城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析

城市商業(yè)銀行(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“城商行”)成立伊始就確定了“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)城市居民、服務(wù)中小企業(yè)”的市場(chǎng)定位。這一定位對(duì)于城商行成立初期迅速找準(zhǔn)市場(chǎng)，形成自身特色和比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展具有重要意義。而今天，在金融需求日益多元化、層次化，多層次銀行業(yè)體系逐步形成的大背景下，差異化、特色化發(fā)展則是城商行未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，不同城商行之間的定位將呈現(xiàn)出明顯的區(qū)別。如何結(jié)合自身特色和所處環(huán)境，制訂清晰和準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位成為當(dāng)前城商行亟待解決的問(wèn)題。本文在對(duì)城商行群體的戰(zhàn)略定位情況進(jìn)行總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，概括出五種較為成功的戰(zhàn)略定位模式，并分別進(jìn)行相應(yīng)案例分析。

模式一:做大做強(qiáng) 綜合定位

基本內(nèi)涵

在規(guī)模效應(yīng)和“大而不倒”規(guī)律的作用下，城商行也有做大規(guī)模的沖動(dòng)。為實(shí)現(xiàn)做大規(guī)模的目標(biāo)，從城商行的情況來(lái)看，所謂“做大做強(qiáng) 綜合定位型”戰(zhàn)略定位模式，就是指那些規(guī)模較大的城商行，在堅(jiān)持原有的“服務(wù)中小、服務(wù)市民、服務(wù)地方”定位的基礎(chǔ)上，努力拓展各類(lèi)客戶(hù)、市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)地域，不斷完善產(chǎn)品線，獲取各類(lèi)市場(chǎng)資格，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，朝著全國(guó)性、綜合性銀行的目標(biāo)發(fā)展。

所需條件

城商行采取“做大做強(qiáng) 綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式，首先必須具有一定的規(guī)模。只有在規(guī)模較大的情況下，城商行才能突破集中度等監(jiān)管指標(biāo)的約束，拓展和服務(wù)大型客戶(hù)，才具有服務(wù)大型客戶(hù)的能力，并在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中處于平等地位。其次，城商行應(yīng)具有跨區(qū)域發(fā)展的資格。經(jīng)營(yíng)地域限制被打破，城商行的業(yè)務(wù)開(kāi)展將不再受制于地方經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)和客戶(hù)的多元化成為可能，從而為綜合定位的實(shí)施提供條件。再次，城商行需要具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。與專(zhuān)注于某些業(yè)務(wù)或客戶(hù)的定位模式不同，綜合定位需要城商行在市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)控制以及資本補(bǔ)充等各方面具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。最后，較強(qiáng)的品牌影響力。對(duì)于大型銀行而言，相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力更大程度上是通過(guò)品牌體現(xiàn)出來(lái)的。因此，對(duì)于那些擬采取“做大做強(qiáng) 綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式的城商行來(lái)說(shuō)，成功的關(guān)鍵在于形成較強(qiáng)的品牌影響力。

優(yōu)劣分析

對(duì)于城商行來(lái)說(shuō)，進(jìn)行戰(zhàn)略定位面臨的最大問(wèn)題就是對(duì)客戶(hù)的“取、舍”問(wèn)題。而“做大做強(qiáng)、綜合定位”型戰(zhàn)略定位繞開(kāi)了這一問(wèn)題，并使得城商行可以通過(guò)拓展各類(lèi)客戶(hù)和市場(chǎng)，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)大。但并非所有的城商行都適合采用這一戰(zhàn)略定位模式，從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產(chǎn)規(guī)模和綜合實(shí)力排名靠前的城商行，如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。從長(zhǎng)期來(lái)看，在綜合定位模式下，城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)將逐漸喪失，“小而全”的經(jīng)營(yíng)模式使得其業(yè)務(wù)特色并不突出，核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏。如果城商行不能在做大規(guī)模的同時(shí)，提升綜合實(shí)力，進(jìn)而培育起較強(qiáng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，其長(zhǎng)期發(fā)展將不容樂(lè)觀。

