破局者朱福壽

3月17日，在十天的公示期滿后，作為中組部、國務院國資委對外公示的東風汽車公司總經理唯一人選，朱福壽順利出任東風汽車總經理將成定局。

朱福壽上任后，東風汽車公司董事長、黨委書記、總經理職務“一肩挑”局面終于打破。對于朱福壽本人來說，他在東風的仕途又站在了一個新起點。

唯一候選人

3月21日，也即公示后的第4天，《鄂商》給東風汽車公司黨宣部相關人士致電咨詢新任總經理相關情況，被告知，公司內部還沒有新總經理正式任命通知，相關情況一切以國資委公布為準，估計4月初會有結果。

早在2009年3月，東風汽車公司第八次黨代會上（詳見本刊2009年第4期“東風大選”）就傳遞出消息：中組部要改革央企董事長、黨委書記、總經理職務“一肩挑”局面，打破央企管理中“一把手”控制的局面，建立完善的現代化公司管理制度。

而這一結果，在兩年后才逐步落實。

從2010年11月份開始，東風汽車公司全球招聘總經理的選拔，開始秘密在國資委內部一個封閉的會議室舉行。包括朱福壽在內的五名東風汽車公司高管報名成為候選者，共有50名來自全球和國內各大汽車公司的卓越管理者參加。朱福壽成功入選前三名。直至今年3月，他被中組部、國資委確定為東風汽車公司總經理唯一候選人。

而相關時間，外界媒體已經給朱福壽起了個新名詞“汽車新徽幫”，他的往事隨之被推至到公眾眼前。

《鄂商》記者了解到，朱福壽1980年進入安徽工學院農機系學習，在四年后的畢業晚會上，他最后一個致辭。其他人都高高興興敬酒，他一舉杯，眼淚就下來了。當著全班36個同學的面，他哭了。朱福壽所在的農機專業入學時39人，畢業時37人。畢業聚餐的時候，大家每個人都要敬酒說句話，全班所有的同學那天都挺高興，祝酒致辭的時候都沒問題，最后一個輪到朱福壽的時候，就出了狀況。

朱福壽的同學認為，一方面，和大多數同學一樣，性格溫和的朱福壽對四年同窗面臨分別心中不舍，但是還有一個未經朱福壽本人證實的原因可能是：身為黨員和學生會干部的他被分配到同學們最不愿意去的十堰，也讓他比較傷感。當時，所有的指標都分配完畢了，最后只剩下兩個指標沒人愿意要。一個是去新疆，一個是去十堰。一個是太偏遠，一個是在深山里。輔導員為此找了朱福壽和另外一個同學談話，他們倆一個是黨員，一個是預備黨員。黨員得起帶頭作用，談話之后朱福壽接受了去十堰的分配。

不料，這次分配，改變了農村子弟朱福壽一生的命運。他1984年畢業進入東風汽車公司之后，正趕上東風汽車公司的一個高速發展期。

和大多數大學生一樣，個性樸實、凡事都較真的朱福壽在2001年成為東風公司的黨委常委、東風汽車股份公司副總經理之前，他在東風汽車公司車輪廠以及其前身第二汽車制造廠車輪廠一呆就是17年。從機械組技術員、工程師、副總工程師一路干到總經理、董事長。”

商用車出位

朱福壽在東風公司25年的經歷，可以簡單地分為兩部分，1984年到2000年在車輪廠；2000年之后主管“東風股份”。

外界對這位東風高管并不熟悉，除了偶爾在鄭州日產（東風股份子公司）的一些重大慶典和東風股份的經銷商大會上，可以見到他公開的談話，此外鮮有他的聲音出現。

2000年時，38歲的朱福壽由于前17年在東風車輪廠的杰出表現被委以重任，擔任東風股份總經理，其間通過不斷的擴張整合，在輕型車事業上取得了不菲的業績，為接任東風汽車公司總經理積累了資本。

東風股份作為東風集團成員，承擔著最龐雜的輕型車市場，多數產品屬于小眾市場。不過，最初東風股份是以輕卡和柴油發動機為主，當時已是多年虧損。朱福壽上任后，輕卡業務創立品牌區域專營直銷模式，當年企業就扔掉連續7年虧損的帽子，實現利潤5000萬元。其后，又引入康明斯合資項目。如今，東風康明斯已成為公司最主要的利潤來源。

2004年東風總公司將鄭州日產并入東風股份，擴充了SUV、MPV、皮卡、輕型工程車、跨界車等全系列的LCV（輕型商用車）產品線。其間，朱福壽在不斷完善和充實東風股份生產、銷售、研發等一套完整的價值鏈過程中，還在體制上進行了一系列改革。如在不停產情況下，實現了東風輕型商用車生產陣地大規模搬遷改造；注資1.2億元，完成常州生產基地籌建；特別是在銷售領域，組建了東風裕隆公司，引進了先進的營銷服務理念、管理方法和管理軟件，大大提高了“東風汽車”的品牌知名度和市場占有率，從而提高了整個東風輕型商用車的盈利能力。

至2010年，東風汽車實現銷量261萬輛，銷售收入3451.2億元，同比增長34.6%，利潤同比增長65%，這樣的規模在行業中僅次于上汽集團。

朱福壽曾在公開場合對媒體說：“我知道，這些年乘用車市場發展快，所以你們很自然更關注乘用車，但是真正有話語權、而且可以率先邁向海外市場的，肯定是商用車。大家都在瞄準乘用車，大干快上，但是對于東風來說，商用車是基礎，更是東風未來發展的重要一極。”

未來挑戰

盡管來自東風汽車公司內部高層，朱福壽的面臨的挑戰并不少。業內人士認為，主要有三方面：企業做強、整體回歸A股和國企用人機制改革。

一是東風汽車繼續做強，“東風汽車要做世界的東風”。東風汽車公司內部已經定下在2015年到2020年完成這一目標，這對東風汽車來說顯然壓力巨大。其實，在國內汽車集團跑馬圈地和進行轉型，東風汽車公司也在“十二五”尋求核心技術的突破。

東風汽車公司董事長、黨委書記徐平在內部會議上表示，根據面臨的形勢，結合公司的實際，“十二五”時期，東風汽車公司的總體發展思路，概括起來是：圍繞“一個目標”，做強做優，建設“國內最強、國際一流”汽車制造商。具體說，就是經營規模在高質量、可持續發展的基礎上向500萬輛邁進，突出抓好“兩項重點任務”，著力提升“五個方面能力”。

二是東風集團整體回顧A股市場。早在2010年年初，一位東風集團高層人士在就向媒體透露“相比借殼東風汽車和東風科技兩個上市公司，東風集團股份通過IPO回歸A股更為可行。”

目前東風集團股份是東風汽車公司香港上市公司，回歸國內A股融資的呼聲一直很高，其原因分別紅籌股回顧必要性和國內A股融資成本優勢。

三是國企用人機制改革。盡管東風汽車公司對高層進行人事調整，用人機制改革仍需進行。上海榮正咨詢有限公司副總經理何志聰媒體表示，從朱福壽出任新總經理人事改革上，主要解決央企“一把手”集權和管理層高層權責不分的難題，體現了人力資源最優化，但是國企改革中最重要的是高管“行政化”，讓企業董事會決定企業發展戰略和人事問題。