高校內部溝通的有效路徑探析

　　摘要：高校作為人才培養基地，要建立完善的學校內部溝通機制。根據高校的學術結構和行政結構，形成自上而下的意見溝通系統和自下而上的信息反饋系統，規范溝通機制，營造信任、和諧的員工關系，形成強大的凝聚力和向心力，實現資源共享，能夠提高內部的運行效率，實現預定目標。
　　關鍵詞：高等學校；內部溝通；路徑
　　
　　高校的內部溝通，是指在大學內部，為實現辦學目標，使得信息、思想和情感在個體、群體和組織之間的有效傳遞，達到資源的共享和情感的交融。加強高校內部溝通，一方面可以實現資源的有效共享和各專業的通力合作；另一方面，可以增強教職人員的職業忠誠感和工作滿意度，提高教職人員的工作績效，使高校各院系各學科之間科研人員通力合作的過程更加便利與默契，人力資源成本也更加廉價，進而增強學校的凝聚力和競爭力。
　　一、高校組織結構與溝通分析
　　高等院校作為一個重要的社會組織，是一個具有學術組織和行政事業單位特色的特殊組織。其中，學術包括教職員工的教學和科研工作。
　　1.學術結構及其溝通
　　從我國高等教育現狀來看，在教學、科研層面上，高職高專院?；境省皩W院——系部——專業教研室”的三級結構類型；本科院校多以“學?！獙W院——學系——專業教研室”類型為主。這種框架結構，以學科為依據在各個層次上進行學科分類，注重了學科細化。在構成學術結構的基礎上教職員工各有學術專長，其溝通往往是基于自身的學科專業背景和學術能力。因此，教學溝通中的個人學術水平和能力是不可忽視的一種權利。而學術的性質恰恰體現于橫向的平行關系，而非縱向的隸屬層次。因此，學術溝通體系更多的是依賴于專家學者的個人溝通而并非組織溝通。
　　2.行政結構及其溝通
　　從行政結構上看，大部分高校更多體現于行政事業單位特色，是建立在科層制基礎之上的，以追求效率為目標的制度化結構，來源于對社會事務的行政管理方式?，F行多數高校實行的是黨委領導下的校長（分工）負責制。這種體制的核心內容是由黨委集體討論，按照民主集中制原則采用少數服從多數的辦法作出決定，然后由校長負責去完成。在校長下設置各行政管理的科層制，由組織所賦予的管理層次和相應的職責、權利進行行政管理，其大小取決于該行政權力組織在整個管理系統中的層次和位置。所以，行政結構的溝通往往是組織溝通而非個人溝通。
　　二、高校管理中的內部溝通障礙
　　1.學術結構帶來的內部溝通障礙
　　從橫向看，現行高等教育組織結構中的院系分割帶來了學科細化，但是同時忽略了最終整合。高?；鶎訉W術組織各自獨立，缺少平級之間的聯結。這種劃分方式使得專業教研室往往研究目標較小、資源分散、科研力量相對薄弱，從而造成一些學術人員視野狹窄，缺少創造性思維的理念。從事某一學科教學工作的教職工，知識傳播與繼承的范圍狹窄，不利于學生視野的開闊和綜合素質的培養。而科研工作中，研究者也往往被束縛到一個有限的研究領域中，很難與從事其他學科研究的學者進行溝通，也很難開拓恰當的合作機會，甚至在同一院系的基層組織中也缺乏學術交流，很難實現學科交叉和資源共享。從縱向看，現行學術結構的權利歸屬仍然集中在結構頂層?！皩W院——系部——專業教研室”的三級結構類型或“學校——學院——學系——專業教研室”的四級結構類型中，絕大部分關于行政和學術的管理權力都集中在學?；蛘邔W院層級上，中間層級的權利和職責往往界限不清，基層組織的自治權利更小，容易發生權利丟失或越位的問題，從而增加了行政層級帶來的運行低效率。同時，以行政手段干預基層學術交流，一定程度上造成行政權力和學術權力的矛盾，限制了學術的自由發展。
　　2.行政結構帶來的內部溝通障礙
