淺析商業銀行如何實現網點轉型

　　摘 要:商業銀行對發展戰略、客戶戰略、服務戰略的轉型，帶來了銷售渠道的轉型，即網點轉型。網點轉型的成功與否，關系到商業銀行價值創造能力與核心競爭力的高低。文章通過對網點轉型的背景、當前商業銀行網點轉型的探索與實踐進行分析，在此基礎上提出了實現網點轉型的幾點策略措施。
　　關鍵詞:商業銀行 網點轉型 金融服務 特點與方向 策略措施
　　中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）01-210-01
　　
　　一、商業銀行網點轉型產生的背景
　　近年來，隨著銀行業的飛速發展及對外開放程度的日益提高，銀行業的競爭愈加趨于激烈。商業銀行的網點轉型已勢在必行，一是源于發展戰略轉型的要求。中外銀行都把主攻目標放在了國內金融零售市場，大力發展低消耗的個人金融業務已經成為現代商業銀行競爭的焦點。零售業務的發展需要商業銀行營業網點實施轉型：從過去相對單一的負債業務和簡單中間業務向全方位、多層次的負債、資產、中間業務相結合的多功能個人金融服務的轉變。二是源于客戶戰略的轉型要求。以“客戶為中心”、“得客戶者得天下”已經成為商業銀行經營管理的重要理念，爭奪優質客戶更是實現集約化經營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導向，加快實施競爭優質客戶戰略，必然導致網點的功能和服務轉型。三是源于服務戰略轉型的要求。經濟發展與社會進步使客戶的金融需求日益多元化與個性化，商業銀行傳統的服務手段已經不能滿足客戶的需求，網點的服務也由單一的操作功能向自助服務、電話銀行、網上銀行、網點銷售服務轉型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業務處理速度成為服務的基本內容。銀行只有通過不斷改進服務方式、拓寬經營范圍、提高服務能力才能滿足客戶需要，更好地應對市場競爭。
　　二、商業銀行網點轉型的特點與方向
　　綜合近幾年國內各商業銀行在網點轉型方面的探索與實踐，轉型后的網點大致具有以下幾方面特點：網點裝修風格崇尚簡約、舒適、溫馨，與傳統銀行相對“冷、硬、高檔”的裝修風格形成了鮮明對照；網點空間布局更強調功能分區，明顯區別于傳統銀行以高柜為主、所有服務功能均通過柜面實現的運營模式，服務手段上，更強調網絡技術和電子化產品的運用，ATM機、自助銀行、網上銀行、手機銀行等渠道建設進一步加快；服務方式上，對不同客戶實行差異化服務成為主流模式，服務效率明顯提高，客戶滿意程度有所提升。
　　綜合以上特點，國內商業銀行網點轉型的基本方向主要是體現在以下三方面：一是由交易型向服務營銷型轉化；二是由傳統銀行向電子銀行轉化；三是員工由操作型向復合型轉化。
　　三、商業銀行網點轉型存在的主要問題
　　目前，我國商業銀行正在加緊推進營業網點轉型，已經取得了一定的成效。但是，由于營業網點轉型的理念與實踐仍在探索之中，目前，我國商業銀行營業網點轉型仍大多集中在網點外觀、區域功能設計等硬件改造方面，在流程轉型、人員轉型等方面還存在很多瓶頸，離營業網點轉型的最終目標還存在相當大的差距。一是業務流程不盡合理；營業網點柜面壓力大，各級員工工作壓力大，網點銷售資源無法得到有效保證，網點營銷產品與服務潛力難以發揮。二是未能有效挖掘客戶潛力；客戶的潛在需求沒有得到很好的重視，難以最大限度地挖掘客戶資源潛力，在一定程度上降低客戶對網點的滿意程度，最終導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失，給營業網點帶來損失。三是員工素質不能適應業務發展需要。員工隊伍結構、業務水平以及服務理念與網點轉型的金融服務需求存在一定差距。員工隊伍素質的高低直接影響了營業網點轉型的進度。
　　四、對商業銀行網點轉型的思考
