沙上的城堡

在一團亂麻的狀況下，室內設計行業憑借“亂拳打死老師傅”的勇氣和魄力仍能開創出如今的局面，不可不歸功于這火熱的時代:可是，沒有一個行業永遠遍地是黃金，青春期再漫長也將過去，能否升級主板，鳳凰涅槃是行業同仁們急需深思的。

設計企業不曾擺脫的陣痛

李 浩

從起初簡單的裝修施工到現如今林立各大街巷門樓氣派的設計企業公司，室內設計行業可謂是發展蓬勃。其實真正算起來室內設計成行成業的過程也不過三十來年的時間。在設計師這個職業已漸漸得到尊重，設計公司業務應接不暇的今天，大家近乎忘記了那段從“泥瓦匠”、“裝修佬”蛻變而來的曾經，也沒有人關心過，到底有有多少“先驅”設計公司，又是因為什么原因悄無聲息的覆滅在市場的浪潮中。

當記者走訪廣州思哲設計有限公司董事長兼總設計師羅思敏先生問及舊時行業現狀時，羅思敏感慨說，雖然上世紀90年代行業操作模式不如現如今這般系統、先進，但市場氣氛反比現今健康有序，因為市場需求井噴式出現，而正規的設計公司鳳毛麟角，在不存在惡性競爭的前提下專業設計公司之間頗有惺惺相惜之意。然而，當談到那些曾輝煌一時最終倒閉的公司時，公司管理問題成為他所說的最頻繁字句。羅思敏認為，盡管專業競爭的加劇導致部分公司不斷流失客戶，帶來生存上的壓力，但在彼時中國遍布國有企業的背景下，自營的設計公司在管理上無先例可鑒，能依靠的只有老板的領導力和洞察力，才是“前浪死在沙灘上”的重要原因。

聊及如今行業現狀時，羅思敏用了“紊亂”二字評價。在采訪過程中，其他有著豐富閱歷的設計公司老總也不約而同的表達了同樣的觀點。進入21世紀后，越來越多的人才涌入室內設計行業，一方面帶來了新鮮血液，但也讓行業變得更加紊亂和無序。營銷手段五花八門、專業水平良莠不齊，人員流動過于頻繁等等問題都讓希望長期、良性發展的設計公司大傷腦筋。特別是人才問題，引起了眾人的一致共鳴。在以腦力創意為主的設計行業，不穩定的人員構成有時足以令一家公司致命。在思及這一現象解決之道時，羅思敏表達出他的矛盾心情:設計公司需要有流動，如不流動，就會缺少活力，思維僵化:但是過快的流動，對公司的穩定不利。所以相對穩定是必要的，相對流動也是必要的。他說，人力資源管理的好壞，是衡量設計公司企業管理水平優劣的一大指標。

羅思敏先生從1983年開始從事室內設計行業，1988年3月創辦中國第一間民營室內設計事務所——“思哲設計”，是行業內最早經營設計公司的一批人中的成功代表，經過市場的磨礪和洗禮，公司的生存早已不是核心所在，他更關注的是企業穩定而活力發展的問題。

但對更多的年輕老板來說，經營管理的難題才剛剛擺在面前。初成立的公司一無客戶積累，二無品牌宣傳，三無資金優勢，要想與根深葉茂的大設計企業競爭，毫無疑問異常艱難，大批懷揣夢想的“企業家”胎死腹中由此成為常態。前年全球金融風暴一刮起，各地中小型設計公司立刻風雨飄搖，脆弱而慘烈的犧牲在動蕩的市場面前便是一明證。但淌過來的不見得就走上了康莊大道。在記者走訪中調查中，大部分這一類型設計公司老板均表示公司開了之后反沒了創業初時的激情，整日為了業務煩惱，根本無心沉在設計之中，還不如當時只做設計師時自在。

室內設計公司的困擾說起來仍集中在企業管理者的身上，大多設計公司老板都由設計師轉變而來，設計師大多比較感性，崇尚自由，感性思維要遠遠大于理性思維。當身份發生轉變時，所有的矛盾便接踵而來。在經營與設計之間，個人定位已經搖擺不定，更別說有更清晰而科學的發展思路。他們當中的大部分雖然能夠駕馭項目的設計流程，但對于如何規范行政管理，如何擴張業務領域、如何控制企業成本、如何建設企業架構、如何打造企業品牌等基本上一竅不通，全靠從業過的公司經驗參考以及個人的摸索。