典型案例——北京銀行

北京銀行是綜合定位模式的典型。北京銀行一方面將市場(chǎng)定位確定為“服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)”;另一方面又提出了“以市場(chǎng)化、區(qū)域化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、資本化、國(guó)際化為方向，以跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、公開(kāi)上市等為手段，打造信譽(yù)卓著、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、服務(wù)領(lǐng)先的現(xiàn)代化商業(yè)銀行，并逐漸發(fā)展成為信譽(yù)優(yōu)良、管理科學(xué)、運(yùn)營(yíng)高效、服務(wù)一流的國(guó)際金融集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。顯然，北京銀行的戰(zhàn)略定位是做大做強(qiáng)、綜合發(fā)展，而不是專(zhuān)注于中小企業(yè)金融服務(wù)。在這一戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下，北京銀行積極實(shí)施“自主創(chuàng)新、區(qū)域擴(kuò)張、國(guó)際戰(zhàn)略合作和綜合化經(jīng)營(yíng)”等策略，全方位拓展業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，取得了明顯成效。

成功實(shí)現(xiàn)上市，成為資產(chǎn)規(guī)模最大的城商行。截至2009年末，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5334億元，存款4469億元，貸款2734億元。在2009年最具價(jià)值品牌排行榜上，北京銀行品牌價(jià)值達(dá)57.54億元人民幣，成為北京第一家市值超過(guò)千億元的上市公司。

初步構(gòu)建全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)布局。截至2009年年末，在天津、上海、西安、深圳、杭州、長(zhǎng)沙等地設(shè)立了六家異地分行，異地分支機(jī)構(gòu)達(dá)到19家。

綜合化經(jīng)營(yíng)取得突破。獲準(zhǔn)收購(gòu)北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司所持有的首創(chuàng)安泰人壽保險(xiǎn)有限公司50%的股權(quán)，成為首批試點(diǎn)入股保險(xiǎn)公司的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行;獲準(zhǔn)成立全國(guó)第一家消費(fèi)金融公司，成為國(guó)內(nèi)首家設(shè)立消費(fèi)金融公司的商業(yè)銀行。

模式二:依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 做深做透

基本內(nèi)涵

中小企業(yè)業(yè)務(wù)是城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。城商行成立伊始就確定了“服務(wù)中小企業(yè)”的基本市場(chǎng)定位。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，一大批城商行在服務(wù)中小企業(yè)方面形成特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并建立起一套專(zhuān)門(mén)針對(duì)中小企業(yè)的較為完善的產(chǎn)品、服務(wù)、體制、機(jī)制和組織架構(gòu)。基于此，所謂“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 做深做透”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行充分發(fā)揮在中小企業(yè)業(yè)務(wù)方面的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，始終堅(jiān)持并不斷深化服務(wù)中小企業(yè)的市場(chǎng)定位，做深做透中小企業(yè)業(yè)務(wù)，不斷完善產(chǎn)品和服務(wù)體系，建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機(jī)制、人力資源、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式，打造中小企業(yè)特色銀行。

需要條件

理論上講，大多數(shù)城商行都存在成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 做深做透”型戰(zhàn)略定位的可能。但事實(shí)并非如此。首先，采用這一模式的前提是要有合適和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，即城商行所在城市的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)發(fā)達(dá)。這也是為什么中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行大多集中在江浙一帶的重要原因。其次，城商行必須有清晰的定位，始終堅(jiān)持并不斷深化“服務(wù)中小企業(yè)”這一定位。從城商行發(fā)展歷程來(lái)看，幾乎所有的城商行在起步階段都將中小企業(yè)作為主要客戶(hù)，并形成一些好的做法。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，相當(dāng)一部分城商行偏離了這一定位，逐步走上了做大企業(yè)、大項(xiàng)目的道路，原有的中小企業(yè)業(yè)務(wù)特色和先發(fā)優(yōu)勢(shì)也逐漸喪失。而那些堅(jiān)持下來(lái)的城商行恰恰是目前中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得最好的。再次，城商行的高管應(yīng)保持穩(wěn)定。只有高管任期長(zhǎng)期化，才能確保其制定的戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施，避免因追求短期效應(yīng)而使長(zhǎng)期戰(zhàn)略束之高閣。事實(shí)也表明，那些中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行的高管大都保持了長(zhǎng)期穩(wěn)定。最后，城商行應(yīng)當(dāng)建立和配備適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的產(chǎn)品服務(wù)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、體制機(jī)制、科技系統(tǒng)以及人才等，形成專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式，才能確保中小企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)。

