，雪碧也沒必要說自己是什么，因為它們都圍繞消費者的感受來描述自己的品牌。你可以不要可樂，但你不會不要“爽”；你可以不要雪碧，但炎炎夏日里你不會不想要“涼”。當可樂、雪碧把自己的品牌建構在一個詞上時，注定了會長青。

時機派的代表是：紅牛——困了，累了!王老吉——怕上火。這些品牌沒有描述自己的品牌體驗是什么，而是描述了一個時機，把焦點放在消費者身上。消費者不知道哪個產(chǎn)品更好，當商家?guī)拖M者判斷好自己的某種狀態(tài)后，而消費者也明確地判斷了自己的狀態(tài)后，就知道哪個產(chǎn)品更適合自己。當然，這類品牌也是消費者無法擺脫的“家常菜”，因為人無法擺脫這些“時機”和“狀態(tài)”，人總有困了累了的時候，人總是會怕上火的，但這些品牌是跟這些“時機”或“狀態(tài)”牢牢建立關系的。比如王老吉，“下火”就是“特色菜”，因為這種功能性，注定了你不常吃它，也就影響了你的使用頻率。而多了一個“怕”字，就一下子變成“家常菜”了，試問你何時不怕上火?特別是在吃東西的時候。

對比一下，我們就知道哪些飲料品牌能長命，哪些飲料品牌注定是會短命的。

15種營養(yǎng)素，能讓產(chǎn)品持續(xù)賣下去嗎?

5個半檸檬的Vc，能讓產(chǎn)品持續(xù)賣下去嗎?

老實說，這些產(chǎn)品相當成功，但它們卻有短命的基因。它們的立身之本都在產(chǎn)品身上，而不在消費者身上。

無論“語言”也好，“時機”也好，這些資源都是有限的，企業(yè)要在第一時間去搶注，誰跑得最快，誰就占據(jù)了最有價值的有限資源。