“家家有本難念的經”。已度過生存難關的設計企業同樣有著經營管理的煩惱。相比之下，這些貌似欣欣向榮的企業遭遇的瓶頸問題更顯得有“技術難度和含量”。作為行業中堅力量的中型設計企業，一般泛指規模在20人—40人之間的公司，而正是這種可上可下的局面令經營者頭疼。發展看起來比較穩定的中大型設計公司，大都已經摸索出一套自己的管理模式。但分析起來還是以老板為中心的家長式管理比較多。這種管理最而顯而易見的好處便是權力集中，執行力比較順暢。但隨著公司規模擴大，部門增多，人員急增，它的弊端也非常明顯。公司管理者的時間一旦大量占用在處理日常事務上，便容易忽略對公司設計作品的把控，做為設計類型的公司來說，這是極其危險的;而現今大多數的企業公司都由老板的知名度來帶動公司業務，老板的行政專斷以及對設計成果的署名權及相關榮譽的占有也抹殺了員工的激情，并帶來消極的抵制以及人才的流失。如果老板將重心挪至設計，一攤子的瑣碎事務又將影響到公司的正常運轉。在記者的調查中，大多管理者都采取不斷探索、調整管理方針的辦法來解決當前困境，但又大多在顧此失彼中苦苦掙扎。也有一些設計企業嘗試引進企業管理的專業人才來打破這一迷思。然而，室內設計行業有較強的專業性要求，專業管理人才對行業不熟悉，對各部門的職能劃分了解不夠全面，對設計師群體特征不明了，生硬將其他領域、行業的管理模式嫁接于室內設計公司，結果多半更惡化了企業內部環境，也因此殘酷的現實是，這種“跨領域”的合作最終多是不歡而散，繡球還是回到了費勁心思的老板身上。

在采訪中記者還了解到，目前有一些起步階段發展順暢的設計企業開始了求大擴張，攻城略地的戰略部署。急就章一般增設子公司、分公司、辦事處，并野心勃勃將觸角伸向景觀規劃、陳設配飾、家具設計生產乃至其他相關行業。能規模化、集團化發展，對于一家企業的市場份額占有率、市場抗壓力、盈利機會來說，從理論上是可行而可喜的。可是，如果這一切建立在尚不成熟、穩定的企業運營機制基礎上，就虛妄的如“沙上的城堡”，不堪一擊。

從目前的情況來看，這類“奔跑”型設計企業的現狀確實不容樂觀。事情的發展并不如決策者預想的那般理想，將企業帶到一個無法駕馭的規模或者根本不擅長的領域，導致出的不僅是進退兩難的尷尬局面，其之前所有的積累可能付之一炬的巨大風險，更叫人為之捏把汗。

觀之以上種種，在一團亂麻的狀況下，室內設計行業憑借“亂拳打死老師傅”的勇氣和魄力仍能開創出如今的局面，不可不歸功于這火熱的時代。可是，沒有一個行業永遠遍地是黃金，青春期再漫長也將過去。能否升級主板，鳳凰涅檠是行業同仁們急需深思的。

本刊上海:室內設計企業管理探討論壇編錄

對于室內設計行業來說，雖然起步弱小稚嫩，但也不至于曲折坎坷，在經濟持續飛速發展，城市化進程不斷加快的背景下室內設計行業可以說是順風順水，天時地利。在這點上室內設計行業非常幸運，并沒像其它行業一樣經受太多內憂外患的考驗和打擊;但也許正是因為少了暴風雨的洗禮，冷冬的蟄伏，也滋生出行業虛妄、浮躁、良莠不齊的風氣。室內設計行業企業體量偏小，規模大多在10—50人之間。這種特定的行業環境帶來了很多人的誤解，認為室內設計是一個低門檻的行業，似乎輕易就可以組建一家公司。在這種心態認知下，越來越的多的設計師從員工轉變成老板，甚至最后演變成了榜樣模式，雖然這讓很多設計師看到了“出頭”的方向，但對于行業來說或許并不是好事。古語有云:生于憂患、死于安樂。輕易的“成功”讓設計行行業處于一個疲懶的狀態，在追求利益最大化的背后忽略了自身建設，山寨橫行的業界也因此喪失了設計的原動力，將行業推入了一個危險的邊緣。