優(yōu)劣分析

將服務(wù)中小企業(yè)作為戰(zhàn)略定位是大多數(shù)城商行切實(shí)可行的選擇，長(zhǎng)期堅(jiān)持并不斷深化這一定位，將服務(wù)中小企業(yè)作為一項(xiàng)事業(yè)來(lái)做并不是件容易的事情，且對(duì)城商行的現(xiàn)有發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)模式以及傳統(tǒng)思維都是不小的挑戰(zhàn)。首先，選擇這一定位將意味著較慢的規(guī)模擴(kuò)張速度，在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)仍較為重視規(guī)模的情況下，對(duì)城商行高管層是一大考驗(yàn)。其次，由于中小企業(yè)的特點(diǎn)，定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價(jià)去開(kāi)展此類(lèi)業(yè)務(wù)，并適應(yīng)中小企業(yè)的特點(diǎn)調(diào)整服務(wù)模式和運(yùn)行機(jī)制。這意味著短期內(nèi)城商行需要為此投入較大資源。再次，由于中小企業(yè)的波動(dòng)性較強(qiáng)，從而導(dǎo)致以此為主要業(yè)務(wù)的城商行的業(yè)績(jī)呈現(xiàn)相應(yīng)的波動(dòng)性。最后，在政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的引導(dǎo)和支持下，越來(lái)越多的銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中小企業(yè)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。城商行要想保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)，必須保持較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，以領(lǐng)先的服務(wù)和產(chǎn)品贏得市場(chǎng)。這對(duì)經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)較為薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的難題。

典型案例——臺(tái)州市商業(yè)銀行、包商銀行

臺(tái)州市商業(yè)銀行和包商銀行是成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 做深做透”型戰(zhàn)略定位的典型。

臺(tái)州市商業(yè)銀行自成立以來(lái)始終堅(jiān)持“中小企業(yè)的伙伴銀行”的戰(zhàn)略定位，專(zhuān)注于中小企業(yè)金融服務(wù)，努力打造經(jīng)營(yíng)特色，已成為臺(tái)州和全國(guó)中小企業(yè)金融服務(wù)的領(lǐng)先者。該行通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，有效地避開(kāi)了銀行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，贏得了客戶(hù)和市場(chǎng)的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速增長(zhǎng)。截至2009年末，總資產(chǎn)達(dá)到337億元，總貸款209億元，總存款296億元;不良貸款率為0.31%;總資產(chǎn)收益率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別達(dá)到2.46%和35.19%，大幅超過(guò)同業(yè)平均水平。較高的盈利性與其立足中小企業(yè)的市場(chǎng)定位密切相關(guān)。臺(tái)州市商業(yè)銀行共有余額貸款戶(hù)近4萬(wàn)戶(hù)，戶(hù)均貸款余額為42萬(wàn)元，遠(yuǎn)低于同業(yè)水平，充分顯示了其現(xiàn)實(shí)做法與戰(zhàn)略定位的一致性。基于良好的業(yè)績(jī)和突出的特色，臺(tái)州市商業(yè)銀行多次獲得相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，在由《銀行家》雜志發(fā)起的“2009年中國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)報(bào)告”中，獲得“全國(guó)大型城市商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業(yè)銀行”兩大殊榮。

包商銀行是定位于中小企業(yè)并取得成功的另一代表。從1998年成立到2009年的十年間，包商銀行從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的西部小銀行發(fā)展到擁有10家異地分支機(jī)構(gòu)、小企業(yè)金融服務(wù)享譽(yù)全國(guó)、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)跨入全國(guó)先進(jìn)行列的大型城商行，其資產(chǎn)規(guī)模也迅速擴(kuò)大，2009年末的總資產(chǎn)為812.38億元，是成立初(7.12億元)的114倍。包商銀行的優(yōu)秀表現(xiàn)在很大程度上歸因于其在小企業(yè)金融服務(wù)方面的不斷探索和成功實(shí)踐。包商銀行將其戰(zhàn)略定位確定為“做中國(guó)最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商”，并將其解釋為“以全世界范圍內(nèi)的微型企業(yè)和小企業(yè)為主要客戶(hù)，在可持續(xù)發(fā)展的前提下，通過(guò)為百姓創(chuàng)業(yè)提供綜合性金融服務(wù)解決方案，積極履行社會(huì)責(zé)任，努力成為一家具有國(guó)際影響力的、受人尊敬的、中國(guó)最好的為小企業(yè)提供金融服務(wù)的商業(yè)銀行”。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，包商銀行在小企業(yè)金融服務(wù)方面進(jìn)行了積極探索。2005年12月在國(guó)內(nèi)首開(kāi)先河，與國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行合作開(kāi)辦小企業(yè)貸款，并得到了德國(guó)IPC公司專(zhuān)家的技術(shù)指導(dǎo)。在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)信貸理念和技術(shù)的基礎(chǔ)上，通過(guò)不斷實(shí)踐、創(chuàng)新、總結(jié)，逐步形成了自身的知識(shí)、技術(shù)體系，建立起真正適合小企業(yè)客戶(hù)的業(yè)務(wù)體系，并將小企業(yè)業(yè)務(wù)成功打造成全國(guó)知名的業(yè)務(wù)品牌。

