美國\\加拿大大型傳媒企業并購的啟示與借鑒

　　美國、加拿大兩國，尤其是美國大型出版傳媒集團在并購中的成熟做法和經驗，對我國下一步由出版大國向出版強國邁進，打造大型新聞出版“航母”級企業具有一定的啟示與借鑒作用。
　　
　　一、美國、加拿大大型傳媒集團并購的有關情況
　　
　　由于美國和加拿大經濟環境、政治環境甚至地域環境都十分相似，因此，將以更具代表性的美國大型傳媒集團進行分析。從美國經濟發展和公司制度本身的變革來看，從19世紀末至今，美國共發生過5次大的兼并和收購浪潮。經濟和公司制發展的規律同樣適用于傳媒經濟。19世紀產生的美國早期報業集團和后來的傳媒集團也經歷了一次又一次的兼并和收購浪潮，通過兼并、合并、聯營、控股公司、合資企業等集中化發展途徑形成了多種壟斷組織形式：傳統的報業集團、跨媒介經營的傳媒集團、聯合或混合企業所屬的媒介子公司、與大銀行大企業連通的連鎖董事、跨國媒介集團等。以下對美國傳媒集團并購的有關問題作簡要梳理和分析。
　　
　　(一)美國傳媒集團并購的五個階段
　　第一階段從19世紀末到20世紀初，主要是報業集團進行橫向兼并，形成了赫斯特、普利策等報業集團。被稱為美國“黃色新聞大王”的赫斯特于1895年買下《紐約新聞報》后，又先后在芝加哥、洛杉磯、波士頓等地購買和創辦了許多報刊。到1927年，他已在7個城市擁有25家日報、17家周報、24種雜志，還在1909年創辦了后來成為世界性通訊社的“國際新聞社”。這一時期，通過并購，極大推進了報業經濟的繁榮，也使得報業集團迅速從美國向歐洲等地發展。
　　第二階段從20世紀20年代末開始，以資本集團開始插手報業，購買報業集團為標志。摩根、洛克菲勒等財團，開始大規模購買報業資產，并且對所屬報業集團進行政治上的支持。1919年到1940年，美國報紙總數從2430家減少到1848家。1910年，13家大報系共集中了63家日報；1930年，50個報系集中了331家日報；1945年，56個報系共控制著300家日報。
　　第三階段自第二次世界大戰后開始，隨著傳媒業態的創新，美國資本對傳媒業的支持和控制都開始加強。此時，不但傳統出版業進入了高速發展期，廣播也開始逐漸為人們所接受，哥倫比亞廣播公司、全球廣播公司和國際廣播公司三大廣播網瓜分了美國主要的廣播市場。但是，這一時期，美國聯邦通信委員會(FCC)對廣播網的兼并有著嚴格的規定，禁止一家廣播公司擁有兩個以上的廣播網，在一定程度上限制了企業間的并購行為。
　　第四階段從20世紀8 0年代開始，以傳媒公司充分運用金融杠桿進行收購為標志。1984年，巴菲特支持大都會廣播公司兼并了實力雄厚的美國廣播公司；而新聞集團則在這個時期接連收購了《泰晤士報》、20世紀福克斯(fox)電影公司、香港《南華早報》等一系列媒體。
　　第五階段自90年代中期開始，以修改媒體相關法律為標志。90年代中期，美國開始修改媒體及電信相關法律，推動電信產業和媒體產業的重組和融合，從而掀起了又一次全球范圍內的傳媒并購浪潮，其涉及的金額和規模都是過去所不能比擬的。1996年，美國國會通過了新的電信法，打破了媒體問的壁壘，允許不同媒體在市場上互相滲透。同時，以立法形式規范傳媒內容，限制色情和暴力等低俗內容的傳播，放寬媒體所有制限制，以促進競爭。其問，發生的較有影響的媒體并購包括新聞集團收購柯林斯出版公司、迪斯尼收購美國廣播公司、維阿康姆并購派拉蒙等。