公司模式現狀倒像培訓班

吳軍宏:我是從1996年開始進入室內設計行業，這十多年間經歷了很多，一直在摸索，希望找到一個比較好的路，曾經多的時候手下也有二、三十個設計師，現在反而把規模縮小了。實際上，發現任何的形式都有它很多的弊端，而且真正困難的是很難吸引到好的設計師在一個團隊里面工作。我們嘗試了各種各樣的方式，但現在中國的現狀就是這樣，每個人在這里學到東西之后就希望到其他地方去，特別是我們這個行業門檻很低，只要有幾個客戶，只要稍微有一點點基礎就可以開一個小的事務所慢慢的開始做，就像我們當初也是這樣過來的一樣。這里面有幾個方面的原因:第一，前面說的中國的市場比較大;第二，因為設計是很特殊的行業，很多客戶是沖著個人設計師的影響力去的。前幾年，我個人的作品出的比較多，這幾年，有了更多的手下發現精力都是放在指導他們怎么做，但是最后出來的效果，總歸不是自己親自做出來的那么完整，不管怎么樣他們會加入很多自己的東西。結果，我發現自己成了業務員，這樣一來，等于是幫手下的設計師做助手，我幫他們談客戶、挑材料，出了問題幫他去現場解決。現在還在不斷嘗試，從前年開始，把很多手下開掉或是放到外地得分公司去，讓他們自己去闖。反過來我就帶幾個助手只做精品。我覺得，這是不是就是設計師未來正確的道路?任何一個設計公司都會存在這樣的問題，當你做到一定的程度，規模可能很大，但是卻做不出好作品來，我們可能更像演藝界的歌星、影星之類的，就是說你慢慢越來越出名，你的出場費越來越高，或者說你的片酬也越來越高，我現在就是想走這條路。

還有一點是現今正和幾個設計師朋友組成新的設計公司，大家是合伙人的性質來，很多東西還在摸索。但迄今為止覺得起碼有這樣幾點好處:第一，可以節省成本。不需要幾套財務人員、幾套行政人員，只要一套復印機、一套打印設備、一套辦公設備就可以了。我公司的場地可以共用會議室，這是最簡單的，不說其他的合作，最起碼幾個小的設計公司合在一起可以節省很多成本。第二，在宣傳上，我們以團隊的形象出現，可以讓客戶感覺實力更加雄厚，在宣傳形象上占一定的優勢;第三，在運作過程中到底會產生什么好處，現在我們還不得而知，最起碼我覺得至少前面兩點就已經有很多好處了。

崔駿:剛剛聽軍宏說的這些，我們都在經歷。從公司發展的情況來看，我們現在都有一個目標就是要把精品概念推出去，把每一個項目的含金量提高。在以前的時候我們一直擔心沒有客戶怎么辦，但仔細分析起來我們已經有了一定的客戶積累，也有了一定的社會的積淀，這么多年的說客戶源積淀。現在擔心更多的還是作品質量的問題。

剛才軍宏還談到一個問題，就是如何讓自己空出來。我現在也是，但和他的方式有點不同，我把所有的設計師都變成助理，其實以前也談不上叫設計師，就是一個繪圖員，所有東西都是我做，做完之后再必須坐在電腦面前說這根線怎么畫，那根線怎么畫。這樣發現他們累，我更累。現在看來我們做的事情倒像是一個培訓班。告訴他們大的方向，讓他們分析以前做的案子，問他們理解了嗎?直到他們理解。

現在我發現雜志上經常有我們的案子，單獨一起看還可以，但是，堆在一起簡直是一模一樣的，真的很惡心。讓他們去分析，每件案子點出元素讓他們自己做。其實，我發現自己已經枯竭了，發現自己沒有戲了。但是真的沒有戲了?是真的枯竭了嗎?其實也不然，我有底蘊，有功底卻因為太多事情，讓我沒有時間去看資料，沒有時間看怎么辦呢?就吩咐手下幫我去看，看完之后把亮點跟我說一下。