模式三:尋找藍(lán)海 差異化定位

基本內(nèi)涵

我國(guó)銀行業(yè)服務(wù)存在明顯的不均衡現(xiàn)象，一方面是各類(lèi)商業(yè)銀行之間激烈且高度同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，扎堆進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)，爭(zhēng)相追求大客戶(hù)、大項(xiàng)目;另一方面則是很多地區(qū)銀行服務(wù)薄弱，中小企業(yè)、農(nóng)村地區(qū)金融需求得不到及時(shí)滿(mǎn)足。在此背景下，差異化、多元化發(fā)展將是我國(guó)銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。對(duì)于城商行來(lái)說(shuō)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力盡快擺脫與大型商業(yè)銀行同質(zhì)化的發(fā)展道路，尋求并實(shí)現(xiàn)差異化定位。所謂“尋找藍(lán)海 差異化定位”，就是指城商行從當(dāng)前銀行服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)(包括地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)等不同緯度)入手，選擇其他銀行尤其是大型商業(yè)銀行不涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為市場(chǎng)定位，以避開(kāi)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，形成差異化定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)特色化發(fā)展。

需要條件

差異化戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵在于從銀行業(yè)務(wù)中尋找到合適的藍(lán)海。“尋找藍(lán)海 差異化定位”戰(zhàn)略定位模式的首要條件是，城商行的董事會(huì)和高管層就藍(lán)海業(yè)務(wù)領(lǐng)域達(dá)成共識(shí)，并將其確定為戰(zhàn)略定位。城商行需要制訂一系列的制度、體制機(jī)制等，以確保該戰(zhàn)略定位得到貫徹落實(shí)。其中尤以考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制最為關(guān)鍵。城商行應(yīng)通過(guò)科學(xué)的考核機(jī)制引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員和分支機(jī)構(gòu)認(rèn)同戰(zhàn)略定位，積極開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時(shí)，由于藍(lán)海類(lèi)銀行業(yè)務(wù)大多單筆規(guī)模較小、層次不高，城商行必須從傳統(tǒng)的針對(duì)大中型客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)管理模式和組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c之相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)模式和組織架構(gòu)。這就需要城商行針對(duì)此類(lèi)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)形成相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。

優(yōu)劣分析

“尋找藍(lán)海 差異化定位”戰(zhàn)略定位的最大好處在于，城商行可以繞開(kāi)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而避開(kāi)自身的短板——規(guī)模小、資源少、經(jīng)營(yíng)管理能力不強(qiáng)，并充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢(shì)——扎根地方、與中小企業(yè)和居民有著天然的淵源。通過(guò)差異化定位，逐步形成業(yè)務(wù)特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打開(kāi)發(fā)展空間。此外，這一戰(zhàn)略定位模式順應(yīng)了我國(guó)銀行業(yè)體系多元化、多層次的發(fā)展趨勢(shì)，有利于解決我國(guó)存在的銀行服務(wù)不均衡問(wèn)題，從而得到監(jiān)管機(jī)構(gòu)和地方政府的大力支持。為構(gòu)建與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，短期內(nèi)城商行需要投入較大資源、花費(fèi)較大成本，因而短期成效可能并不明顯。其成功的關(guān)鍵就在于長(zhǎng)期堅(jiān)持。這對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)化程度較高、面臨來(lái)自各方面業(yè)績(jī)壓力的城商行是不小的挑戰(zhàn)。

