組織結構變革在中小型出版企業中的應用

　　在我國500多家出版社中，中小型出版企業占據絕大多數，它們的生存與發展是我們出版業關注的重點之一。然而，大部分中小型出版企業市場化程度較低，市場化進程緩慢，在組織結構和體制上仍沿襲傳統的科層制結構，企業的經營者與管理者也少有成本和效率的觀念和意識。在出版業市場化，企業競爭日益激烈的今天，我們也要提倡科學管理，向管理要效益。我們接下來就以中小型出版企業組織結構為例來說明：在盡量不增加企業成本的基礎上，如何通過組織結構變革來提高出版社的管理效率，降低管理成本，激發中小出版企業的生命力和活力。
　　
　　一　傳統中小型出版單位的組織結構及其弊端
　　
　　大多數傳統的出版單位特別是一些中小型出版企業多沿用傳統的計劃經濟科層制組織結構，社長和總編是一社之主，下設若干科室，如編輯室、出版科、發行科等。編輯室有編輯室主任及若干編輯組成，出版科下設校對、排版、裝幀設計等部門，發行科下設倉儲、貨運、打單、宣傳等部門，這是一個中小型出版社最基本的組織構造。編輯室服務的對象是作者，出版科面對的對象是印刷、設計、裝訂單位，而發行科面臨的對象是讀者、市場。
　　在這類出版社，社長或總編是最高管理者，領導自上而下布置生產任務和下達指令，各科室配合完成，每個科室對自己服務和面對的對象負責。這種組織架構下，領導通常糾纏于具體項目的管理，而不是出版社發展方向和經營戰略的確定。生產計劃往往不是依據市場需求而定，而是領導的指令和計劃。出版社的信息不暢通，市場的需求和信息很難直接反饋到領導者那里。同時，部門之間缺乏橫向的溝通和合作，只顧完成本部門的任務和計劃，造成之前傳統出版社編輯與發行“兩張皮”的矛盾等。這種縱向的直線型組織結構，嚴重地挫傷了員工生產的積極性和創造性，削弱了組織的戰斗力。
　　在這種組織架構中，員工就像一顆螺絲釘，被固定死了，人員在崗位中的流動性、變動性差。事實上，一個有生命力有活力的企業，其組織結構不應是靜態的，而應是動態的，可以隨著環境、規模、技術條件和自身發展階段的變化而調整。正是基于此，中小型出版企業可以在不增加人力、資金的情況下，根據自身的條件靈活機動地變動自己的組織結構，以節約成本，提高生產力。那么，如何在不增加企業成本的條件下，對原有組織結構進行變革來達到創新和提高效率的目的呢?
　　
　　二　出版社變革后的組織結構及其優勢
　　
　　所謂不破不立，就是要打破原有的單一的、縱向的直線型組織管理結構，以項目為單位成立一個或若干項目組，項目組貫穿各職能部門。領導從各個職能部門抽調專業技術人員、科室骨干精英組建一個團隊，并確定一個項目負責人對整個項目進行集中管理，統一調動。這樣既有社領導縱向的宏觀把控，又有項目經理橫向的具體指導，就形成了縱橫結合的矩陣型管理結構(見圖表)。這種結構既能保持按職能部門劃分的垂直系統的穩定性，又有按項目劃分的橫向領導系統的靈活性，還沒增加人員開支，是特別適合中小型出版企業的最佳組織結構形式。
　　
　　這種縱橫結合的矩陣型組織結構的優勢和好處是——
　　
　　1.首先解決了原組織結構企業項目增多時，領導無暇顧及把控全局的局面。成立項目組后，釋放了最高決策者的壓力，使他從具體項目管理中解脫出來，更好地進行戰略管理，進行宏觀把控。
　　
　　2.這種結構還實現了出版社從集權到適當分權的轉變，提高了決策效率，調動了員工積極性。原有的科層制金字塔式結構常常使決策流程拉長，決策遲緩而低效，領導者適度的放權讓權，管理重心的適當下移，既有利于激勵和調動出版社中下層員工工作的積極性和主動性，又提高了決策效率。
　　
　　3.實行縱橫結合的矩陣型管理結構，有利于加強部門間橫向的信息溝通，加強了協調與合作，使前科室間的橫向信息溝通在組織上得到了保障。
　　
　　4.扁平的橫向組織結構的轉變，有利于各個節點信息的快速傳遞與市場信息的及時反饋。項目制使項目經理能夠直接接觸終端消費者，面向讀者，面向市場需求，迅速獲知市場信息，并能使信息快速傳達至決策層，及時調整選題計劃。
　　
　　5.橫向項目組的建立，有利于出版社既懂經營又懂管理，既懂生產又懂營銷的全能型復合型人才的培養。特別是項目經理，不僅要負責項目的編印，還要懂得策劃營銷、市場運營，而現在的出版業就缺乏此類人才。
　　
　　6.實行縱橫結合的矩陣型管理結構，有利于團隊精神的培養和團隊的打造。特別是當出版社有緊急項目或重要項目時，一支熟悉業務流程、合作有力的新團隊能快速及時地組建起來。
　　
　　7.該組織結構機動靈活，當任務完成時，成員又能迅速回位，不增加人員開支，有利于節約成本，特別適合人員不多，資金有限，職能清晰簡潔的中小型出版企業。
　　
　　三　出版社該組織結構的缺陷
　　
　　但我們也應該看到，該組織結構也有其先天缺陷：項目組是臨時的，其成員也是臨時抽調的，要接受項目組和原職能部門的雙重領導，這會使他們在工作中受到一定阻力。這就需要社領導高度重視項目組在出版社的地位，強化項目經理職權和地位，確保二線行政管理職能部門對一線生產單位項目組的服務功能加強。同時，要對成功的項目實行褒獎、重獎，增強項目組成員的榮譽感和使命感，激發其工作熱情，調動其積極性。
　　事實上，上述理論在許多民營出版企業已有應用。民營出版企業小，人員資金有限，但其結構機動靈活，當出版社項目眾多，老板無暇一一管理時，他就打破員工原來職能部門局限，成立諸多項目組，如語文教輔組、英語教輔組、數學教輔組，每個項目組確定一個責任人，負責策劃、組稿、編印、宣傳、發行，直接面向讀者，市場。項目負責人經過系統的、一條龍的學習鍛煉，在今后其他項目的操作上也會游刃有余，而且他們市場把握往往也很準，項目做得比較成功，不像一些傳統的出版社，常常出現編輯不懂發行、發行不問編輯的情況。上述做法，也許是我們傳統出版企業應該學習和借鑒的地方。
　　總之，判斷一個企業是否具有生命力和創造力，要看該企業的組織結構能否高效地解決問題，節約成本，同時又要保證系統的穩定性。縱橫結合的矩陣型組織結構，既有按職能部門劃分的垂直領導系統的穩定性，又有按項目劃分的橫向領導系統的靈活性，是一種動靜結合的組織結構管理，對中小型出版企業的組織結構變革和管理具有重要借鑒意義。
　　
　　(作者單位：上海高教電子音像出版