吳軍宏:實際上，我覺得我們還要探討一個問題就是說何為設計公司，到底什么樣才是真正的設計公司。比如說深圳的一些比較有名的，還有一些是港臺的、境外的，這里面各有各的優勢，我覺得這也是我們要探討的問題。

崔駿:其實，我們現在不僅僅是設計師，說大一點是企業家，說小一點是小老板，就是什么事都管。尤其是現在我們涉及的一些新的內容，對材料的要求，那些一般設計師是沒概念的。但是什么都自己做，親歷親為，又哪有時間。現在我基本上不做案子，前期我不進入，拿出幾個元素來，放得好或不好，我回頭再審。這里面會出現一個問題就是他們的工作量會增加，但是，我省出了時間，我寧愿讓他們做十遍，也不要我做兩遍，這是我現在目前的狀態，以及現在走的一條路。同時，在這樣的情況下，他們提高相對較快一些，而且這個方式是誰都可以這么干的，找資料總可以找，用不著我來教你，你認為好的找出來，如果再不好的，找出十個元素，我挑一個出來。

還有一點，在家裝設計里面我最不主張原創性的。因為家裝的原創跟商業空間有一定的區別，原先我們做了很多所謂原創性的，可能我和軍宏的立場不一樣，原創性的東西多了以后，相互的呼應以及感覺都要走得快。而家裝往往業主和客戶都有資金控制，原創性的東西進去之后，資金往往控制不住。對一個家裝來說，成本控制不住，就會引起客戶的一些誤解。在一般的情況下，我們可以把自己稱之為設計師，而我們設計的東西永遠不應該是自己的，應該是對方的，是客戶的，我們不能做主體，只能做客體。

夫妻檔、兄弟檔的最終結果出了事再說

崔駿:從公司管理層面來說，夫妻檔或兄弟檔，有一定的弊端。從夫妻檔來說，我們根本上是失敗的，因為作為公司和企業始終有個原則，公、私必須要分清楚。管理分工上我是做具體的執行，我老婆是做制度的設立、規劃，她按照她理想狀況去設置、操作而又沒有沉到具體事務上，而我則是沉到下面天天游著的，想換氣的時候，她又不讓，所以就蒙死了。

我要聽她的，要不她說我帶頭在公司里面造反，我會因為情面不去執行，會造成有一些東西走偏，應該改的地方沒改變，就會造成隔閡。最后只能拖成出了事再說。但這已經在很好的操作層面，既然說夫妻檔不好，去培養這方面的骨干做這樣的事情更好?也不見得。但是，常態的設計公司都不大，撐死了三、四十人，我們公司只有二、三十個，加上分公司四十個人不到。實際上，每個公司都不一樣，它有人治和法治，現在我們公司里面法治占70%，人治占了30%，其實都是法治，真的要有變通，如果沒有變通，真的就完蛋了。今年上半年公司走了業務骨干，而今年我們的業務狀況反而是最好，什么原因?這個就是這個業務弊端造成的。有時候，我簡直想不要干了，就當一個打工者。

吳軍宏:我覺得夫妻檔也好，兄弟檔也好，同事檔也好，都存在一個弊端，合開一家公司，你去管什么，我去管什么，而這個正好適合他當然就好了，但設計公司都存在管理上的問題，沒有管理專業的人才。關鍵點在于設計公司規模大都很小，很難請職業經理人來管理。但夫妻、兄弟、同事、朋友，不管你是否適合都要做管理。我覺得應該是存在這樣的現象。

崔駿:這個問題我一直在反思，尤其是今年。反思過程中得出一點經驗就是誰是核心競爭力，所有的部門按層級管理分清楚，然后只抓那幾個人，所有人必須圍著我轉。以前不是圍著我轉，是圍著事轉，天天跟出租車司機一樣開著車到處轉。現在要求經理工地上和工程上的事情全部把控，我只問工地有沒有問題，其余的我不管。