　　進入21世紀，隨著互聯網技術的普遍應用和發展，傳媒集團的并購更多發生在傳統媒體和互聯網公司之間。例如，2000年美國AOL與傳媒集團時代華納宣布合并，成為歷史上最大的收購案，合并后新公司美國在線一時代華納公司的資產總值達到3500億美元；而新聞集團也先后收購了網絡視頻游戲公司及myspace.corn網站。
　　
　　(二)美國大型傳媒集團并購的動因分析
　　企業發生并購行為，基本動機就是尋求發展。在發展過程中，企業可通過內部擴張和并購發展兩種途徑來實現發展。二者相比較而言，內部擴張可能是一個相對緩慢的過程，而通過并購發展則要迅速得多，盡管它會帶來自身的不確定性。美國大型傳媒企業開展并購活動，既有與一般企業相同的并購動因，也有其特殊性的一面。下面，我們將美國大型傳媒集團實行并購活動的動因歸納如下。
　　1.增加利潤的誘惑。大型傳媒集團通過并購活動可實現多元化經營，既可降低傳媒產業經營的風險，又可保證傳媒產業的穩定效益，實現利潤的最大化，這種預期使得大型傳媒集團具有自發性的并購沖動。
　　2.政策調整的刺激。在美國，媒體特別是電子媒體是政府控制較嚴的部門，但這種控制在第二次世界大戰后開始呈現日漸放松之勢。隨著信息社會的到來，信息服務越來越成為支柱產業，要求放松管制、廣播電視民營化的呼聲日益強烈。1996年，美國電信法案的修訂改變了美國傳統的媒體產業政策，并購以及市場集中化的相關法規也隨之放寬，跨媒體經營的限制被解除，帶動了新一輪跨行業的合并與整合。2003年6月，美國聯邦監管當局放寬執行了幾十年的限制媒體所有權規定，放寬了對美國媒體所有權的諸多限制，包括放寬單一集團擁有電視臺的全國比率上限等。此項改革取消了禁止媒體集團在同一地方市場同時擁有報紙和電視臺的數量，再次刺激了美國傳媒集團的并購活動，掀起了新一輪并購熱潮。政策管制的不斷放寬，推動了美國傳媒產業的集團化，而大型傳媒集團之間的合并，反過來又推動了已經多元化經營的集團企業更加巨型化，實現了產業資源的集中配置。
　　3.科技進步的推動。隨著技術的發展，傳媒賴以生存的傳播渠道不斷得以擴寬，內容傳輸更加快捷，表現形式更加多樣化。在手機、互聯網等新技術的影響下，傳統的圖書、報紙、期刊、廣播、電視等傳播渠道面臨著嚴峻的挑戰。這時，傳統媒體必然會采取相關行動搭建新興傳播渠道平臺或將運營較為成熟的新興傳播渠道納入旗下，以逐漸實現傳播媒介轉型。
　　通過并購，美國大型傳媒集團憑借跨媒體運作的優勢，整合內部資源，將公司所創造的不同媒介形態的內容進行整合，同時在不同渠道進行傳播，以及開發外圍產品等，因此突破了傳統的從內容生產到單一渠道銷售的直線型價值鏈，向網狀型發展，實現了一次開發，多平臺應用。同時，在開辟新的市場方面，并購后的大型傳媒集團利用并購來的品牌和產品，可在較短時間擴展自身的市場空間。
　　
　　(三)美國大型傳媒集團并購后潛在的風險
　　雖然美國大型傳媒集團通過并購實現了在較短時間內公司體量、市場占有率的大幅度提升，產業鏈條也更加完善，但與此同時，由于在業態融合、公司治理、企業規模控制等方面存在的困難，使得美國大型傳媒集團在并購后也存在一些潛在的風險，這些風險對企業的發展有著較大的負面影響。
　　1.規模不經濟。雖然并購能夠幫助企業迅速壯大規模，占有市場，但隨著集中化和壟斷程度的加強，其擴張風險也日益擴散。傳媒集團在并購、聯合其他企業或資產以實現本集團規模增大的過程中，存在著可能導致集團整體或部門盈利能力下降、效率降低的情況，通常表現為規模無效益，即并購后集團的整體實力上升，但集團整體和個體公司的盈利能力下降或集團整體收入上升，同時成本升高，凈盈利減少。