典型案例——哈爾濱銀行

哈爾濱銀行率先進(jìn)入小額信貸領(lǐng)域，形成了鮮明的業(yè)務(wù)特色，成為“尋找藍(lán)海 差異化定位”型戰(zhàn)略定位模式的先行者。

哈爾濱銀行制定了“努力建設(shè)國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名小額信貸銀行”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，并提出“用3#12316;5年時(shí)間建設(shè)成為國(guó)內(nèi)一流的小額信貸銀行，用5#12316;10年時(shí)間建設(shè)成為國(guó)際知名的小額信貸銀行”。為此，該銀行將目標(biāo)市場(chǎng)瞄準(zhǔn)小企業(yè)貸款、微小企業(yè)貸款、個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款、小額農(nóng)貸等四大市場(chǎng)，并堅(jiān)持以“小”為主，突出抓“小”不放“大”，走“農(nóng)村包圍城市”的特色發(fā)展道路。為打造小額信貸業(yè)務(wù)特色，該行與國(guó)際小額信貸組織法國(guó)沛豐協(xié)會(huì)、美國(guó)行動(dòng)國(guó)際、國(guó)際金融公司(IFC)等開(kāi)展合作，探索本土化與國(guó)際化相結(jié)合的小額信貸發(fā)展模式;加強(qiáng)研發(fā)和系統(tǒng)支撐，在北京成立中國(guó)小額信貸研發(fā)中心，自行研發(fā)了微貸管理信息系統(tǒng)、農(nóng)貸IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的小額信貸IT技術(shù)體系;積極研發(fā)小貸特色產(chǎn)品，推出了“乾道嘉”系列小額貸款，包括“商全通”小企業(yè)貸款、“金稻谷”農(nóng)戶(hù)貸款、“速易通”城市微小企業(yè)貸款等四大系列71個(gè)產(chǎn)品;努力打造一支專(zhuān)家型的小額信貸隊(duì)伍，目前已擁有小額信貸從業(yè)人員693名，占信貸隊(duì)伍總?cè)藬?shù)的70%，小額信貸專(zhuān)家15名。哈爾濱銀行還注意推進(jìn)小額信貸技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，形成異地復(fù)制能力。

截至2009年末，哈爾濱銀行小額貸款余額189.33億元，占信貸資產(chǎn)總額的60%，收益占信貸資產(chǎn)總收益的60%，總體不良率控制在1%以?xún)?nèi)，取得良好的效益。據(jù)亞洲開(kāi)發(fā)銀行統(tǒng)計(jì)，哈爾濱銀行小額信貸規(guī)模已經(jīng)位居世界前10位，走出了一條獨(dú)具特色的小額信貸發(fā)展之路。

模式四:瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合

基本內(nèi)涵

商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有五大因素非常關(guān)鍵，分別為持續(xù)的資本補(bǔ)充、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、豐富而穩(wěn)定的客戶(hù)群、強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍以及先進(jìn)的科技系統(tǒng)。因此，來(lái)自于擁有豐富資源的大股東的支持對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用。所謂“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行獲得大股東的資源支持(或者為客戶(hù)群，或者為網(wǎng)絡(luò)渠道等)，重點(diǎn)圍繞大股東資源開(kāi)展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、客戶(hù)或者渠道的快速擴(kuò)張，并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展，從而走上一條與其他銀行不同的發(fā)展道路。

需要條件

顯然，實(shí)施“瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的首要前提是，城商行擁有較強(qiáng)產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢(shì)的大股東，且該股東對(duì)城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下，股東很難充分分享城商行快速發(fā)展帶來(lái)的好處，從而對(duì)城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵(lì)刺激。通常情況下，擁有龐大客戶(hù)群體、在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道的實(shí)業(yè)股東更容易與城商行形成協(xié)同效應(yīng)，并在短期內(nèi)見(jiàn)效。此外，由于銀行業(yè)的特殊性，出于風(fēng)險(xiǎn)控制的考慮，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)大股東與銀行之間的關(guān)聯(lián)交易給予嚴(yán)格監(jiān)管。城商行與大股東之間的合作還必須滿(mǎn)足監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)規(guī)定。