吳軍宏:我覺得你現在運作比較成功。不管怎么樣，最主要是你掙到錢了。只要掙到錢了，就是說這家公司有成功的面。崔駿這樣又覺得不對，如果說公司掙到錢了，只能說一點就是作為老板的我掙到錢了，公司絕對沒有掙到錢。所以，我個人來說這種模式是失敗的，假如我生個病怎么辦?公司可能就垮掉了。對我個人來說，現在的做法是沒有問題，但從企業管理角度還存在一定的弊端。

吳軍宏:在我們是四個人合作，有合伙人的好處是公司規模可以變大，公司大了就可以請職業經理人來做，職業和非職業人員在管理上多少會存在區別，他受過專業的訓練，能夠制定合理的制度，能夠有很好的執行力，而設計師大都很感性的，思想很跳躍性，管理恰恰是我們所欠缺的。合作經營的最終目的是我們需要有一個好的管理團隊，來幫我們真正的科學的管理。

在公司的經營模式中我有一個想法，我們這幾個人做精品，當成公司的樣板，然后讓手下的設計師不需要有很好的創意，把元素穿插在里面做一些改變，以流水線的形式來做項目，這樣也能更好的束縛設計師單飛的現象。假如下面的設計師悟性高，我們吸納他為初級合伙人或者高級合伙人。以成為一個良性的階梯形式，等我們老了以后，退休在家依然可以有很好的接班人。

崔駿:但家裝設計公司要做大幾乎不可能，因為項目的規模局限了公司的規模。

公司現行管理弊端討論

吳軍宏:說到室內設計公司的企業管理，以前管理純粹靠的是經驗，公司每年都會做行政管理制度還有薪酬制度，這對一個企業來講相當重要。但很多公司都忽略了，覺得它是一件簡單的事情。實際上，好的薪酬制度可以更好的激勵員工，體現員工的價值。什么叫價值?上次我聽了一個講座，不是我給你多少薪水，就是體現你有多少價值，薪酬僅僅是一部分，還要有其他方面的獎勵，比如說名譽、精神上的獎勵。不要因為我們是小公司就不去考慮，覺得只有大公司才會這樣。如果我們要讓公司有良性的發展，在很多層面上我們要科學的去管理，包括怎么樣讓員工覺得有價值。所以，我們一定要從現在的經驗管理向科學管理過度，當然這句話說起來比較空洞，因為我們終歸到底只是一個小設計公司的老板，實話說對企業管理這塊除了憑借自身的經驗，并無其它優勢。如果硬搬其它行業的企業管理模式，設計公司的現狀又不同于其他企業，所有的價值是靠人的腦力來體現的，算是比較務虛，不像其它行業靠流水線、機械就能完成價值。作為設計公司，人性化管理和制度化管理是要并存的，首先要讓尊重設計師，要讓他有價值的體現。所以對于我們來說任然在摸索之中，可能對于行業來說也是這樣。

崔駿:什么地方人治、什么地方法治。公司規章制度的制定，管理層級的劃分，實際上這里面構建的是法治。但真正的難點還是在于執行的力度，比方出了問題，我們都會在制度之外來綜合事實狀況去分析。制度是泛指的，具體狀況沒有考慮到的事情就是所謂的人治。但是人治東西多了，就是意味著制度有問題，超過30%一定有問題。但是我們是一年調整一下制度，制度不可以說是下個月調整，錯了也一定要執行，一直要執行到年底。

吳軍宏:制度一直改就成了廢紙。每年都變員工會想不知道你明年要變成什么樣。還有一點就是如何提升設計激情，就像很多公司，除了老板以外，其他人都沒有激情，我們現在也在猶豫，到底是讓下面的員工成為機器里面的零件，還是讓員工成為獨立的機器。