　　高校是一個具有多層級復雜結構的獨特組織類型。從管理學的角度上看，管理的層次越多，溝通過程中的中間環節越復雜，信息失真的可能性越大。而且在傳統的高校組織結構中，自上而下的單向溝通占有較大比例。尤其是高校中負責教學工作的教師，其工作性質大多屬于不坐班，所以學校大多以文件、會議、網絡通信等正式溝通形式進行信息傳遞。這種單向溝通，缺乏反饋環節，不利于溝通過程中情感的傳遞，同時易導致信息失真。另外，高校的行政結構中，職能部門之間、教學部門之間以及職能部門與教學部門之間，由于分工不同、工作職責不同、工作性質不同、薪酬體系不同、考核方式不同以及專業領域不同，也容易導致平行溝通障礙。平行溝通的各部門分別站在自己不同的立場，代表了不同的利益，容易導致分歧。
　　3.學術結構與行政結構沖突所引發的內部溝通障礙
　　在高校中，學術結構和行政結構并不嚴格等同。真正的學術權力擁有者是具有學術影響力的專家、教授，而行政權利的行使者是以校長為首的行政領導。通常，專家、教授能夠通過學術權力影響行政權力的力量很小。教師作為辦學的主體，沒有充分發揮在學術中的主導和決策作用，學術管理往往被行政管理所代替，學術權力失去了獨立性和自主性，實質上阻塞了教師發揮主動性、能動性的通道。
　　三、完善高校內部溝通的有效途徑
　　1.樹立“以人為本”的理念，提升學術權力地位
　　高校要在開放的、激烈的競爭環境中獲得比較優勢，依賴于其核心價值來源，即學術活動。高等院校中行政權力的存在和行使，就是為了保證學術事務的妥善處理和學術活動的健康、順利進行，對學術權力提供外圍支持，并對學術權力進行必要的協調和補充。
　　確立“以人為本”的管理理念，從思想上認清教師不僅是管理的客體，更是管理的主體，實現管理為學術服務。充分發揮學術權力參與學校決策的積極作用，適當提升學術管理重心。
　　2.建立兩級學術溝通體系，搭建學術交流平臺
　　一是遵循大多高校現行的學科橫向劃分，即按專業教研室的學科分類；二是同時搭建以科研為中心的跨學科科研團隊平臺，實現學科交叉和學術交流。具體來說，可充分利用現代網絡技術，發揮校園網站的信息共享功能。即由學院科研管理部門負責將科研信息公布在校園網上，并及時傳達至學院，同時負責信息更新、追蹤以及協助組建科研團隊。學校全體教師可以通過網絡全面、準確地了解科研信息的詳細內容，這樣既能保證溝通的及時性、準確性，又能降低管理溝通的成本。同時，信息反饋的環節也隨之減少，學?？蒲泄芾聿块T可以建立良好的信息反饋渠道，形成有效的雙向性溝通。構建學術交流平臺，可促進學科交叉與融合。由于高校學科之間缺乏有效的凝聚機制，不能自然形成較高程度的溝通與交流，科研管理部門可以通過搭建網絡科研平臺，提供良好的溝通與交流環境，推動學科之間的碰撞與融合，培育交叉學科。
　　3.優化溝通渠道，完善內部溝通機制
　　首先，溝通網絡應選擇和采用最短的路徑，最快的速度進行溝通，減少信息傳遞的失真。充分利用現代網絡技術在學校建立管理信息系統，盡量減少層層傳遞，縮短時間和空間成本。同時加強對溝通渠道的管理，對每一個溝通環節進行有效的把握和控制。其次，明確溝通的目標，理順管理溝通的流程，尊重崗位職責需求，建設有效的溝通網絡。在管理中融入組織的理念和核心價值，明確溝通的目標，建立一套管理流程完備的控制系統，積極主動做好信息的追蹤與反饋。第三，改善溝通手段，建立雙向溝通渠道。高校除了利用各種會議、公函外，應該考慮整合各種不同的渠道，并在不斷回應與反饋的基礎上，確定主導及輔助手段。建立校長信箱，能夠提供自下而上反饋的途徑：下級為上級提供信息，同時接受上級的查詢；上級向下級提供信息，同時對下級提供的信息進行反饋，形成一種信息環流。
　　4.加強內部溝通培訓，提高溝通技巧
　　高校通過設立專門的部門、專門的人員來管理高校溝通，從一定程度上可以改變高校管理溝通主體缺位問題。具體講：一要組織管理溝通的培訓，提高管理者的溝通意識和溝通技能；二要對溝通的過程進行監控和反饋，為改進管理溝通提出對策建議，并及時解決內部沖突，以增進情感溝通，提升高校凝聚力和競爭力。
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