　　2.結構性風險。跨媒介的綜合性傳媒集團已成為美國傳媒市場的主要力量，而傳媒集團內部的業務多元化直接對集團業務結構、收入結構、財務結構的控制與調節提出了挑戰。傳媒集團的組織結構、市場結構、收入結構等結構性配置因素對集團收益可能帶來損失。一般而言，傳媒集團都會自覺地以價值鏈塑造為導向，構建集團內部的核心業務流程，按照相關多元的原則橫向或縱向輻射，通過實施一體化戰略來產生協同效應，形成集團的業務、市場、收入的網絡結構。理想狀態是各部分互相補充，相得益彰，平衡發展。事實上，傳媒集團在內部資源的整合利用和收入來源上往往過分倚重某一項業務，而一旦這項業務的盈利下降，就會影響整個集團的運營。
　　3.資金鏈斷裂的財務風險。對進行并購的大型傳媒集團而言，面臨的財務風險主要是因財務杠桿比例失當引發的償債能力風險和資金鏈斷裂引發的支付能力風險。目前，大型傳媒集團往往利用財務杠桿在并購中實現快速擴張。集中化程度越高的傳媒集團，在一定程度上越是依賴于財務杠桿。美國的傳媒集團除了互換股權進行擴張之外，還采用舉債收購的方式，但當現金流出量超過現金流入量，或者傳媒集團在出現收不抵支的情況下，都可能出現到期不能償還債務本息的風險，從而直接導致負債率升高，嚴重時甚至可能喪失償債能力，最終導致企業破產。
　　4.整合失敗的風險。大型傳媒集團根據收購協議取得被收購企業的資產所有權、股權或經營控制權，僅僅走完了資產調整過程。在這之后，還包括財務整合、產業整合、組織人事整合、機制整合及企業文化整合等全方位整合過程。整個整合過程，將直接影響企業資產重組的效益和并購后企業整體的經營狀況。事實上，在許多著名的并購案例中，接近三分之二的案例以失敗告終，其中主要原因就是并購后未能實現有效、迅速的整合。所以，企業完成并購行為后，如何實現并購雙方從一般企業關系到一體化融合是個艱巨的任務。
　　
　　二、啟示與借鑒
　　
　　國際大型傳媒集團經歷多年發展，在并購、一體化經營、全球化經營、本土化經營、打造國際品牌、運用高新技術等方面積累了豐富經驗。這些成功的經驗和行之有效的做法，對我國正在進行的新聞出版體制改革具有一定的借鑒意義。
　　
　　(一)在并購戰略方面的啟示
　　在并購對象選擇上，須選擇有利于實現企業自身發展戰略的對象，能夠幫助企業實現市場占有率的提升，形成優勢互補、品牌延伸以及公司產業鏈的完善，而不能盲目選擇并購對象。單純的“強強聯合”或“做強做大”并不能保證并購的成功。另外，對于企業來說，旗下的知名品牌并非要始終持有，打造品牌的目的是為了最終實現收益，而并非是品牌本身。因此，可考慮在合適的機會以合適的價格將有關品牌予以出售。
　　
　　(二)在一體化經營戰略方面的啟示
　　國外大型出版傳媒集團在一體化經營方面，分為橫向和縱向兩種向度，即通過橫向一體化實現跨媒體擴張，推動規模的擴大；通過縱向一體化打通價值鏈上下游，推動成本的削減和收益的增加。由于傳媒產業的特色，圖書、報紙、電視、廣播、雜志、網絡等在生產模式上具有不同程度的一致性，因此在信息、人力、技術設備、傳輸網絡等資源上可實現一定程度的共享，從而可提高資源和生產能力利用率。跨媒體的范圍越大，成本降低幅度也越大。因此，國際大型出版傳媒公司紛紛通過對相同資源的整合提高產品的生產能力，擴大產品的生產規模，降低生產成本。
　　
　　(三)在進行全球化經營戰略方面的啟示
　　國際大型傳媒集團的全球化經營一般有三種形式。第一種是最常見的產品銷售國際化，如報刊的國外發行、國際廣播、衛星電視等。第二種類型就是產品生產的國際化，如《國家地理》每期出版32個語言版本。第三種類型是不僅在海外銷售產品，設立子報子刊，還在海外創辦媒體或兼并、收購媒體。迪斯尼、貝塔斯曼、新聞集團、美國在線一時代華納、維亞康姆等全球性媒介集團就屬于這種情況。在進行全球化經營時，須注意控制企業運營成本，有效利用企業內部資源配置和市場化資源配置兩種途徑。