其實公司可以經常召集大家在一起溝通，對好作品進行分析，通過對作品探討的來提升設計水品。還有一種公司拿出一筆資金來，根據你獲獎的程度不一樣，專門進行獎勵，合伙人和員工都一樣。還希望我們每年最好做一到兩個跟商業沒關系的案子，以探討和實驗學術性的角度去做。實際上，這不是形式上的東西，我覺得根子上可能還是要從公司的架構上去打破一些東西。我覺得真正要激發員工的創意的激情、設計的激情，要讓他們不斷的提升自己，我們現在引進國外合伙人這種制度，當你的設計水平達到一定的制度，我就可以吸收你為初級合伙人、中級合伙人、高級合伙人。骨子里面的東西才是對他們最有促進力，達到一定韻高度的時候，我就可以讓你不一樣。從普通員工到管理者，我們可以給你更好的位置。很多公司位置感是很重要，我坐在這個位置上就證明我的能力是跟你們不一樣，很多能力是體現在細小的東西上面。讓每一個員工都有奮斗的目標，而且讓他看到別人成功的經驗，同樣跟我一起上去的時候，這樣就有動力。

崔駿:從人員流動普遍很大這個狀況，我做一個分析，這跟中國人才制度以及勞動的制約有很大的關系，他可以很不負責任的離開你的公司，你要明白一點，你把一個很重要的案子交給你的設計師，假如有問題老板就會負很重的賠償，這個員工有責任嗎?沒有責任的。而國外有責任的，他在公司里面，同樣的職務是不能做的。每一個人的欲望和對金錢的需求，是永遠不滿足。我們中國的大環境造成了他們可以不負責任，而你企業必須負責。他們一走我們受到很大的沖擊，他們沒有任何責任，他走了還要讓他好好的走。

吳軍宏:我了解史南橋、梁志天他們也存在很強的人才流失問題。但他們不一樣，因為很多設計師都愿意去他們公司，就是要去學東西，學完了再出來。大多數的設計公司能夠導入很好的管理體系的不多。稍微好一些的像姜峰、陳立堅，他們可能還是管理者，我倒是覺得深圳比我們上海的一些公司更注重這一方面。先不說深圳設計怎么樣，最起碼他們的整個市場行為，無論營銷和管理，比上海做得更好的一些。最主要一點大家眼光要放長遠，不要只局限于眼前，不要計較小的得失，要求大同存小異性，一定要有一個大目標，有共同的理想。但仔細分析起來會發現確實很難。像設計師個性都很強。但必須要經歷一個陣痛期。

特別約稿:室內設計行業企業管理解析

陳立堅

陳立堅建筑設計顧問有限公司，98年成立于香港。通過與多家境外著名設計公司的合作交流，開拓了更為廣闊的設計視野。隨后返回內地延伸品牌，經過十多年的橫向拓展、縱向滲透，匯聚了行內眾多的設計精英，建立起一個龐大的設計隊伍，成為一個以合伙人制度為運營模式的強強聯合的CLJD設計聯盟，目前有各類設計人員120人左右，成為中國知名設計企業管理新模式典范之一。

室內設計行業在中國市場來說可以算是一個新興的行業，無論是資歷還是成果，在國內仍處于一個摸爬滾打的階段，離國際水準有相當大的一段距離。真的要感謝中國市場這些年來的發展和進步，為這個行業帶來很多學習和進步的機會，我們不斷探索，不斷求知，不斷謀求穩健發展的道路，可幸的是，經過社會和市場這么多年的考驗，我們不但沒有被市場淘汰出局，我們還從剛開始幾個人的小工作室發展成一個一百多人的設計聯合體。這一切變化，都歸功于我們整個團體不斷觀察市場風向，不斷尋求貼臺市場發展的工作方式，漸漸地摸索到了行業的脈搏，漸漸順應了行業方展的方向。今天我們拋磚引玉，跟大家一起探討一下室內設計行業在市場經濟的浪潮中的企業管理問題。

室內設計行業跟一般的行業有很大的區別，在創意產業里面也屬于比較難管理的一個行業，它有以下幾個特征:

1 室內設計企業的老板一般都是學藝術或與室內設計相關的專業，對企業管理并不擅長。

2 室內設計企業是一個主要依靠腦力勞動者進行專業知識的創造、生成、轉移、應用和管理的組織，其員工絕大多數是創造型員工。因此，其人力資本在整個生產成本中占很大比重，而物質成本所占比重較低。

