編者的話

中國商界從不乏戲劇性，但圍繞中國最大家電零售商國美的控制權(quán)爭奪，仍將是登峰造極之作，身在獄中的昔日中國首富黃光裕與其伙伴陳曉反目，正在發(fā)動(dòng)一場聲勢浩大、代價(jià)也甚為高昂的逼宮大戰(zhàn)。

爭斗本身濃縮了眾多經(jīng)典肥皂劇元素——友誼、背叛、罪案……不同的立場都可以看出不同的魔鬼：對(duì)黃充裕來說，這是一個(gè)被趁人之危的負(fù)信故事；對(duì)陳曉來說，是救企業(yè)于水火卻遭罷黜挑戰(zhàn)的荒誕劇；對(duì)貝恩資本這樣的外國私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，則是一個(gè)有關(guān)在中國投資風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)典警示案例。

從表面上來看，這場爭斗似乎標(biāo)志看中國企業(yè)文化的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：就像一場民主選舉，盡管有苦情牌和民族牌等眾多似曾相識(shí)場景上演，國美各利益相關(guān)方目前還是在尊重市場規(guī)則和力量的前提下出牌。歐美企業(yè)常見的股東造反以制衡管理層的情形，有了鮮活的中國版。

但在國美這場“情”與“理”糾纏的復(fù)雜公司宮廷政治中，雙方的是非之辯卻很難厘清。

以國美管理層期權(quán)激勵(lì)方案這一黃陳矛盾關(guān)鍵點(diǎn)為例。就營造一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的組織、解決管理層長期激勵(lì)的目標(biāo)而言，陳曉拿出的激勵(lì)方案是順應(yīng)潮流之舉、但由于股東和管理層存在信息不對(duì)稱，以及管理層所得獎(jiǎng)勵(lì)與股東所得結(jié)果之間的割裂，即便在西方商界，薪酬激勵(lì)計(jì)劃也是過去10年股東造反的焦點(diǎn)議題。就連股神巴菲特，也曾表示：“薪酬激勵(lì)計(jì)劃如今被濫用的情形要比過去100年還要厲害我從來沒有看見一個(gè)薪酬顧問對(duì)我說你要減少這個(gè)家伙的薪酬，或者就解雇他這是一個(gè)壞的制度。股東們必須得發(fā)揮制衡的作用，”

如果僅停留在這個(gè)層面，發(fā)生在國美身上的代理權(quán)之爭當(dāng)是一大幸事。黃光裕對(duì)控制權(quán)的在意。以及與乏相伴隨的國美長期以來公司治理的失衡，顯然更易讓國美染上“到底姓誰”的強(qiáng)迫癥。這使得一個(gè)本可以正常進(jìn)行的管理權(quán)讓渡，在一開始就被外界貼上太多控制權(quán)易手的標(biāo)簽，偏離了軌道：期權(quán)激勵(lì)方案在危機(jī)后的出臺(tái)，更易被解讀為國美權(quán)力走廊變化的重要推手，凡此種種，均使黃光裕對(duì)國關(guān)董事會(huì)的挑戰(zhàn)成為赤裸裸的恩怨清算，而非常見代理權(quán)之爭中的“愿望清單”。

但與其把這種一損俱損的心態(tài)說成是黃個(gè)人的歇斯底里之舉，不如說是反映出了整整一代中國企業(yè)家的癥候。投資方拿到控制權(quán)，是國外私募股權(quán)投資的通行做法。但在中國，若單純套用此策略則可能處處碰壁。中國絕大多數(shù)民營企業(yè)都掌握在創(chuàng)始人手中，他們?nèi)阅旮涣?qiáng)，通常都是第一次做企業(yè)，對(duì)企業(yè)感情深厚。即便其對(duì)資本有強(qiáng)烈的渴求，也不愿將控制權(quán)拱手相讓。即便是已接受投資多年的企業(yè)，也有可能因此大動(dòng)干戈。娃哈哈與達(dá)能的紛爭，即是明證。

“創(chuàng)始人原罪”因素則進(jìn)一步放大了這一特征——對(duì)那些有原罪的中國民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，這幾乎是一種本能的不安全感：萬一原罪被追溯，企業(yè)還是自己的嗎?政府對(duì)民營企業(yè)原罪的認(rèn)定，并沒有一個(gè)明確的分割線。長期以來，從格林柯爾到德隆，創(chuàng)始人原罪就像一顆定時(shí)炸彈。原罪被追潮之日，也是所謂的企業(yè)帝國開始坍塌之時(shí)。

兩年前黃光裕事發(fā)時(shí)，國美也面臨同樣考驗(yàn)。政府當(dāng)時(shí)將企業(yè)家十人問題與企業(yè)問題區(qū)別開來的做擊。為國美在危機(jī)中幸存提供了政治保險(xiǎn)，堪稱是中國公司進(jìn)化史上的一大進(jìn)步。現(xiàn)在，則需要讓國美爭斗雙方意識(shí)到，到了不要讓彼此矛盾傷及其他股東的時(shí)候了。