優(yōu)劣分析

“瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的最大好處在于，通過(guò)大股東的資源或網(wǎng)絡(luò)支持，城商行可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)和客戶(hù)群，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。與大股東的協(xié)同發(fā)展還會(huì)給城商行帶來(lái)巨大的品牌效應(yīng)，提高市場(chǎng)影響力。當(dāng)然，過(guò)度依賴(lài)大股東的支持將給城商行帶來(lái)集中度風(fēng)險(xiǎn)，即過(guò)大比例的業(yè)務(wù)來(lái)自于大股東或與大股東相關(guān)。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現(xiàn)問(wèn)題，城商行將不可避免的遭受重創(chuàng)。尤其需要注意的是，城商行應(yīng)避免歷史上多次發(fā)生過(guò)的被大股東控制從而淪為其融資工具的問(wèn)題，如原廣州市商業(yè)銀行在信用社時(shí)期股東非法經(jīng)營(yíng)事件、原成都市商業(yè)銀行與第二大股東發(fā)生的巨額違規(guī)票據(jù)事件以及德隆事件等。換句話(huà)說(shuō)，城商行在選擇該戰(zhàn)略定位時(shí)，既要獲得大股東的支持，與大股東保持緊密合作關(guān)系;同時(shí)又要保持一定距離，嚴(yán)格遵守銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)規(guī)定，避免因大股東過(guò)度干預(yù)銀行的日常經(jīng)營(yíng)管理而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

典型案例——昆侖銀行

昆侖銀行(原克拉瑪依市商業(yè)銀行)是城商行群體中走“依托大股東資源”發(fā)展道路的代表。2009年，中石油入股克拉瑪依市商業(yè)銀行，持有92%的股份，將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實(shí)際運(yùn)營(yíng)總部設(shè)在北京，并將發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)于中石油相關(guān)業(yè)務(wù)。根據(jù)中石油的重組安排，昆侖銀行將瞄準(zhǔn)三大服務(wù)群體，即中石油集團(tuán)企業(yè)以及相關(guān)客戶(hù)資源、各家央企、中石油各礦區(qū)職工和家屬。在具體業(yè)務(wù)方面，將主要服務(wù)于石油石化產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易融資貸款;同時(shí)服務(wù)于石油企業(yè)區(qū)域化資金管理，提供資金清算、結(jié)算、擔(dān)保等集中化管理服務(wù);與改善礦區(qū)建設(shè)、改善職工住房條件相結(jié)合，開(kāi)展多樣化的個(gè)人住房貸款和住房開(kāi)發(fā)融資服務(wù)。在未來(lái)跨區(qū)域發(fā)展方面，根據(jù)計(jì)劃，昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長(zhǎng)慶油田三地設(shè)立分行。目前，昆侖銀行正與中石油集團(tuán)旗下的加油站網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合，開(kāi)發(fā)集結(jié)算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當(dāng)然，由于昆侖銀行成立時(shí)間不長(zhǎng)，其最終效果尚難判斷，但昆侖銀行開(kāi)辟了城商行戰(zhàn)略定位與發(fā)展的新模式，即“瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合”。

模式五:依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展

基本內(nèi)涵

“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位與“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位具有很大的相似之處，兩者都是依靠銀行外部緊密關(guān)系方的支持實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。在“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位模式下，城商行的戰(zhàn)略定位往往服從和服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)資源的整合，形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)，支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展，并形成特色。

所需條件

城商行實(shí)施該種戰(zhàn)略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團(tuán)。也就是說(shuō)，城商行是該集團(tuán)的子公司，這是其獲得集團(tuán)資源支撐的基礎(chǔ)。其次，集團(tuán)內(nèi)的其他公司與城商行之間要能夠形成協(xié)同效應(yīng)，這是城商行成功實(shí)施“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展”戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵，也決定了城商行最終的特色業(yè)務(wù)所在。通常情況下，金融控股集團(tuán)更容易給城商行帶來(lái)直接的協(xié)同效應(yīng)和資源支撐，比如集團(tuán)下的保險(xiǎn)、信托、證券、基金等子公司，既可以為城商行帶來(lái)客戶(hù)和提供渠道;同時(shí)，又可以在產(chǎn)品和服務(wù)功能上形成互補(bǔ)和促進(jìn)。最后，監(jiān)管政策也在很大程度上影響到這種戰(zhàn)略定位的效果。比如嚴(yán)格的分業(yè)監(jiān)管，尤其是對(duì)保險(xiǎn)公司、基金公司以及信托公司等之間客戶(hù)信息共享的限制，將使得金融控股集團(tuán)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)大大降低。換句話(huà)說(shuō)，能否取得監(jiān)管機(jī)構(gòu)的認(rèn)可和支持是城商行采取該戰(zhàn)略定位模式并取得成功的關(guān)鍵。