3 室內設計企業的員工流動性比較強。創意型企業產品制作過程中所運用的知識、智慧以及創造靈感和臨場表現，都是員工本身內在的東西，是企業無法給予和提供的，因此，也是無法控制的。室內設計師不但是在演繹客戶的夢，也是在演繹自己的夢，他們往往追求更大的活動空間和舞臺。所以，室內設計企業員工對企業的忠誠度普遍不高，為了追求其自身價值的實現和在更大的舞臺上施展才華，一旦有機會或誘惑，他們就會離開原有的企業，流動性比較高。

4 室內設計企業工作時間不確定，工作過程難以監控。室內設計人員的工作主要是依靠自己的知識、智慧、創作靈感以及臨場的發揮。有時靈感來了可以忘記了時間的存在，沒有靈感或發揮不好時，正常工作時間也無法完成任何工作，勞動過程往往是無形的居多，其工作時間很難嚴格的規定。因此，一般企業那樣的固定勞動規則并不適用于室內設計企業，而且很難對勞動過程起到監控的作用。

5 室內設計企業的出品是將生活、藝術、經濟、技術、心理等各個領域內的多種因素綜合起來的一種創作行為，它不能脫離文化內涵，不能忽視生態的平衡，也不能缺少質量的保證和科技的含量。因此，其出品的市場價格不能簡單地以幾分成本加幾分利潤來計算。同理，員工的收入也不能簡單地用固定薪酬來計算。

室內設計行業是一個比較難管理的行業，室內設計人員也是一群比較難以管理的員工，他們普遍具有以下特點:

1 個性張揚，我行我素。室內設計企業的出品是知識含量和文化韻味很高且極具創意的精神和物質并存的，它要求員工不是被動地完成工作，而需要張揚自己的個性，發揮自己的特長，這就決定了其員工的工作環境與一般企業員工的工作環境有很大的不同，這種環境要求有利于激發員工的靈感和創造性思維，強調工作中的自我引導。因此，室內設計企業人員傾向于擁有一個不受企業條條框框的約束，能夠展示自我個性的平臺，表現出對工作場所、工作時間的靈活性和寬松的組織氣氛的渴望。

2 具有較強的獨立性與合作精神。每一個設計人員的思維是有差異性的，他們總是希望挑戰別人沒有進行的工作，希望每一次工作都是全新的，沒有任何重復的。每一個設計項目也都是有差異性的，它不可能進行流水線作業，但是個人的能力畢竟有限，而項目的工作量卻是極其龐大的，設計人員往往傾向于分散化、精英化，采取優勢互補的方法，實行靈活多樣的合作形式，與其他設計人員不斷地建立伙伴關系，取得競爭優勢并創造更大的價值。因此，設計人員不但要具有較強的工作獨立性，而且還必須具有很強的合作精神，只有這樣，才能更好地完成更大的工作目標。

3 獨特的價值觀。室內設計企業的員工是創新型員工，而且是不同于一般知識型企業的員工，是屬于知識型員工中較高層次的專業化人才。要把一個項目設計好，不但要具備室內設計相關的專業，還要涉及生活、藝術、經濟、技術、心理等各種知識。金錢不是他們追求的唯一目標，他們更加有著發揮自己特長和成就自己事業的追求。跟一般企業的員工不同，室內設計人員很關心自己的作品，很在意自己的作品是否能夠得到客戶的肯定、其價值是否得到社會的認可。因此，一方面，設計人員熱衷于挑戰性的工作，每完成一項作品，具有很大的成就感，是一種體現自我價值的方式;另一方面，他們不僅參與作品的設計環節，往往還參與到與客戶的交際當中。根據室內設計企業的特征和員工的特點，室內設計企業的管理架構不能照搬一般的企業管理模式，寬松自主的工作環境雖然有利于創作人員的靈感發揮，但是不利于項目管理及行政統籌，嚴格刻板的條條框框又限制了員工的創意發揮……而且一般固定的薪酬制度也沒辦法運用在室內設計企業的人力資源管理當中，室內設計人員除了對成功作品有成就感，赤裸裸的金錢更具有吸引力。室內設計企業的根本和核心是設計人員，因此，室內設計企業要健康發展下去就必須建立適于室內設計企業特性的運營模式以及符合設計人員特點的人力資源管理模式。