　　營業網點轉型是商業銀行營銷產品與提供服務最重要的渠道，因此，針對網點轉型的內外部要求、發展方向以及存在的主要問題，我國商業銀行應主要從以下幾個方面推進網點轉型，加強渠道建設，促進價值創造力與核心競爭能力的提升。
　　一是加強人員配置，以人才培養促轉型。實施科學的人力資源配置是網點轉型的保證。首先要按照轉型網點崗位設置要求，分批分次配足人員。充分認識到網點主任素質提升、網點大堂經理、理財經理及客戶經理人員配備的重要性。網點轉型成功與否，主任的角色意識到位及能力到位是關鍵要素之一，網點負責人要加強主動學習、加強自我轉型，加快適應新形勢、新業務的要求。同時，大堂經理作為客戶接觸銀行的“形象第一人”，在客戶關系維護、產品營銷方面具有不可替代的作用，要實現大堂經理的專業化、專職化，進一步調整大堂經理職責，將大堂經理定位為“店長”角色，并嘗試提高薪酬等級。其次要加強一線柜員的的業務培訓與思想教育，實現網點員工由操作柜員向綜合柜員轉變，打造一支符合轉型素質要求的復合型人才。網點轉型首先是員工觀念上的轉型。轉型之初，勢必會對員工原有工作模式和固有思維方式造成巨大沖擊。為此，應通過晨會、周會、客戶營銷案例分析、班后交談各種溝通形式深化員工對轉型的認識，逐步變“要我轉型”為“我要轉型”，讓員工認識到唯有“轉”，才能“變”，才能求得生存和發展。二是明確崗位職責，建立科學考核機制。網點轉型工作中應明確各崗位的基本職責，清晰各業務的相關流程，其重點就是以客戶為中心，建立差別化的服務渠道；以前臺為重點，以服務促營銷。要使轉型工作常態化，關鍵就是要明確各崗位的責任，并通過明確的考核機制來實現。要以“收入憑貢獻、增資憑效益”為原則，逐步建立分條線、分崗位的考核機制，修訂完善現有的《客戶經理考核辦法》、《網點績效考核辦法》、《柜員產品銷售考核辦法》等一系列激勵考核辦法，強化績效分配對員工的激勵作用。同時要加強過程管理，提高執行力，根據員工的銷售業績每月對網點及銷售隊伍進行排名、通報，變員工“等待營銷”為“主動營銷”。三是優化業務流程，提升網點銷售能力。優化業務流程既包括營業網點產品銷售和客戶服務流程的優化，也包括業務操作流程以及管理流程的優化。要大幅削減網點內的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網點的事后監督實施統一集中管理；將網點改造成產品銷售中心，客戶服務中心，將筆數眾多的簡單交易服務（如存取款、代收代付業務）轉移到自助及電子渠道；優化網點網絡，通過綜合性網點、銷售型網點、交易型網點和自助設備的合理布局，改善客戶服務。網點要注重整體協作，實行全員營銷。改變以往網點崗位人員單打獨斗的局面，要團隊作戰。要統籌制定網點內服務銷售方案、對公客戶營銷方案及走出去營銷方案，并根據不同的營銷方案制訂營銷策略，建立網點正、副職、大堂經理、客戶經理、柜員組成強大的全員參與的營銷團隊，改變“網點主任決定一切”的現狀。通過運用系統工具，促進轉型的深入，實現真正意義上的客戶分類、服務分層，真正實現“以產品為中心”的業務操作型管理模式向“以客戶為中心”營銷和服務管理模式的轉型。四是加強IT藍圖建設，構建高效運營體系。科技是第一生產力，現代商業銀行營業網點運行的基礎是信息科技。我國商業銀行營業網點能否轉型成功的一個關鍵環節是能否建立符合監管要求、滿足營業網點業務發展和內控管理需要、內外部用戶友好的業務操作系統和管理信息系統。我國商業銀行應加緊信息科技建設的步伐，逐步縮小與國外先進同業在信息科技方面的差距。在加強信息科技建設的基礎上，進一步完善營業網點的資金清算運營體系、現金管理運營體系、電子銀行運營體系、客戶信息運營體系、后勤管理運營體系等，構建高效的基于IT系統的商業銀行網點運營體系，以搶占市場先機。
　　
　　參考文獻：
　　1.趙國琴.國有商業銀行網點轉型探索[J].農村金