優(yōu)劣分析

依托整個(gè)集團(tuán)的資源支持，城商行無(wú)疑會(huì)取得更快、更好的發(fā)展。而在金融控股集團(tuán)模式下，保險(xiǎn)、基金、信托、證券等金融行業(yè)的協(xié)同有助于城商行打造綜合化金融服務(wù)平臺(tái)，為客戶(hù)提供綜合化金融服務(wù)。這是其他城商行不可比擬的。此外，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)客戶(hù)、系統(tǒng)、渠道、產(chǎn)品等的整合，尤其是信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)和作業(yè)中心的集中，可以大大降低城商行的營(yíng)運(yùn)成本，并提高運(yùn)作效率。

典型案例——平安銀行

平安保險(xiǎn)集團(tuán)下的平安銀行是城商行中實(shí)施“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位的典型和唯一代表。

平安銀行的管理層明確提出，平安銀行沒(méi)有單獨(dú)的戰(zhàn)略，就是服從集團(tuán)的戰(zhàn)略;在集團(tuán)戰(zhàn)略中，平安銀行的作用就是向客戶(hù)提供各種銀行服務(wù)。基于此，平安銀行確定的發(fā)展目標(biāo)是“依托平安集團(tuán)的品牌、客戶(hù)基礎(chǔ)、運(yùn)營(yíng)效率、企業(yè)文化、高端人才及公司治理優(yōu)勢(shì)，致力于成為為零售客戶(hù)和中小企業(yè)提供市場(chǎng)領(lǐng)先的金融服務(wù)的全國(guó)性銀行”。平安銀行與平安集團(tuán)的協(xié)同體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是客戶(hù)協(xié)同，平安集團(tuán)擁有5000多萬(wàn)名個(gè)人客戶(hù)及200多萬(wàn)個(gè)公司客戶(hù)，通過(guò)交叉銷(xiāo)售模式，平安銀行能夠迅速有效地轉(zhuǎn)化集團(tuán)龐大的客戶(hù)資源。二是渠道協(xié)同，平安集團(tuán)擁有龐大且不斷增長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)員隊(duì)伍，平安人壽約有41.7萬(wàn)名營(yíng)銷(xiāo)員，連同產(chǎn)險(xiǎn)、養(yǎng)老險(xiǎn)的銷(xiāo)售人員，通過(guò)高效的交叉銷(xiāo)售模式，這支銷(xiāo)售隊(duì)伍可以為平安銀行提供強(qiáng)大的銷(xiāo)售支持;平安集團(tuán)約1000個(gè)現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)也可成為平安銀行的服務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)渠道。三是產(chǎn)品及服務(wù)協(xié)同，作為平安集團(tuán)的成員，平安銀行具有綜合金融服務(wù)的天然優(yōu)勢(shì)，可以依托集團(tuán)其他成員的產(chǎn)品，為客戶(hù)提供包括保險(xiǎn)、投資等在內(nèi)的綜合金融服務(wù)。四是管理協(xié)同，依托平安集團(tuán)強(qiáng)大的后援運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和良好的IT基礎(chǔ)設(shè)施，在過(guò)去幾年里，平安銀行一直致力于實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)、管理的自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，并已取得顯著成效。基于平安集團(tuán)的強(qiáng)大支撐，平安銀行形成了保險(xiǎn)銀行發(fā)展的新模式和鮮明特色，突出表現(xiàn)在:一是為客戶(hù)提供涵蓋銀行、保險(xiǎn)、投資等在內(nèi)的一站式綜合金融服務(wù);二是交叉銷(xiāo)售，重點(diǎn)拓展集團(tuán)客戶(hù)，并充分利用集團(tuán)銷(xiāo)售渠道，推行交叉銷(xiāo)售。截至2009年末，平安銀行總資產(chǎn)達(dá)到2207億元，躋身城商行前五名;信用卡年末累計(jì)流通卡量突破340萬(wàn)張，在全國(guó)近60家信用卡發(fā)卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。

(作者單位:上海銀行)