根據我司多年來的經營和總結，我們認為合伙人經營制度是室內設計行業發展的趨勢，是室內設計行業走向成熟、趨于強大的運營模式，目前國際上很多知名建筑、室內設計機構都是采用合伙人經營制度，而在國內市場能夠站穩腳跟，在行業中占有一席之地的設計公司也都采用了合伙人經營制度。

所謂的合伙人經營制度就是摒棄以往的固定薪酬制，采用合理的合作方式來聯合有實力的設計師、設計組、設計團體來共同經營項目。采用合伙人經營制度有以下幾個好處:

1 提高設計師的自由度。

越優秀的設計師越有個性，越想擁有自由的創作空間和時間，合伙人經營制度可以讓合伙的優秀設計師自己管自己，自己把握項目進度。

2 提高設計師的忠誠度。

鐵打的營盤，流水的兵，再好的企業也沒辦法永遠留住優秀的員工，人往裔處走，只有讓優秀人才變成老板，那才能真正留住優秀人才。

3 提高設計團隊的競爭力。

室內設計在國內發展了幾十年，依然沒有出現一個有足夠規模、有足夠國際影響力的設計公司，當然這里面還有其他很多方面的原因，但我認為其中一個很重要的因素就是缺乏強強聯合、合理分工的團隊協作精神。同行不一定是敵國，有時搬開別人面前的石頭，往往可以為自己鋪路。俗話說得好:一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。我們應該做的就是合理地聯合其他優秀設計團隊和設計師，互幫互助，發揮不同專長的集合優勢，合理地壓縮設計師的自由度，互勉互勵，聯手去挑戰更大的項目，共同創作出更優秀、更多元化的精品。

另外，團隊越強大，挑戰的項目越巨大，越能吸引到更多的優秀人才加盟。

4 縮短工期、保證圖紙質量。

室內設計公司的效益主要看兩方面，一個是項目工期，一個是圖紙質量。工期越短，圖紙質量越高，則公司效益越好。設計團隊合理分工，各設計團隊各自負責自己的強項部分，這樣就能有效地縮短工期，保證圖紙質量。

我認為，室內設計企業除了應該采用合伙人經營制度，還須建立“荷單”式的工作模式，這是我從餐飲行業“偷師”回來的。餐飲行業廚房里面的廚師都是根據“荷單”炒菜，每個菜式都有一份荷單，主料放多少、配料放多少都是事先規定好的，無論是老廚師，還是新廚師，只要有一份“荷單”在手，都能馬上炒出一樣的菜式來。而“荷單”工作模式應用在室內設計企業也一樣適用，有人可能會認為室內設計講究的是創意，而不能流水線作業。根據我司多年來的總結和實踐，我們發現室內設計是可以相對“流水線”操作的。

經過長時間對各種空間的創作和實踐，我們漸漸掌握了各種空間的一些共同點，雖然隨著時代的變化，同一類空間在某些地方會略有變化，但是萬變不離其宗，而根據這些共同點，我們制定了一些設計規范流程和圖紙通樣，哪個階段要出什么類型的東西;哪類項目要配套哪些功能區域:哪些空間要出多少張圖紙:哪些節點要出大樣:哪些圖紙要達到什么標準才能交圖……這些都是可以通過經驗總結規定出來的，設計人員在設計的時候只要根據這個設計流程和圖紙規范去創作，自然能夠事半功倍。而且在工作的銜接上，無論是經驗豐富的員工還是新晉員工都能做到有法可依，有序可循。

除了規范設計流程和圖紙通樣，在行政管理上我們也根據實際情況出臺了一些相關的規定，也相繼開發、引進了一些電腦程序、系統來管理和規范收發文件、設計進度、工作安排等，在這里就不一一贅述。總而言之，作為一家室內設計企業，除了要提升設計業務能力之外，企業管理者在針對企業的運營和管理問題上也要不斷根據市場走勢去不斷改進、不斷完善。企業要想在日益激烈的市場競爭中生存發展，只有不斷地因事制宜、因時制宜才能順流而上，立于不敗之地。