　　
　　(四)在實現本土化戰略方面的啟示
　　每個國家都有獨特的文化傳統，其決定著特定的產業政策。因此企業在全球化的同時必須“入鄉隨俗”，采取本土化戰略。只有實行本土化戰略，才能盡可能地適應對方國家的人文環境，熟悉其經濟運行模式和企業經營方式，才能盡快了解當地的市場需求、消費心理，消除對方國家對外國資本的歧視和市場壁壘。全球化和本土化二者相輔相成，并不矛盾，全球化需要本土化的支持和配合，本土化是全球化的重要組成部分。一般來說，在同一個國家或地區市場上，選擇本土經營者作為合作伙伴比選擇外來經營者更有利，成本最小，收益最大。跨國收購、兼并企業，須熟悉對方國家的人文環境，適應其經濟運行模式，遵守其法律，還要解決語言障礙問題，對對方國家的市場需求、消費心理和消費水平都要了然于胸。因此，選擇本土經營者為合作伙伴就可以在最短的時間內迅速立穩腳跟。此外，國外大型傳媒集團在實施本土化戰略時，還非常注重產品內容的本土化和管理團隊的本土化。
　　
　　(五)在打造品牌戰略中的啟示
　　品牌對企業而言具有特殊的意義和巨大的作用。品牌是經濟現象、社會現象、文化現象和價值觀的綜合反映，通過品牌戰略不僅可以給消費者帶來安全感和信任感，而且會使消費者通過對某種產品的購買帶動對企業其他產品的連鎖性購買，使品牌效應發揮作用，大大降低企業的綜合銷售成本，提高企業的效益。國際大型傳媒集團在實施品牌戰略過程中，一般傾向于在不同區域市場使用不同的品牌，并且能夠充分利用多品牌戰略的聚合效應，以具有競爭力的多個品牌同時出擊，在受眾心中留下深刻印象，不斷鞏固其品牌效應。培生集團曾先后收購了近30家出版社，但至今各被收購的出版社出版的圖書上還保留原出版社的標志，成功留住了原出版社的忠實讀者，這就是成功運用多品牌戰略的一個典型例子。
　　
　　(六)在應用新技術發展戰略上的啟示
　　國際大型傳媒集團高度重視新技術在傳媒領域的應用，緊跟科技進步步伐，調整自己的業態。個別國際大型傳媒集團還設立了專門的科研基金，以資助相關的科學研究。國際大型傳媒集團現階段一個比較明顯的發展趨勢為由紙質媒介向數字媒介過渡。
　　
　　三、幾點建議
　　
　　國際大型傳媒集團在經營管理方面的做法和經驗，具有啟發作用。我國雖已具備了打造在世界范圍內具有較強影響力和競爭力的大型傳媒集團的基礎條件，但在有關政策制定、資源整合方式等方面，還需進一步加強。為此，特提出以下建議。
　　
　　(一)掃除政策障礙，構建并完善符合市場經濟規律的傳媒產業鏈
　　長期以來受管理體制的影響，我國傳媒產業有關管理工作條塊分割，形成了森嚴的行政壁壘和區域市場封鎖，媒介資源無法通過市場實現優化配置。這種條塊限制，使得跨媒體的經營無法進行，也使一些實力雄厚的傳媒企業無法向外擴張，產品結構單一，少有跨行業的投資和經營，缺乏多元化的盈利渠道，單純依靠自身的滾動發展，因而增長緩慢，抗風險能力弱。而傳媒產業鏈從客觀上講，需將內容生產、技術開發、營銷等諸多環節緊密聯系在一起，形成一個上游開發、中游拓展、下游延伸的產業集群，集群中每個企業都是傳媒產業鏈中的一個環節，每一次向外延伸都意味著新的市場機遇和產品的出現。從美國的傳媒集團發展來看，其發展都是伴隨著一體化的產業延伸而進行資源整合，整合的結果是其產品更好地滿足市場的多種需要，使市場覆蓋達到最大化，獲得整合的經濟性。當今美國最大的傳媒企業集團，都包括了電臺、電視臺、報刊、網絡、廣告、音像、出版、電影、娛樂、體育、零售業等多個產業在內的龐然大物。復合多樣化的經營使企業問互相聯系，互相滲透，互補性極強，且形成了從制作、銷售到服務以及衍生產品開發的一條龍，產品結構和產業結構的優化提高了媒介集團的綜合競爭力。這種按照產業發展規律進行的組合經營，往往能產生巨大的經濟效益。為此，建議分期分批，逐步廢除和修訂一批影響打造傳媒產業鏈的相關政策，解決目前傳媒企業媒體單一化的現狀，增強其防御市場風險，拓展創收增盈渠道的能力。
　　
　　(二)國內資源先行整合，以國內市場占有率高、盈利能力強的大型集團為依托開展整合
　　我國打造具有國際影響力和競爭力的大型傳媒集團，須建立在國內資源先行整合的基礎之上。只有在國內市場占有率高，盈利能力強的傳媒集團，才有可能在國際市場競爭中占據主動，有較強的抗風險能力。而個別自身實力不強，為了“走出去”而“走出去”的企業，即便開展了相關業務，也難以實現盈利，無法實現自身的良性循環。可選擇實力基礎較好、兼容性強，整合后核心競爭力提升幅度大的企業，通過行政推動加資本操作，進行跨區域合并重組。通過行政推動手段對新聞出版資源進行整合，這種方式在以省、自治區、直轄市范圍內組建集團時已被廣泛采用。這種方式的優點是交易成本低，推進過程較為平穩，能夠在較短的時間實現整合。
　　
　　(三)充分利用現代科學技術，推進出版轉型，實現由單一集團向綜合型出版傳媒集團的轉型
　　從某種角度上講，出版史在一定意義上就是出版科技史。現代科學技術的飛速發展，為出版轉型準備了必要的技術條件；席卷世界的金融危機，也在一定程度上為出版的現代化轉型提供了很好的機遇。用現代科學技術武裝自己，真正使內容產業與現代出版技術相結合，使傳統出版與數字出版相結合，使單一平面出版與廣電、網絡相結合，是未來傳媒業發展的方向。對于新聞出版產業來說，一旦所需技術問題得到解決，出版轉型就進入了一個快速發展期。長期以來，中華文化在世界上的影響力、傳播力有限，在國際上的話語權較弱，這與我國現代出版技術的落后有很大的關系。中國要做出版強國，在技術上必須領先。只有出版技術上去了，組建真正意義上的大型出版傳媒集團才會成為現實。為此，應有針對性地實施經濟保障政策，建議制訂新聞出版科技發展專項基金制度，支持高新技術的研發和新工藝、新技術的應用，加大對重點項目的扶持力度，對數字研發企業給予相應的稅收優惠。
　　
　　(四)盡快搭建有效的投融資平臺，為傳媒企業的跨媒體、跨區域、跨行業發展提供必要的資本市場的支持
　　美國和加拿大大型傳媒集團的并購工作，更多是通過完善的金融市場進行操作，采取股權置換、杠桿融資等多種形式完成。因此，有效的投融資平臺，亦是我國傳媒企業做大做強的重要基礎之一。我國傳媒企業要做大做強，迅速提高傳播能力，單純依靠自身的積累來實現擴張，短時間內不可能達到目標，只有通過充分利用各種有效的金融工具，在較為完善的投融資平臺上才能在短期內實現跨越式發展，從而實現跨媒體、跨地區、跨行業的投資和兼并，完成業務、規模、效益和傳播能力的質的提高。為此，建議充分利用全國性和區域性產權交易機構，為新聞出版產業資本、產權、人才、信息、技術等要素的有效、有序流動搭建交易平臺。同時，充分利用好國家有關政策，通過發行企業債券、上市融資等多種渠道為新聞出版企業做大做強提供資金支持。與此同時，還應建立健全相應的保障制度，筑起有效的“防火墻”，推動企業合理使用自有資金和財務杠桿，盡可能降低資金風